沈麗娟

摘要：面對政府對房地產(chǎn)行業(yè)的層層調控，房地產(chǎn)項目公司實際毛利率普遍較低，有的甚至虧損嚴重。但項目公司對資金管理仍不夠重視，資金管理依然存在著一些問題。文章從加強房地產(chǎn)項目公司資金管理的重要性出發(fā)，分析當下項目公司資金管理存在著資金預算管理形式化、融資方式單一、資金使用效率和銷售回籠率較低等問題，并從加強資金預算管理，拓寬融資渠道，提高資金使用效率和銷售資金回籠率，重視清算工作的角度出發(fā)探討了相關解決方案，以期提升項目公司資金運營能力，保持現(xiàn)金流穩(wěn)健的同時追求快速、健康的發(fā)展。

關鍵詞：房地產(chǎn)項目公司;資金管理問題;對策

樓市調控自2017年始已歷時三年有余，在層層調控手段并舉的情況，國內(nèi)大小房企面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)行業(yè)土地紅利開始消失，行業(yè)利潤水平逐漸降低，競爭卻日趨激烈。而房地產(chǎn)項目建設開發(fā)周期長，存在著更多風險和不確定性，企業(yè)的經(jīng)營風險也越來越大，這對項目資金運營水平、流動性提出了更高要求。為了提升項目公司的經(jīng)營能力，越來越多房企開始注重資金管理效率的提升，在做好投融資管理的同時，向資金管理要效益，通過提升資金管理水平，以保障經(jīng)營活動獲得預期收益。

一、房地產(chǎn)項目公司資金管理概述

（一）房地產(chǎn)項目公司資金管理的概念

房地產(chǎn)項目公司資金管理是以資金為主體，圍繞整個開發(fā)階段進行優(yōu)化資金配置，引導資金合理流動，促進資金營運流動性、安全性和效益性協(xié)調統(tǒng)一，從而保證資金的正常運作，實現(xiàn)效益最大化。

（二）資金管理在房地產(chǎn)項目開發(fā)中的重要性

1. 有利于提升項目公司經(jīng)濟效益

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)逐漸從過去的暴利時代走向微利時代，迫使行業(yè)越來越注重通過運營能力的提升來撬動最大的經(jīng)濟效益。而運營模式和現(xiàn)金流有著密切的關系。房地產(chǎn)項目公司隨著銷售回款，現(xiàn)金流回正以后，項目超額資金反向貢獻，股東就可以用這部分超額資金來投資新項目，進行滾動開發(fā)，從而實現(xiàn)規(guī)模的發(fā)展。加快資金周轉，減少項目公司沉淀資金，提高資金使用效率，有助于提升項目公司的經(jīng)濟效益。

2. 有助于項目公司規(guī)避資金風險

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，期間容易受到政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境、宏觀調控政策等不可控制因素影響，具有不確定性。項目公司通過資金預算管理機制，統(tǒng)籌協(xié)調各開發(fā)階段的資金需求，做好各環(huán)節(jié)的資金綜合平衡，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生，確保資金在公司內(nèi)部的良性運作。并通過定期和不定期對資金預算執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取措施妥善處理，避免項目資金冗余或資金鏈斷裂，有助于規(guī)避項目公司的資金風險。

二、房地產(chǎn)項目公司資金管理存在的問題

房地產(chǎn)是高度資金密集型行業(yè)，占用資金量大、資金周期長、資金成本高。目前，項目公司雖然意識到資金管理工作的重要性，加強了對資金的管控，但在資金籌集、管理、運用等方面仍然存在著一些問題。

（一）資金預算管理流于形式

項目公司經(jīng)營班子成員很多都是工程、營銷出身，對資金管理工作缺乏思考，忽視融資、現(xiàn)金流對企業(yè)利潤的影響。預算編制隨意性大，往往為了保證資金的彈性而多報資金預算，不僅起不到應有的效果，還會嚴重影響財務人員的資金預算編制，導致資金預算無法發(fā)揮正常的作用，最終影響整個項目的資金調度，造成項目資金冗余或盲目貸款，資金使用效率低下。

