馬可欣

一家充滿斗志的創(chuàng)業(yè)公司和一家善于后發(fā)先至的大公司，在同一個(gè)賽道上相遇，會(huì)發(fā)生什么？

有兩種結(jié)局是顯而易見(jiàn)的：大公司贏，或者創(chuàng)業(yè)公司贏。但還有一種狀況是，它們誰(shuí)也沒(méi)有戰(zhàn)勝誰(shuí)，在漫長(zhǎng)而巨大的投入中，拋灑金錢(qián)和耐心。它們看到了一個(gè)大的機(jī)會(huì)，卻進(jìn)入到一個(gè)大坑里。

它們的競(jìng)爭(zhēng)不像拋硬幣，結(jié)果是正面或反面。它們長(zhǎng)期僵持，又都不愿放棄。

生鮮B2B企業(yè)美菜和美團(tuán)旗下的快驢正面臨著這樣的處境。

中國(guó)有上千萬(wàn)餐飲商家，食材從農(nóng)戶到餐飲商家要經(jīng)歷層層經(jīng)銷商。在這個(gè)規(guī)模1.5萬(wàn)億元上下，但供需極為分散的食材市場(chǎng)中，始終沒(méi)有為餐飲商家服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。直到2014年，美菜誕生。四年后，其估值達(dá)到70億美元，成為行業(yè)龍頭。同年，美團(tuán)進(jìn)入該賽道，取名“快驢”。

到今天，美菜做了七年，快驢做了四年，它們給商家提供的商品從米面糧油、肉果蔬菜到餐具、紙巾。但以整個(gè)食材市場(chǎng)規(guī)模而論，兩家公司仍然只是起步。一年幾百億GMV，看起來(lái)可觀，分到幾千個(gè)品類上，一個(gè)品類至多幾億，對(duì)應(yīng)食材市場(chǎng)動(dòng)不動(dòng)就千億規(guī)模的品類，加上地域分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)。批發(fā)市場(chǎng)的菜，餐飲商戶打個(gè)電話半天就能送達(dá)，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。加上小餐廳不低的倒閉率，平臺(tái)的客戶留存率都不理想，據(jù)悉，快驢留存6個(gè)月以上的新客不超過(guò)40%。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)沒(méi)能創(chuàng)造出比菜場(chǎng)旁幾人經(jīng)營(yíng)的小食配商更多的價(jià)值。它們感受到了挫敗。

一位美菜員工感嘆：“我們總認(rèn)為自己處在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們就是一個(gè)銷售農(nóng)產(chǎn)品的公司?！?/p>

不是所有大行業(yè)都能產(chǎn)生大公司，也不是所有行業(yè)都適合被互聯(lián)網(wǎng)改造。于是有人發(fā)問(wèn)，這一代的企業(yè)家和投資人都無(wú)比相信賽道的重要性，但如果賽道錯(cuò)了，怎么辦？

美菜崛起

美菜創(chuàng)始人劉傳軍出生于山東沂蒙山一戶貧窮的農(nóng)民家庭。他稱自己對(duì)中國(guó)農(nóng)民的苦難有切身體會(huì)。他8歲下地干農(nóng)活，初高中學(xué)費(fèi)是借來(lái)的，14歲，跟著父親修過(guò)從山東濰坊到萊陽(yáng)的高速公路?？佳衼?lái)到北京，工作、創(chuàng)業(yè)，他改變了自己的命運(yùn)，并希望以一己之力可以改變部分農(nóng)民的命運(yùn)——而這一想法他說(shuō)自己在大二回鄉(xiāng)的火車上就有了。

劉傳軍會(huì)在各種場(chǎng)合談起他和美菜的使命——通過(guò)改變中國(guó)農(nóng)業(yè)，為農(nóng)民謀幸福。他無(wú)數(shù)次告訴公司員工：“去世后，我希望在墓碑上刻‘這是一個(gè)改變中國(guó)農(nóng)業(yè)的人?！彼f(shuō)得真誠(chéng)，有時(shí)會(huì)眼含熱淚。

劉傳軍自稱是“困難興奮者”，處境越難越有斗志。2009年從中科院空間物理學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，劉傳軍干了九個(gè)月芯片研發(fā)后辭職創(chuàng)業(yè)——更準(zhǔn)確說(shuō)是做小買(mǎi)賣——銷售有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品。干了一年，失敗了。他說(shuō)當(dāng)時(shí)每天看一檔名為《致富經(jīng)》節(jié)目熬過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)夜晚，床底則塞滿滯銷的農(nóng)貨。

劉傳軍創(chuàng)業(yè)失敗那一年，美團(tuán)成立，傳單發(fā)到劉傳軍小區(qū)門(mén)口，他對(duì)團(tuán)購(gòu)有了興趣。他去了美團(tuán)和窩窩團(tuán)面試。

