楊蕊

摘要：子公司財務(wù)運行直接影響到集團的財務(wù)情況。集團化管理模式下財務(wù)管理體系是適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，競爭日趨激烈的背景下的新情況、新形勢而誕生的，是系統(tǒng)的全面的創(chuàng)新。隨著公司規(guī)模不斷擴大，需要管理的事務(wù)越來越多。集團公司需要對子公司實施財務(wù)管控，以保證集團的經(jīng)濟利益，確保實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，進而有利于企業(yè)長期發(fā)展。文章通過探索和研究子公司財務(wù)管控模式，在充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合DT公司自身情況，選擇適合集團化管理體制下子公司的財務(wù)管控措施。從財務(wù)風險防范機制、統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺、預(yù)算管理、會計核算管理、資金集中管理、委派財務(wù)總監(jiān)、績效考核等方面進行分析，探討對子公司財務(wù)管控的措施。利用高效的信息化管理手段和統(tǒng)一的管理制度，明確職能定位和權(quán)責劃分，以保證財務(wù)管控的順利進行。通過不斷對現(xiàn)有工作進行總結(jié)、提高和完善，不斷創(chuàng)新管理手段和理念，進一步優(yōu)化集團化管理體制對子公司的財務(wù)管控，進而適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，推動企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團公司;子公司;財務(wù)管控;集團化管控模式

一、DT公司背景介紹

DT公司成立于1970年，歷經(jīng)多次體制調(diào)整，經(jīng)歷了從軍隊到地方，從交通局DT管理處到DT公司的政企分開等一系列發(fā)展歷程。

DT公司擁有我國的第一條地鐵，目前共有軌道交通線路22條、運營車站391座、運營里程637公里，全線網(wǎng)最高日客運量1348萬人次，在緩解地面交通擁堵、改善市民出行結(jié)構(gòu)、提升綠色出行比例方面發(fā)揮了重要的作用。

北京奧運會后， DT公司超常規(guī)快速發(fā)展，進入了大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)化運營階段，客運量持續(xù)增長，對此，DT公司實施了一系列以擴大管理幅度為目標的組織機構(gòu)和體制機制改革，為大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)化運營搭建管理平臺。在堅持直線職能制管理體制的同時，建立集團化管控體制。總部負責戰(zhàn)略、資源、運營管控;對二級企業(yè)進行專業(yè)重組，成立綜合性運營公司作為所轄線路綜合管理的責任主體，全面履行運營管理職能。通過一系列的改革舉措，構(gòu)建起適應(yīng)大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)化運營需要的管理平臺，公司組織規(guī)模逐步擴大，集團化的管理模式已見成效，并在應(yīng)對大客流沖擊、新線開通以及服務(wù)重大運輸保障任務(wù)中發(fā)揮了重要作用，各項主要運營指標在保持高水平的基礎(chǔ)上繼續(xù)穩(wěn)中有升。

借助深化國企改革的契機， DT公司對集團化管控模式不斷進行探索和優(yōu)化。通過機制體制改革、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，明確公司總部戰(zhàn)略管控中心、資源管控中心、運營管控中心的三個定位，梳理公司總部與所屬企業(yè)的責權(quán)劃分。以更好的適應(yīng)行業(yè)發(fā)展和市場化競爭趨勢，為DT公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)加強對子公司管控的必然趨勢

所謂集團化管控，是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過股權(quán)投資、合資和合作等方式，把多個企業(yè)的管理與經(jīng)營活動聯(lián)系起來進行協(xié)調(diào)運作。

隨著近年來運營里程迅速增長， DT公司已從高速發(fā)展階段進入高質(zhì)量發(fā)展階段。企業(yè)規(guī)模和員工隊伍不斷壯大，大規(guī)模更新改造，大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)化運營， 公司面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。DT公司需要管理和協(xié)調(diào)的事物越來越多，全部交由集團總部來決策勢必會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，尤其面對市場競爭日趨激烈的今天極為不利。為此， DT公司以“集團化、內(nèi)部市場化”為主線，以提高管理能力、擴大管理幅度和建立內(nèi)部競爭機制、提高運營管理水平為目標，開展了組織機構(gòu)、管理體制和機制的改革。

