穆勝 穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人

不要妄想對人才隊伍進(jìn)行全面提升，企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉思路，針對每類人才倉建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，對每類人才都有對應(yīng)的培養(yǎng)措施：第一類是“領(lǐng)軍人才”，他們擁有卓越的能力和強(qiáng)大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。這種人可遇不可求，培訓(xùn)對于他們的作用是“長波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。第二類是“中堅人才”，他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，價值觀也充分與企業(yè)融合，他們回答“做了還是沒做”的問題。培訓(xùn)對于他們的作用是在“中波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。第三類是“工兵人才”，他們從事具體的業(yè)務(wù)，回答“做得好不好”的問題。培訓(xùn)對他們有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。

陳春花 北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長

轉(zhuǎn)型是一個內(nèi)生能力的獲取，做轉(zhuǎn)型的時候一定要把企業(yè)內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來，這樣才可能看到未來可增長的空間。保證在轉(zhuǎn)型過程中盈利，兩件事情要同步做：第一，存量要激活。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一定要激活，不能簡單地砍掉。把所有東西賣掉做新的東西，這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界。轉(zhuǎn)型相對更復(fù)雜一些，一方面需要在原有業(yè)務(wù)上做出改變，另一方面需要做出新的業(yè)務(wù)。第二，增量增長。增量增長跟存量激活完全不同，一定要兩組人去做。增量增長這邊要做價值重構(gòu)，整合資源，開放的組織平臺。

洪天峰 華夏基石商學(xué)院大師塾首席導(dǎo)師

干部不是簡單地得到任命和獲得權(quán)力，而是要通過良好的溝通和組織氛圍的打造，獲得大家的逐步認(rèn)可。在干部履職的過程中，很重要的一項工作就是必須不斷提升員工的生產(chǎn)力。員工的生產(chǎn)力從哪來？包括兩個方面：能力和意愿。所以，主管的責(zé)任也包括兩個方面：第一，提升員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情；第二，提升員工的工作技能、經(jīng)驗，幫助員工發(fā)展能力。很多調(diào)查認(rèn)為，員工的側(cè)重點(diǎn)和干部認(rèn)為的員工的側(cè)重點(diǎn)存在很大的差異。所以，要想營造高績效的氛圍，建立高績效的組織文化，就要求干部必須走進(jìn)下屬的內(nèi)心。

王興 美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO

太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其他所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人，給他們提供什么服務(wù)——我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。