何海燕

摘要：隨著報業(yè)集團(tuán)走向自收自支、自主經(jīng)營的改革發(fā)展道路，管理層為了確保集團(tuán)經(jīng)營活動能夠創(chuàng)造更多的利潤，并確保企業(yè)資產(chǎn)的安全性，開始加強(qiáng)內(nèi)部控制管理。而全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制管理的一個綜合性較強(qiáng)的工具，也逐漸被報業(yè)集團(tuán)重視。當(dāng)前，報業(yè)集團(tuán)普遍開展并實(shí)施全面預(yù)算管理，旗下各公司遵照并執(zhí)行各項規(guī)章制度，年末召開下年度預(yù)算工作會，制定戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，各公司自行細(xì)化分解任務(wù)并遵守執(zhí)行。文章在分析報業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，探討了報業(yè)集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，并針對性地提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理在報業(yè)實(shí)施時的對策建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;全面預(yù)算;預(yù)算管理;報業(yè)集團(tuán)

一、引言

預(yù)算是在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額的形式反映的企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動的具體計劃，是為企業(yè)目標(biāo)而對各種資源和企業(yè)活動的詳細(xì)安排。數(shù)量化和可執(zhí)行性是其最主要的特征，是將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具。全面預(yù)算體系主要包括三大塊：業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，是與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的輔助預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。專門決策預(yù)算是指針對一些不經(jīng)常發(fā)生、一次性的重要決策預(yù)算。財務(wù)預(yù)算作為總預(yù)算則是全面預(yù)算的最后環(huán)節(jié)包含現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計財務(wù)報表，用以反映企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

報業(yè)集團(tuán)作為以營利為目的的組織，經(jīng)濟(jì)效益是衡量一切經(jīng)濟(jì)活動的綜合指標(biāo)。集團(tuán)管理層充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，在認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑后，做出在一定時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)等方面的總體預(yù)測。實(shí)施全面預(yù)算能明確工作目標(biāo)，在經(jīng)過一系列量化的計劃安排后，使各部門了解整體的經(jīng)濟(jì)活動與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，明確各自的職責(zé)與努力的方向，從各自業(yè)務(wù)的角度使集團(tuán)經(jīng)營達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，通過全面預(yù)算的編制，有助于加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部各公司之間的相互交流溝通、平衡各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，還可以作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。目前，集團(tuán)內(nèi)部各下屬分公司發(fā)展水平參差不齊，只有通過全面預(yù)算管理，促進(jìn)收入增長、成本費(fèi)用降低，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

二、報業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)和問題

（一）預(yù)算的編制工作缺乏全員參與性

由于預(yù)算工作的最終形式是體現(xiàn)在財務(wù)報表上，集團(tuán)管理層也緊盯著報表上的各項數(shù)據(jù)指標(biāo)。管理層對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為預(yù)算編制只是財務(wù)部門的任務(wù)，在編制過程中不僅不重視，而且不配合不參與。在集團(tuán)下達(dá)任務(wù)目標(biāo)后，下屬各公司管理層并沒有安排各管理部門制定詳盡的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算的任務(wù)，反而讓財務(wù)部門在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行簡單地編制，這種行為顯然缺乏科學(xué)性。財務(wù)部門在預(yù)算管理中確實(shí)是起到關(guān)鍵作用，但在缺乏與業(yè)務(wù)部門溝通的情況下編制出來的預(yù)算目標(biāo)將會與實(shí)際產(chǎn)生較大偏差，也將不能夠真實(shí)地反映集團(tuán)下屬各公司各部門真正的履責(zé)情況。

當(dāng)前，市場競爭激烈，報業(yè)集團(tuán)的收入來源如果還是單純依靠報紙的發(fā)行和版面廣告的刊登是發(fā)展不長遠(yuǎn)的，與時俱進(jìn)地拓展各式各樣的業(yè)務(wù)和舉辦各項活動來增加創(chuàng)收已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種形式。業(yè)務(wù)部門能夠制定一份詳盡的業(yè)務(wù)預(yù)算，提前全面地計算出收入、費(fèi)用才能有助于保證該項目的利潤，并且在執(zhí)行過程中才能不盲目地透支費(fèi)用。

（二）預(yù)算編制方式落后

目前，報業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算沒有使用專門的預(yù)算管理軟件。編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等一系列流程都是通過人工錄入Excel等辦公軟件來進(jìn)行處理的。隨著參與編制的人員越來越多，人工編制的弊端就凸顯出來。如編制工作不僅耗時費(fèi)力，而且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差，匯總工作復(fù)雜，反饋工作不及時等。