DT公司下屬企業(yè)共計28家，業(yè)務(wù)布局分為運營服務(wù)、增值服務(wù)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)三大板塊，其中運營服務(wù)和增值服務(wù)為主營業(yè)務(wù)。運營服務(wù)作為DT公司的首要主業(yè)，包括客運服務(wù)與維修服務(wù)。增值服務(wù)是客運服務(wù)的延伸，伴隨著運營服務(wù)的發(fā)展而發(fā)展，同時又有效豐富和提升運營服務(wù)品質(zhì)，是乘客服務(wù)的必要組成，具體包括附著在運營線路上的廣告、民用通信、商業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)。DT公司按照“高檔次、高品位、高水準和社會好評”的標準，進行運營線路增值服務(wù)業(yè)務(wù)的投資建設(shè)，在確保社會效益的同時，兼顧了經(jīng)濟效益。關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是與主營業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈上互相關(guān)聯(lián)、互為需要、相得益彰的業(yè)務(wù)。長期以來業(yè)務(wù)承載單位為分公司性質(zhì)，但隨著近年來一些子公司的相繼成立，子公司參與到運營服務(wù) 主業(yè)競爭之中，此外增值服務(wù)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)中的培訓咨詢、工程管理、車輛制造業(yè)務(wù)也均為子公司。DT公司的管理幅度不斷拓寬，所屬子公司數(shù)量逐漸增加，并且更多地參與到公司主業(yè)市場競爭行列之中，加強對子公司的管控已成為必然趨勢。財務(wù)管控作為集團化管控的重要組成部分，如何對子公司進行財務(wù)管控是值得深入研究并探索實踐的。

三、子公司財務(wù)管控模式的類型及選擇

（一）子公司財務(wù)管控模式的類型

集團化管控體現(xiàn)集團總部與子公司之間的權(quán)力和責任分配，是“集權(quán)”與“放權(quán)”的博弈和抉擇。DT公司立足自身，在充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，因地制宜地探索一條適合自身發(fā)展的集團化管控模式。財務(wù)管控是因企業(yè)資金、成本、費用、利潤及其分配等財務(wù)收支活動而產(chǎn)生的，在生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和關(guān)系，是企業(yè)管理的重要組成部分，可以有效的組織企業(yè)資金活動、處理企業(yè)同各方面的財務(wù)關(guān)系。按權(quán)利的劃分來看，企業(yè)財務(wù)管控體制主要分為以下三種類型。

1. 集權(quán)型財務(wù)管控模式

集權(quán)型財務(wù)管控是指企業(yè)的各種財務(wù)和決策權(quán)集權(quán)在集團總部，集團總部負責全集團所有事情的決策，管理企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，嚴格控制子公司的業(yè)務(wù)。其特點是財務(wù)管控決策權(quán)高度集中，下屬企業(yè)只負責執(zhí)行。優(yōu)點在于整合集團資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，加強風險控制。缺點在于子公司缺乏積極性和創(chuàng)造性，決策過于集中，一旦失誤損失較大。因此適用于企業(yè)集團規(guī)模較小，組建初期，子公司的管理水平較低的企業(yè)。

2. 分權(quán)型財務(wù)管控模式

分權(quán)型財務(wù)管控指集團總部完全放權(quán)，對下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作管理不加干涉，也不會對其戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。而主要通過財務(wù)手段管控，關(guān)注其財務(wù)目標的實現(xiàn)，強調(diào)結(jié)果控制。其特點是集團總部僅掌握重大財務(wù)決策權(quán)，子公司有較大自主權(quán)。優(yōu)點利于提高子公司積極性，緩解總部決策壓力。缺點不利于資源整合，對子公司監(jiān)控不夠，運營風險較大，影響規(guī)模經(jīng)濟。適用于對企業(yè)集團沒有重要影響的子公司。