（二）融資方式單一，資金成本高

房地產(chǎn)行業(yè)資金來源主要為企業(yè)自有資本、借款、銀行貸款、股權融資、銷售回款等。股權融資僅僅適用少數(shù)大型上市公司，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)高度依賴金融機構的貸款，銀行開發(fā)貸更成了項目公司唯一選擇途徑。由于房地產(chǎn)行業(yè)受金融政策的限制較多，各銀行要求項目公司自有資金投入比例高達30%～35%左右，且需《土地規(guī)劃許可證》、《土地證》、《工程規(guī)劃許可證》、《施工許可證》“四證”齊全方能發(fā)放貸款。項目公司依靠借入資金購買土地和支付前期開發(fā)費用，資金成本非常高。

（三）資金受控監(jiān)管，資金使用效益低下

政府為保護交易雙方的合法權益，確保商品房建設順利進行，加強了商品房預售資金監(jiān)管。對項目預售階段的全部購房款直接劃入監(jiān)管項目預售資金專戶中，預售資金監(jiān)管戶的資金只能用于監(jiān)管項目開發(fā)建設，項目公司需經(jīng)監(jiān)管銀行核準后才能支付。該賬戶只能等項目竣工驗收備案后方能撤銷解除，閑置資金無法及時回流股東，資金周轉緩慢，無形中又加大項目公司資金成本。

（四）銷售資金回籠率低

銷售回款是項目公司實現(xiàn)資金回籠的主要方式，但集團或項目公司往往將績效考核放在營銷人員的業(yè)績上，視銷售業(yè)績占比重于回款。由于該項業(yè)績并不是財務部和工程部的考核重點，而營銷人員又將重點工作放在房源的銷售和簽約上，回款意識不強，重視程度不夠。再加上營銷人員、銀行、客戶之間溝通不暢，客戶按揭資料提供不及時，各部門之間信息不對稱，以至于銷售進度與工程進度脫節(jié)，導致銀行遲遲無法放款，延長了銷售回款的時間，資金不能及時到位，嚴重時甚至影響工程款支付，反過來影響施工進度。

（五）忽視清算階段工作

房地產(chǎn)項目交付后，還面臨著稅務稽查風險、客戶斷供的擔保風險和持續(xù)經(jīng)營的管理成本及政策變動的不可預知等風險。但如后續(xù)無新的項目拓展，員工逐步分流到其他項目公司，項目清算工作往往無人推進。

三、加強房地產(chǎn)項目公司資金管理的對策

針對上述情況，房地產(chǎn)項目在開發(fā)建設中應著重加強以下幾方面的管控，以提升資金運營能力。

（一）建立全面預算管理機制，加強對預算資金執(zhí)行的監(jiān)控

建立健全全面預算管理機制，實施全面預算管理。要組織有關專業(yè)人員對預算進行嚴格的審查，對重點指標逐項進行測算與分析，將工程進度與支付計劃相結合，對巧立名目的預算要予以刪除，夯實費用預算。年度預算方案通過審批后要對預算執(zhí)行情況進行過程監(jiān)督，并將預算執(zhí)行結果作為績效獎懲的依據(jù)，這樣可避免預算管理流于形式，進一步增強項目公司對資金風險的管控，有效地監(jiān)督資金的使用。

（二）拓展融資渠道，降低資金成本

項目公司應對各種融資方式的資金成本、融資及歸還條件進行綜合比較分析，盡量選擇償還周期長、資金成本低的融資渠道，建立多元化的融資模式，最大限度地減少融資風險。

1. 通過資金引入或合作開發(fā)

拿地后引入合作方，共同開發(fā)建設。因項目土地成本較高，前期投入資金量大，合作開發(fā)可以減少前期資金的投入，財務風險比較低，但資金成本相對會高。一般根據(jù)項目公司盈余資金情況歸還借款，不需要定期償還債務，面臨償債風險也較低，能夠保證項目公司運營穩(wěn)定的開展。