操作錯誤會導(dǎo)致大量的時間浪費(fèi)在排查數(shù)據(jù)錯誤上，而不是投入在戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)分析等真正預(yù)算工作上。并且，盡管花費(fèi)大量的時間形成了分析報表，得出來的預(yù)算結(jié)論數(shù)據(jù)往往跟實(shí)際情況有較大的偏差。

（三）全面預(yù)算總目標(biāo)制定過高

全面預(yù)算目標(biāo)是整個預(yù)算管理的起點(diǎn)，只有制定出合理的預(yù)算目標(biāo)，并將其分解至相應(yīng)的責(zé)任主體，才能確保集團(tuán)的管控能力有效地發(fā)揮作用。編制預(yù)算過程中，如何確定預(yù)算目標(biāo)是一個難點(diǎn)，如果制定的太低，起不到激勵作用;如果制定的過高，不僅收入壓力劇增，各項費(fèi)用也隨之水漲船高。

預(yù)算的本質(zhì)在于減小集團(tuán)日常經(jīng)營活動中的各項風(fēng)險，在編制過程中必須要考慮到市場的多變性，編制方法上也要增強(qiáng)彈性。報業(yè)集團(tuán)旗下?lián)碛斜姸嘧庸?，費(fèi)用構(gòu)成五花八門，如印刷成本、發(fā)行成本、活動成本等。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，由于各種不確定因素或者不可抗力原因，難免會遇到市場變化等原因，如遇到各項大型活動擱淺，在收入預(yù)算難以完成目標(biāo)的情況下，費(fèi)用卻仍然消耗殆盡，這就無法進(jìn)行有效的費(fèi)用控制，預(yù)算管理的控制作用就失效了。制定目標(biāo)需要切實(shí)可行，不可脫離實(shí)際。

（四）預(yù)算考核機(jī)制存在的問題

在全面預(yù)算管理運(yùn)行中，目標(biāo)的制定、內(nèi)容的編制、預(yù)算的執(zhí)行、結(jié)果的考核組成一個完整的系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)經(jīng)營活動的最終控制。預(yù)算考核管理機(jī)制可以對整個預(yù)算管理所實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評價，也是對管理者有效的激勵和約束，更是對每一位預(yù)算執(zhí)行者的貢獻(xiàn)做出考察和評價。對于績效考核，管理層經(jīng)常簡單的對總目標(biāo)一考了之，達(dá)到目標(biāo)利潤就開始兌現(xiàn)獎勵，往往容易忽略目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)構(gòu)成是否與編制的業(yè)務(wù)預(yù)算保持一致，如果是以犧牲集團(tuán)長期利益以確保年度目標(biāo)的完成，如不是通過正常的業(yè)務(wù)、成本的節(jié)約、費(fèi)用的控制等實(shí)現(xiàn)利潤，就算實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期目標(biāo)，也會不利于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理在報業(yè)實(shí)施的對策建議

（一）預(yù)算工作應(yīng)做到全員參與

全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)是一項集團(tuán)全員參與的管理，編制不應(yīng)當(dāng)只是財務(wù)部門的責(zé)任，而是集團(tuán)下屬各個公司每一位員工的責(zé)任。集團(tuán)上上下下共同參與，形成“人人頭上有指標(biāo)，人人心中有預(yù)算”的局面，才能激發(fā)出員工的積極性和能動性，提高全面預(yù)算管理的成效，確保順利完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

建立以全面預(yù)算管理為主線，構(gòu)建層級管理體系。全面預(yù)算管理應(yīng)劃分四個層級：決策層、管理層、考核層、執(zhí)行層，并做到統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理。首先，決策層制定結(jié)合經(jīng)營實(shí)際，制定全面預(yù)算管理年度總目標(biāo)。其次，管理層通過歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)擬定目標(biāo)、審議細(xì)化預(yù)算方案并組織下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。再次，考核層應(yīng)按月度、季度跟蹤管理，監(jiān)督執(zhí)行。最后，執(zhí)行層自行分解任務(wù)目標(biāo)，完成預(yù)算任務(wù)。

層級管理體系中需要每個崗位相互配合，相互制約，共同學(xué)習(xí)，并及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差。全員參與才能確保預(yù)算的編制具有科學(xué)合理性，使其更具有全面性和預(yù)見性。從而使年度總目標(biāo)的順利完成，推動報業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理水平的進(jìn)一步提高，增強(qiáng)市場競爭力。