3. 混合型財務(wù)管控模式

混合財務(wù)管控就是集團負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源需求平衡等，不干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團總部根據(jù)企業(yè)的實際情況，將集權(quán)與分權(quán)進行合理劃分，適度放權(quán)，強調(diào)程序控制。所屬企業(yè)作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。其優(yōu)點便于整合集團資源，提高所屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，提高決策效率和有效控制風險，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，適用于包括DT公司在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)集團。

（二）子公司財務(wù)管控模式的選擇

在集權(quán)與分權(quán)的選擇上，要根據(jù)具體問題而定。在方向性和戰(zhàn)略性問題的管控上采取偏集權(quán)型的管控，利用集團優(yōu)勢，將決策權(quán)集中于公司總部，最大限度的發(fā)揮集團各項資源優(yōu)勢，達到公司的整體目標。在具體性、戰(zhàn)術(shù)性的問題上采用偏分權(quán)型管控，由子公司各自運作，公司總部給予宏觀指導(dǎo)，既不影響公司內(nèi)各子企業(yè)的法人地位，又充分調(diào)動其主動性和創(chuàng)新意識。

要注意把握集權(quán)與分權(quán)的尺度和方法。在保證集團利益的前提下，既要發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，使財務(wù)管控更具靈活性，一切以完成DT公司目標任務(wù)，保證安全生產(chǎn)經(jīng)營，取得最佳經(jīng)營效益為設(shè)計原則。

四、對子公司財務(wù)管控的思路

對子公司的財務(wù)管控，要從風險管控機制、預(yù)算管理、資金管理、會計核算、派出財務(wù)總監(jiān)管理和績效考核等方面建立起有效的管控措施，以確保DT公司整體目標的實現(xiàn)、促進整體利益最大化。

（一）建立完善企業(yè)財務(wù)風險防范管理機制

企業(yè)財務(wù)管理工作大都是在各種風險和不確定狀態(tài)下進行的，搞好財務(wù)管理工作必須考慮風險因素。企業(yè)財務(wù)決策往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果，決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，只是一種近似的估計，而并不是未來準確的描述。此外，財務(wù)決策事項直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場是否景氣、市場價格和總體物價水平的波動等，都使得財務(wù)決策可能具有一定的風險。因此，需要建立健全DT公司對子公司的財務(wù)管控體系，制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。在實際執(zhí)行過程中做到有章可循，避免出現(xiàn)與DT公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖的行為。根據(jù)子公司的實際經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、可操作的財務(wù)制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批流程和賬務(wù)處理，提高各子公司財務(wù)報表的統(tǒng)一性與可比性。

（二）建立統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺

信息化平臺是實現(xiàn)對子公司財務(wù)管控的必要條件。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到對子公司財務(wù)控制的效率和效果，企業(yè)集團的財務(wù)管理需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供有關(guān)企業(yè)財務(wù)方面的信息。DT公司可以結(jié)合實際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件，采用現(xiàn)代化的管理手段加以管理，將所有子公司都納入財務(wù)信息化平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)及時傳遞，信息共享，對子公司財務(wù)數(shù)據(jù)實施實時監(jiān)控。

（三）全面預(yù)算管理

預(yù)算編制要圍繞集團戰(zhàn)略，DT公司按組織機構(gòu)實行全面預(yù)算管理兩級管理架構(gòu)，確保公司資源實現(xiàn)有效配置、促進企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，也為DT公司對子公司的管控和績效考核提供依據(jù)，實現(xiàn)對企業(yè)的統(tǒng)籌管理。相比原有的預(yù)算管理，新的全面預(yù)算管理更加系統(tǒng)和完善，強調(diào)可操作和可落實，通過預(yù)算管理將目標責任落實到各子公司。

（四）資金集中管理

資金統(tǒng)一管理是集團化財務(wù)管控的有利工具，DT公司運用資金統(tǒng)一結(jié)算平臺管理，實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)度、集中管理，優(yōu)化資金配置與結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成員單位之間內(nèi)部交易資金的實時劃轉(zhuǎn)，提高公司對整體資金狀況和各成員單位資金出入的動態(tài)掌控和有效監(jiān)管，有效防范資金安全風險，提高資金使用效率并從整體上得到最大的經(jīng)濟效益。

