洛伯定理

美國管理學(xué)家洛伯發(fā)現(xiàn)，對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是自已在場時的情況，而是不在場時會怎樣。如果只想讓下屬服從，那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不在身邊時，他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。這種現(xiàn)象被稱為洛伯定理。

20世紀(jì)80年代中期，某重型汽車集團引進了奧地利斯泰爾公司的重型卡車技術(shù)，產(chǎn)品大批投入市場。一次，斯泰爾公司一個年輕的售后服務(wù)人員到中國服務(wù)，看見一輛斯泰爾車停在招待所門口，車上落滿灰塵。他得知這輛車是其他廠制造的，出了問題未來得及修理，只好停在這里。這位服務(wù)人員二話沒說，一頭鉆進車底修了起來，翻譯幾次叫他吃完飯再修，他毫不理睬，直至修好為止。他說：“只要是斯泰爾車，不管是誰制造的，不管在哪里，代表的都是斯泰爾的形象，我有責(zé)任把它修理好?！?/p>

洛伯定理告訴我們，要想讓員工在領(lǐng)導(dǎo)不在場的時候知道該怎樣做，必須建立切實可行的制度和規(guī)程，并把責(zé)任落實到每個員工身上，讓員工成為工作責(zé)任的主人。

員工離開領(lǐng)導(dǎo)的指令就不知所措，那是領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)方面出了問題。一個人的時間、精力、知識和能力都是有限的，領(lǐng)導(dǎo)者不要做別人能做的事，而只做必須由自己來做的事。

綜觀成功的企業(yè)，既包括許多被認(rèn)為相對分權(quán)的企業(yè)，也包括許多被認(rèn)為相對集權(quán)的企業(yè)，它們的授權(quán)程度并沒有一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，但它們的共同之處在于，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在場的時候，員工知道如何處理隨機事件，尤其是關(guān)乎企業(yè)命運的突發(fā)事件。

霍布森選擇效應(yīng)

1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他宣稱，“我的馬隨便挑，保證價格便宜。”霍布森的馬圈很大，馬匹很多，然而馬圈只有一個小門，高頭大馬出不去，只有瘦馬小馬才能從門里出來。買馬的人左挑右選，不是瘦的，就是弱的。后來，管理學(xué)家西蒙把這種沒有余地的所謂選擇譏稱為“霍布森選擇”，意即小選擇、假選擇。

大同小異的選擇就是假選擇。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后只是一個低級的、形式主義的決策結(jié)果。從社會心理學(xué)角度來說，霍布森選擇是社會角色扮演者的一大忌諱。誰陷入霍布森選擇困境，誰就不可能進行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、工作和生活。道理很簡單：好與壞、優(yōu)與劣都是在對比中發(fā)現(xiàn)的，一個人在進行判斷、決策的時候，必須在多種可供選擇的方案中取舍。只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的可能方案供對比選擇，才算得上判斷。

如果管理者用別無選擇的標(biāo)準(zhǔn)來約束和衡量下屬，必將扼殺多樣化的思維，也扼殺了下屬的創(chuàng)造力。有的企業(yè)家在用人時，往往只在自己的圈子里挑選，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀況，就是陷入霍布森選擇困境。

在還沒有考慮各種可供選擇的方法之前，我們的思想是閉塞的。鑒于此，高效者頭腦中總是有多種備選方案，總是高度重視多方案選擇，因為他們始終認(rèn)為要有許多種可供采用的衡量方法，才可以從中選擇一種適當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>

在這里，生活的辯證法正如一句格言所說：“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是走不通的。”