當(dāng)時(shí)美團(tuán)二十來(lái)人，一個(gè)月給劉傳軍2000元底薪，窩窩團(tuán)加CEO只有三人，告訴他沒(méi)工資。他選擇加入窩窩團(tuán)，因?yàn)樗X(jué)得在一個(gè)三人公司里，比在一個(gè)二十來(lái)人的公司，有更多屬于他的機(jī)會(huì)。

從銷售做到聯(lián)合創(chuàng)始人，劉傳軍確實(shí)獲得了他想要的機(jī)會(huì)。但一個(gè)人的機(jī)會(huì)不等于一家公司的機(jī)會(huì)，窩窩團(tuán)輸給美團(tuán)。

2013年離開(kāi)窩窩團(tuán)時(shí)，劉傳軍沒(méi)攢下什么錢(qián)，沒(méi)房沒(méi)車。他31歲了，他不想休息。那一年冬天，他只身去了山東、云南、四川、河南的農(nóng)產(chǎn)品基地，坐著菜農(nóng)的卡車一路顛簸到北京，他想看看整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨绾芜\(yùn)轉(zhuǎn)。

工作中的美菜網(wǎng)蔬果加工員。圖/人民視覺(jué)

回到北京，劉傳軍租一輛面包車，在小區(qū)門(mén)口談了三家餐廳（客戶），每日凌晨2點(diǎn)開(kāi)車到批發(fā)市場(chǎng)幫它們買(mǎi)菜，相當(dāng)于食配商。眾人行遠(yuǎn)，一人行快，他沒(méi)有立刻找團(tuán)隊(duì)，而是一人測(cè)試了兩個(gè)月，因?yàn)樗X(jué)得自己輸不起。

劉傳軍當(dāng)時(shí)有一個(gè)近乎完美的假設(shè)，餐廳需求穩(wěn)定，且需求量大。如果有足夠大且穩(wěn)定的規(guī)模，他就有機(jī)會(huì)跳開(kāi)中間商到產(chǎn)業(yè)鏈的上游，把農(nóng)產(chǎn)品更高效地流到城市里來(lái)，幫農(nóng)民增收。

2014年6月6日，美菜成立。劉傳軍買(mǎi)來(lái)一只活公雞，要和團(tuán)隊(duì)一起“歃血為盟”。但最后公雞沒(méi)殺成，因?yàn)樗麆傉伊藥讉€(gè)技術(shù)出身的合伙人，他擔(dān)心把他們嚇跑了。

劉傳軍販賣夢(mèng)想，也親自賣菜。他不知疲倦，凡事親力親為。今天他依然會(huì)去倉(cāng)庫(kù)通宵。他常到一線和客戶聊天，銷售賣不出去的東西，他都能賣出去?！八偰茏寣?duì)方知道‘我會(huì)幫你?！币晃幻啦藛T工說(shuō)。

2015年到2018年，是美菜高速發(fā)展，也是最順利的四年。劉傳軍吸取了做團(tuán)購(gòu)的教訓(xùn)，業(yè)務(wù)在北京跑通之后，很快擴(kuò)張到全國(guó)。2016年開(kāi)始優(yōu)化供應(yīng)鏈，做集采、同采，嘗試做自有品牌。

2015年美菜趕超并收購(gòu)了行業(yè)第一名“飯店聯(lián)盟”，美菜A輪、B輪投資方藍(lán)湖資本的胡博予在一篇文章中記載過(guò)這段歷史：

“美菜憑著我們200萬(wàn)美元的過(guò)橋貸款，已經(jīng)追平了飯店聯(lián)盟的規(guī)模，并融到了3000萬(wàn)美元的B輪。在接下來(lái)兩三個(gè)月，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，開(kāi)拓15個(gè)城市。又過(guò)了兩三個(gè)月，融了C輪1億多美元，然后一騎絕塵?！?/p>

美菜把大量資金投入到補(bǔ)貼上，油、糧食、面粉是重點(diǎn)補(bǔ)貼品類。這些品類最能帶來(lái)規(guī)模。1元錢(qián)補(bǔ)貼到菜上，能帶動(dòng)7元到8元的交易額，到油上能帶動(dòng)30元到50元。

2017年美菜在人工成本較低的四五個(gè)二線城市盈利了。2018年又?jǐn)U了一批城。2017年美菜銷售額約80億元，2018年達(dá)到220億元。

充裕的資金、狼性的團(tuán)隊(duì)、跨區(qū)域的供應(yīng)鏈能力、夢(mèng)想改造中國(guó)農(nóng)業(yè)的好故事，讓美菜活了下來(lái)，逐漸壯大。

舉目望去，行業(yè)里找不到對(duì)手。

2018年1月完成4.5億美元的E輪融資后，美菜又在10月完成了8億美元的E+輪融資，投資方有老虎環(huán)球基金和高瓴資本，估值達(dá)到70億美元。這也是迄今為止美菜的最后一次融資。