（五）會計核算管理

會計核算管理是集團化財務(wù)管理體系的重要組成部分，與全面預(yù)算管理相對應(yīng)。DT公司會計核算管理與全面預(yù)算無縫對接，實現(xiàn)了成本和資金有效控制、科學核算。集團總部及所屬子公司統(tǒng)一執(zhí)行國家相關(guān)財經(jīng)紀律、會計準則及公司財務(wù)制度，保證財務(wù)核算數(shù)據(jù)的真實可靠，會計核算、分析數(shù)據(jù)口徑一致。

（六）財務(wù)總監(jiān)委派制度

建立對子公司委派財務(wù)總監(jiān)制，明確派出財務(wù)總監(jiān)的工作職責和工作權(quán)限，參與子公司的管理與決策，促進子公司的財務(wù)監(jiān)督管理，確保DT公司各項制度的貫徹和落實，維護公司整體利益。

（七）落實對子公司的績效考核

為促使子公司與DT公司集團戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)各子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)特點，設(shè)置考核指標體系。指標應(yīng)科學合理，評價應(yīng)具針對性、有效性，建立有效的績效考核辦法和激勵約束機制，充分調(diào)動子公司負責人的積極性。

五、子公司財務(wù)管控的保障措施

（一）建立配套的管理制度

集團管控機制能否有效順暢運轉(zhuǎn)，離不開配套的各項管理制度。管控的基礎(chǔ)是制度，制度流程是構(gòu)建管控體系的重要手段。設(shè)計和構(gòu)建各項管理制度應(yīng)緊密圍繞實現(xiàn)DT公司集團化有效管控模式，與子公司按照法人治理機制形成資本紐帶關(guān)系，通過一系列相關(guān)的管理制度進行規(guī)范。

（二）強化責任意識，明確職能定位及權(quán)責劃分

集團管控機制主要分為戰(zhàn)略管控機制、公司治理管理機制、財務(wù)管控機制、人力資源管控機制等。DT公司對各業(yè)務(wù)板塊及其對應(yīng)的承載單位的管控模式確定，有賴于公司總部的功能定位和公司與所屬企業(yè)的權(quán)責劃分。只有公司整體上理清各層級關(guān)系，對子公司按照權(quán)、責、利對等的原則，明確相應(yīng)的管控機制，區(qū)別管控范圍和途徑，財務(wù)管控的模式與方向才能更加清晰，管控手段才能更加準確而有力度。

（三）高效的信息化管理手段

管理信息化是保障管控落地的有效手段，有利于控制風險、提高決策效率和降低控制成本。DT公司對子公司的管控基本上是通過設(shè)置子公司治理結(jié)構(gòu)、輸出基本管理制度、人事控制、財務(wù)控制、戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理等方面實現(xiàn)。通過各種方法拓寬集團總部與子公司的信息交流渠道，保障財務(wù)信息流通的時效性和準確性。集團總部在職責范圍內(nèi)對子公司的經(jīng)營活動提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和咨詢服務(wù)，并做好監(jiān)督工作。

六、結(jié)語

集團化管理模式下對子公司財務(wù)管控是適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的新情況、新形勢而誕生的，是系統(tǒng)的全面的創(chuàng)新。它既是對原有財務(wù)管理模式的借鑒性繼承，又是基于DT發(fā)展新形勢的系統(tǒng)的提升。

DT公司開啟了集團化管理模式下對子公司財務(wù)管理體系的建立和實施過程。子公司作為集團公司的重要組成部分，需要尋找合適的控制途徑，通過不斷創(chuàng)新管理手段和理念，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。加強子公司的財務(wù)管理力度，落實集團化管控，要把握好集權(quán)與分權(quán)的尺度，提高管理措施的有效性，最大限度的發(fā)揮財務(wù)資源的協(xié)同效益，降低財務(wù)與經(jīng)營風險，促進子公司健康有序發(fā)展，為公司的穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的內(nèi)部支撐。

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（作者單位：北京市地鐵運營有限公司）