穆勝 穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人

不要妄想對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行全面提升，企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉(cāng)思路，針對(duì)每類(lèi)人才倉(cāng)建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每類(lèi)人才都有對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)措施：第一類(lèi)是“領(lǐng)軍人才”，他們擁有卓越的能力和強(qiáng)大的意愿，他們回答“做什么，做得對(duì)不對(duì)”的問(wèn)題。這種人可遇不可求，培訓(xùn)對(duì)于他們的作用是“長(zhǎng)波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。第二類(lèi)是“中堅(jiān)人才”，他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力，價(jià)值觀也充分與企業(yè)融合，他們回答“做了還是沒(méi)做”的問(wèn)題。培訓(xùn)對(duì)于他們的作用是在“中波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。第三類(lèi)是“工兵人才”，他們從事具體的業(yè)務(wù)，回答“做得好不好”的問(wèn)題。培訓(xùn)對(duì)他們有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。

陳春花 北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

轉(zhuǎn)型是一個(gè)內(nèi)生能力的獲取，做轉(zhuǎn)型的時(shí)候一定要把企業(yè)內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來(lái)，這樣才可能看到未來(lái)可增長(zhǎng)的空間。保證在轉(zhuǎn)型過(guò)程中盈利，兩件事情要同步做：第一，存量要激活。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一定要激活，不能簡(jiǎn)單地砍掉。把所有東西賣(mài)掉做新的東西，這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界。轉(zhuǎn)型相對(duì)更復(fù)雜一些，一方面需要在原有業(yè)務(wù)上做出改變，另一方面需要做出新的業(yè)務(wù)。第二，增量增長(zhǎng)。增量增長(zhǎng)跟存量激活完全不同，一定要兩組人去做。增量增長(zhǎng)這邊要做價(jià)值重構(gòu)，整合資源，開(kāi)放的組織平臺(tái)。

洪天峰 華夏基石商學(xué)院大師塾首席導(dǎo)師

干部不是簡(jiǎn)單地得到任命和獲得權(quán)力，而是要通過(guò)良好的溝通和組織氛圍的打造，獲得大家的逐步認(rèn)可。在干部履職的過(guò)程中，很重要的一項(xiàng)工作就是必須不斷提升員工的生產(chǎn)力。員工的生產(chǎn)力從哪來(lái)？包括兩個(gè)方面：能力和意愿。所以，主管的責(zé)任也包括兩個(gè)方面：第一，提升員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情；第二，提升員工的工作技能、經(jīng)驗(yàn)，幫助員工發(fā)展能力。很多調(diào)查認(rèn)為，員工的側(cè)重點(diǎn)和干部認(rèn)為的員工的側(cè)重點(diǎn)存在很大的差異。所以，要想營(yíng)造高績(jī)效的氛圍，建立高績(jī)效的組織文化，就要求干部必須走進(jìn)下屬的內(nèi)心。

王興 美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO

太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬(wàn)有引力，每一個(gè)物體因?yàn)橘|(zhì)量的存在，它會(huì)產(chǎn)生引力，會(huì)影響其他所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人，給他們提供什么服務(wù)——我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。