（二）預(yù)算管理系統(tǒng)編制實(shí)現(xiàn)信息化

在集團(tuán)現(xiàn)有的金蝶EAS系統(tǒng)中增加預(yù)算編制模塊：如包含預(yù)算編制、對比分析、費(fèi)用控制等。通過預(yù)算的信息化處理，可以將預(yù)算工作逐步細(xì)化，讓業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算編制工作變的更輕松更簡單。通過預(yù)算信息化的實(shí)現(xiàn)，所有部門填報完各自相關(guān)情況之后，財務(wù)部門便能自動匯總結(jié)果，降低以往人工編制的隨意性，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確性和匯總工作的復(fù)雜性，并且管理層也能得到及時的信息反饋，對預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析。各個部門都能從繁雜的工作中解脫出來，集中更多的精力為集團(tuán)的發(fā)展做更好的貢獻(xiàn)。

整個集團(tuán)基于同一個共享數(shù)據(jù)平臺，進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析預(yù)測，有效避免了手工錄入、數(shù)據(jù)匯總，公式調(diào)整等高出錯率動作，從而大大提高編制效率，縮短編制周期，增強(qiáng)集團(tuán)的現(xiàn)代化管理水平。

（三）制定戰(zhàn)略目標(biāo)需要切合實(shí)際

集團(tuán)在預(yù)算管理須綜合考慮市場的多變性，在集團(tuán)對全面預(yù)算目標(biāo)制定過程中，應(yīng)相應(yīng)地制定一系列的管理規(guī)章制度，并結(jié)合自身經(jīng)營特色來保證目標(biāo)制定的合理性。

首先，財務(wù)部門提供歷年來的數(shù)據(jù)，管理層以此大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)并了解各競爭對手的經(jīng)營情況、市場景氣情況來探討分析年度應(yīng)該能完成多少利潤目標(biāo)。其次，集團(tuán)制定出全面預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)之后，應(yīng)結(jié)合下屬公司的意見進(jìn)行探討和修正，根據(jù)內(nèi)控制度來確保目標(biāo)的合理完善。制定出一個好的目標(biāo)不僅有利于預(yù)算管理工作的穩(wěn)步推進(jìn)，更有利于日常管理工作的有序協(xié)調(diào)，反之不好的目標(biāo)會使預(yù)算管理效果大打折扣，更會降低日常管理工作的效益?？傊?，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的價值最大化，對內(nèi)需充分考慮整合資源，對外需控制風(fēng)險，集團(tuán)上下對未來的發(fā)展方向意見統(tǒng)一，才能努力完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）重視預(yù)算分析，建立靈活的考核機(jī)制

由于多種不確定的客觀因素影響，在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，各部門應(yīng)定期分析預(yù)算完成情況，如月度、季度根據(jù)考核情況來查找原因，以確保工作的重心不偏移。

集團(tuán)下屬各公司應(yīng)以年度戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，細(xì)化分解至各部門并與各部門管理層簽訂責(zé)任狀，確定各部門年度目標(biāo)，來對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。預(yù)算考核通過對各部門的完成結(jié)果進(jìn)行檢查評估，并為獎懲激勵提供依據(jù)。將考核分為月度考核和年終考核。月度預(yù)考核設(shè)置績效獎金，考核完成任務(wù)目標(biāo)發(fā)放績效獎金，當(dāng)月考核達(dá)不到目標(biāo)暫扣績效獎金，直到年度任務(wù)目標(biāo)完成再一并發(fā)放績效獎金。如完不成年度目標(biāo)，則暫扣的績效獎金不予以發(fā)放。月度考核可以控制和調(diào)節(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，來確保年度預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，并為下年度的預(yù)算提供參考依據(jù)。強(qiáng)化考核機(jī)制，能增強(qiáng)員工的成就感，提高員工的能動性，提高集團(tuán)的管理水平。能夠明確集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，強(qiáng)化優(yōu)勢彌補(bǔ)不足，提升核心競爭力。

四、結(jié)語

綜上所述，報業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理是集團(tuán)在預(yù)算年度內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃的量化，而預(yù)算目標(biāo)的分解則是各預(yù)算執(zhí)行主體之間責(zé)任的劃分。通過預(yù)算目標(biāo)的分解，不僅保證了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，更能使集團(tuán)的戰(zhàn)略落到實(shí)處。在不斷優(yōu)化全面預(yù)算的實(shí)際管理過程中，需要更多的相關(guān)人員進(jìn)行更多的思考和完善，來尋求適合集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算管理方式，不斷提升報業(yè)集團(tuán)的價值，強(qiáng)化實(shí)施全面預(yù)算管理的能力。

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（作者單位：海西晨報社）