不要妄想對人才隊伍進行全面提升,企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉思路,針對每類人才倉建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn),對每類人才都有對應(yīng)的培養(yǎng)措施:第一類是“領(lǐng)軍人才”,他們擁有卓越的能力和強大的意愿,他們回答“做什么,做得對不對”的問題。這種人可遇不可求,培訓(xùn)對于他們的作用是“長波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。第二類是“中堅人才”,他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力,價值觀也充分與企業(yè)融合,他們回答“做了還是沒做”的問題。培訓(xùn)對于他們的作用是在“中波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。第三類是“工兵人才”,他們從事具體的業(yè)務(wù),回答“做得好不好”的問題。培訓(xùn)對他們有作用,而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。
轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取,做轉(zhuǎn)型的時候一定要把企業(yè)內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來,這樣才可能看到未來可增長的空間。保證在轉(zhuǎn)型過程中盈利,兩件事情要同步做:第一,存量要激活。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一定要激活,不能簡單地砍掉。把所有東西賣掉做新的東西,這不叫轉(zhuǎn)型,這叫跨界。轉(zhuǎn)型相對更復(fù)雜一些,一方面需要在原有業(yè)務(wù)上做出改變,另一方面需要做出新的業(yè)務(wù)。第二,增量增長。增量增長跟存量激活完全不同,一定要兩組人去做。增量增長這邊要做價值重構(gòu),整合資源,開放的組織平臺。
干部不是簡單地得到任命和獲得權(quán)力,而是要通過良好的溝通和組織氛圍的打造,獲得大家的逐步認(rèn)可。在干部履職的過程中,很重要的一項工作就是必須不斷提升員工的生產(chǎn)力。員工的生產(chǎn)力從哪來?包括兩個方面:能力和意愿。所以,主管的責(zé)任也包括兩個方面:第一,提升員工的工作意愿,激發(fā)他們的工作熱情;第二,提升員工的工作技能、經(jīng)驗,幫助員工發(fā)展能力。很多調(diào)查認(rèn)為,員工的側(cè)重點和干部認(rèn)為的員工的側(cè)重點存在很大的差異。所以,要想營造高績效的氛圍,建立高績效的組織文化,就要求干部必須走進下屬的內(nèi)心。
太多人關(guān)注邊界,而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬有引力,每一個物體因為質(zhì)量的存在,它會產(chǎn)生引力,會影響其他所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠(yuǎn),影響力越小,或者是它本身的質(zhì)量越小,變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的,所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人,給他們提供什么服務(wù)——我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。