2. 運用“供應鏈金融”支付工具

項目公司除了支付土地款外，工程款支付占用資金規(guī)模較大，資金主要來源有股東資金、開發(fā)貸、銷售回款等。其中，開發(fā)貸和銷售回款存在時間上的滯后，工程款支付安排嚴重影響到現(xiàn)金流回收時間和利潤。項目支付工程款時可采用ABS、浙商銀行A+B 、招商銀行支付通等多種“供應鏈金融”支付模式，不但可以解決項目工程款的支付，而且可以有效降低資金成本。

3. 融資方式多元化

項目公司要拓寬融資渠道，除了銀行貸款外，積極嘗試不同的融資方式。比如可以利用項目開發(fā)完成的商業(yè)、酒店等存量資產(chǎn)進行融資。另外，資金使用過程中，要盡可能利用好商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票等金融工具，有效降低資金成本。

（三）加快預售監(jiān)管資金的釋放

項目公司首先應將銀行融資方案與預售監(jiān)管資金監(jiān)管力度聯(lián)動前置。選擇融資方案時，應充分了解融資銀行對預售監(jiān)管資金執(zhí)行的要求，并將此作為融資條件加以考慮，擇優(yōu)選擇融資銀行。其次，應建立健全工程管理機制，在工程保質保量的基礎上，加快項目開發(fā)建設，盡早通過政府的竣工驗收，取得竣工通知后解除預售資金的監(jiān)督。最后，還可以與政府相關部門、銀行進行溝通，推進銀行保函替換同等額度監(jiān)管資金的監(jiān)管形式，由項目公司非監(jiān)管銀行出具的銀行保函向監(jiān)管資金銀行申請?zhí)鎿Q同等金額的監(jiān)管資金，這樣既確保了購房人、銀行、施工單位、農(nóng)民工的合法權益，又有利于項目公司資金的有效利用，同時也降低了政府對房地產(chǎn)公司的管理成本。

（四）加強銷售回款管理，保證銷售資金及時回籠

1. 明確回款考核節(jié)點，加大對回款的考核力度

營銷部是銷售回款的直接責任部門，項目公司不僅要對營銷人員銷售去化考核，也要對銷售回款進行考核，將銷售回款的及時性與銷售提成、獎勵掛鉤，設定回款考核具體節(jié)點。在涉及銀行按揭回款時將財務部同時列入考核獎勵范疇。

2. 發(fā)揮財務部門的監(jiān)督作用

財務部門應優(yōu)化銷售回款統(tǒng)計臺賬，定期統(tǒng)計客戶簽約、按揭資料齊全、辦理預抵押和銀行放款時間，及時與營銷部門進行溝通，并與營銷部門一起進行原因剖析，提出應對措施。

3. 確?？蛻艏皶r辦理房產(chǎn)證，解除連帶擔保責任

商品房預售時涉及按揭的銀行都要求開發(fā)商為小業(yè)主按揭進行擔保，只有客戶辦理了《不動產(chǎn)登記證》及《房屋他項權證》后才能解除公司的連帶擔保責任。項目公司應按考核細則先發(fā)放90%的銷售傭金，剩余10%作為交付提留，待業(yè)主辦妥房產(chǎn)證并解除連帶擔保責任后才予發(fā)放，確保掃尾工作有人負責，以降低公司的財務風險。

（五）重視清算階段工作

房地產(chǎn)企業(yè)土地增值稅和增值稅都按預計毛利率或預征率預交稅款，如預交大于實際應交稅金，稅務清算后還面臨大額退稅的情況。房產(chǎn)項目交付后，要盡快啟動稅務清算，在做好項目清盤、資產(chǎn)清理、人員調配、工程結算、質保金退回等運營掃尾工作的同時，要圍繞項目土地增值稅、增值稅清算及工商注銷展開工作。通過各部門相互配合，順利完成清算階段各項工作任務，退回多交稅款，從而鎖定項目公司最終收益。

四、結語

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營風險加大，對項目資金運營水平、流動性提出了更高要求。為了提升項目公司的經(jīng)營能力，項目公司只有注重資金管理效率的提升，在做好投融資管理的同時，向內(nèi)部要效益，加快銷售資金的回籠，合理安排資金支出，資金營運使用效率才能不斷提升。

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（作者單位：綠城房地產(chǎn)集團有限公司）