李丹娜

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，組建了越來越多集團(tuán)性公司。集團(tuán)公司想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職責(zé)作用至關(guān)重要。目前 RD 集團(tuán)高度重視財(cái)務(wù)管理工作，強(qiáng)化對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督管控，但在開展財(cái)務(wù)管理工作過程中還存在問題，本文針對(duì)性地提出了解決措施， 以期提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;問題;措施

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，起到了十分重要的管理作用。長(zhǎng)期以來，各下屬子公司財(cái)務(wù)部門獨(dú)立運(yùn)行，存在薄弱環(huán)節(jié)，迫切需要建設(shè)基于集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，推進(jìn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述

（一）財(cái)務(wù)管理概念

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，通過規(guī)劃資產(chǎn)規(guī)模，控制經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，是一項(xiàng)綜合性管理工作，其是依據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度， 按照財(cái)務(wù)管理原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要意義

第一，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要價(jià)值管理工作，作為一種經(jīng)營(yíng)管理手段，貫穿企業(yè)設(shè)立、融資、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)分配等全過程。第二，財(cái)務(wù)管理能夠進(jìn)行集團(tuán)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)和促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展。在戰(zhàn)略分析、長(zhǎng)期規(guī)劃、投資人關(guān)系、公司理財(cái)、并購(gòu)重組、資本運(yùn)作等方面是重要的設(shè)計(jì)者和參與者，能夠保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 實(shí)現(xiàn)效益最大化。

二、RD 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題分析

（一）RD 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

RD 集團(tuán)依靠盤錦市化工資源，經(jīng)過十余年發(fā)展， 由單一的生產(chǎn)公司逐步發(fā)展成為集團(tuán)性公司。目前，財(cái)務(wù)管理工作沒能跟上企業(yè)發(fā)展，在經(jīng)營(yíng)過程中的矛盾日漸突顯，其需要由經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)管理向集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，形成集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控體系。

（二）RD 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.財(cái)務(wù)集中管理不全面

目前針對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)集中管理只開展了資金集中管理和投融資集中管理，依靠銀行提供的結(jié)算技術(shù)手段，采用零余額賬戶管理模式對(duì)下屬子公司的資金進(jìn)行歸集，和投融資集中審批和辦理。存在兩點(diǎn)不足： 第一，缺少會(huì)計(jì)核算的集中，沒有明確有關(guān)會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)處理方法等。第二， 財(cái)務(wù)管理模式過度分權(quán)，財(cái)務(wù)管理集中度不夠。造成集團(tuán)整體全面預(yù)算管理開展、執(zhí)行不到位，收入、成本管控有缺失，沒有開展收入集中管控、“兩金”集中管控、應(yīng)收票據(jù)集中管控等未形成集中管控體系。

2.內(nèi)部審計(jì)工作不全面

對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的重視程度不夠，是導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)工作不全面的根本原因。工作中主要是發(fā)揮監(jiān)督職能， 而評(píng)價(jià)職能，控制職能、服務(wù)職能存在缺失。第一，評(píng)價(jià)職能缺失，審計(jì)人員沒有把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估作為被審計(jì)活動(dòng)的重點(diǎn)，丟掉了最后一道防線的作用。第二，控制職能缺失，內(nèi)部審計(jì)工只針對(duì)財(cái)務(wù)部門，重點(diǎn)監(jiān)督和調(diào)查財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和可信度，并未對(duì)其他內(nèi)部控制的合理性和有效性提出意見。第三，服務(wù)職能缺失，把內(nèi)部審計(jì)工作作為事后評(píng)價(jià)的重要工具，不能服務(wù)于全局，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程完善、管理水平的提升等方面提出更為科學(xué)而有效的建議提出建設(shè)性地意見和建議，沒有發(fā)揮出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參謀的作用。

3.財(cái)務(wù)管理精細(xì)化不深入

目前，在實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過程中，盡管有財(cái)務(wù)管理制度和管理流程進(jìn)行約束，卻依然存在很多問題。表現(xiàn)在：第一，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范。包括會(huì)計(jì)憑證傳遞流程不正確，違反標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;會(huì)計(jì)憑證填制依靠習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)辦理，業(yè)務(wù)處理與流程、制度相不銜接。第二，年度預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行偏差率大，月度滾動(dòng)預(yù)算偏差率都非常大，最明顯是資金月度預(yù)算，說明預(yù)算精細(xì)化管理嚴(yán)重不足，預(yù)算管理不能起到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的引領(lǐng)作用。

三、加強(qiáng) RD 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施

（一）實(shí)施全面的財(cái)務(wù)集中管理模式

實(shí)施集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式既能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，也能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)范、統(tǒng)計(jì)口徑、縱橫向財(cái)務(wù)帳表等行為統(tǒng)一，能夠極大地保障全集團(tuán)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。第一，建立財(cái)務(wù)集中核算體系。第二，明確集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。第三，制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。按照集中管理目的，完善集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程。在流程設(shè)計(jì)上重點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算集中、財(cái)務(wù)管理集中、集團(tuán)資金集中三個(gè)方面，分步實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理。完善流程和相關(guān)制度是財(cái)務(wù)集中管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)，也是財(cái)務(wù)集中管理的關(guān)鍵。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作， 提高重視程度

要明確內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制、服務(wù)四個(gè)職能。能夠?qū)?jīng)濟(jì)活動(dòng)、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施獨(dú)立、為內(nèi)部經(jīng)常性的監(jiān)督和檢查，抓貪防腐，專項(xiàng)審計(jì)三個(gè)方面。圍繞集團(tuán)內(nèi)部控制工作展開審計(jì)工作，準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠地開展審計(jì)業(yè)務(wù)。第二，將風(fēng)險(xiǎn)管理為指導(dǎo)的思想運(yùn)用到內(nèi)部審計(jì)工作中。內(nèi)部審計(jì)的各項(xiàng)工作應(yīng)該反映風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，定期對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為審計(jì)的重點(diǎn)，列為被審計(jì)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。第三，向現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)角色轉(zhuǎn)變，當(dāng)好企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的參謀。作為業(yè)務(wù)開展的監(jiān)督者，立足于集團(tuán)全局，能夠提出合理化建議，監(jiān)督與服務(wù)并行，向增值型轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（三）推進(jìn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化，促進(jìn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理工作

必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，表現(xiàn)在：第一，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化，財(cái)務(wù)人員要按制度流程辦事。第二，預(yù)算管理一定要和相關(guān)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，一切以業(yè)務(wù)發(fā)生為基礎(chǔ)和條件，脫離了業(yè)務(wù)預(yù)算就成了空談。在預(yù)算的分解、執(zhí)行、控制、考核、分析上要有科學(xué)性和合理性，這樣才便于預(yù)算的控制和執(zhí)行。

四、結(jié)語

確立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，能夠提升集團(tuán)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。隨著 RD 集團(tuán)的發(fā)展，在實(shí)施 ERP 管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息化的推動(dòng)下，財(cái)務(wù)管理的效率和管理決策能力會(huì)逐步提升，開展宏觀管理。強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的工作職能，與財(cái)務(wù)管理相互配合，共同促進(jìn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。以加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化工作為前提，在預(yù)算管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)防范、財(cái)務(wù)分析、績(jī)效管理等方面提供更多的增值服務(wù)，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持與保障。

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（山東英才學(xué)院）