美團(tuán)追趕

2018年，美菜高歌猛進(jìn)之時(shí)，它的C輪投資方美團(tuán)入局了。該年1月，快驢在上海開(kāi)城。

美團(tuán)也帶著自己的使命。一位美團(tuán)人士轉(zhuǎn)述CEO王興當(dāng)時(shí)對(duì)內(nèi)的發(fā)言——圍繞著餐飲商戶，把它們所有高頻需求做深做透是美團(tuán)長(zhǎng)期價(jià)值的基礎(chǔ)。該人士說(shuō)，快驢是美團(tuán)不能輸?shù)馁惖?，否則美團(tuán)對(duì)核心商戶的覆蓋就有缺口。

快驢的探索始于2015年秋，首任負(fù)責(zé)人是金鑫，試點(diǎn)城市有當(dāng)時(shí)美菜沒(méi)有涉足的石家莊。但2018年大規(guī)模開(kāi)城后很長(zhǎng)一段時(shí)間，快驢的業(yè)務(wù)策略是摸著石頭（美菜）過(guò)河。一位業(yè)內(nèi)人士曾調(diào)侃，“美菜這家公司的商業(yè)價(jià)值之一可能就是為快驢降低了試錯(cuò)成本?！?/p>

美菜很不忿，它的一位高管說(shuō)，“我們干啥快驢就跟在后面ctrl+c和ctrl+v?！?/p>

上述快驢人士反駁，“你不能只看到抄的方面，我們改的動(dòng)作也非常明顯。抄可能是因?yàn)闆](méi)看懂，改一定是因?yàn)橄朊靼琢恕！?/p>

比如在擴(kuò)張上，美菜下沉哪個(gè)縣城，快驢就跟去哪個(gè)縣城。但一位美菜人士認(rèn)為“快驢比美菜執(zhí)行得更到位”。因?yàn)樗趯?shí)地調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，快驢在下沉縣域簡(jiǎn)化流程，精益化去浪費(fèi)，時(shí)效和品質(zhì)的管控手段更到位。

就像美團(tuán)參與的任何一場(chǎng)戰(zhàn)役一樣，他們動(dòng)作迅速——九個(gè)月不到進(jìn)入了全國(guó)38個(gè)城市。2018年美團(tuán)成立快驢事業(yè)部，負(fù)責(zé)人是美團(tuán)高級(jí)副總裁陳旭東。

快驢很快遇到了問(wèn)題。開(kāi)城后，快驢進(jìn)行補(bǔ)貼，同時(shí)允許批發(fā)商注冊(cè)和下單。但補(bǔ)貼下會(huì)出現(xiàn)“李老板賣給快驢的東西又被李老板買(mǎi)回去”的情況。

一位快驢人士說(shuō)，規(guī)模到一定程度后，建立起好的渠道分銷體系和價(jià)格梯度，賣貨給批發(fā)商是應(yīng)該做的。但快驢基礎(chǔ)薄弱，給員工壓力和資源，又缺乏約束。2019年一季度快驢虧損率比美菜更高。

但美團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)就在于，它們總能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤。在當(dāng)年的一次月會(huì)中，美團(tuán)高管們注意到了用批發(fā)刷GMV的現(xiàn)象，他們展開(kāi)了討論。

據(jù)上述快驢員工描述，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)：“拋開(kāi)數(shù)字，我們就看一件事：你們?cè)谝粋€(gè)有人做了很多年的行業(yè)里做一件其他人沒(méi)有做的事，而且看起來(lái)取得了不錯(cuò)的效果。這里面有兩種可能性：一種是你們看到了所有人都沒(méi)有看到的機(jī)會(huì);另一種是那是個(gè)坑，所有人都知道那個(gè)地方有問(wèn)題，只有你們不知道?！?/p>

王慧文問(wèn)：“你們現(xiàn)在回答我到底是哪種情況？”

沒(méi)人回答。

掌管快驢一年多，2019年4月，陳旭東離職。時(shí)任快驢財(cái)務(wù)bp（businesspartner）郭萬(wàn)懷接任。郭萬(wàn)懷是美團(tuán)創(chuàng)始成員之一。

通過(guò)加強(qiáng)管理，員工和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很快感受到了變化：快驢在供應(yīng)鏈上“層層把關(guān)，每一個(gè)環(huán)節(jié)上出問(wèn)題都有追責(zé)”。

2019年底，快驢逐步將地方采購(gòu)的權(quán)限收回總部。此后，城市總只負(fù)責(zé)銷售線，且價(jià)格調(diào)控、補(bǔ)貼力度都受到北京總部的嚴(yán)格控制。同時(shí)，快驢注重對(duì)毛利的考察，銷售沒(méi)有定價(jià)權(quán)，但銷售主管需要對(duì)區(qū)域的交易額、總體毛利和單品類毛利負(fù)責(zé)，毛利不達(dá)標(biāo)需要找出解決方案，會(huì)限制銷售要多賣什么、少賣什么。

對(duì)比美菜，“膽子大、沒(méi)那么多的條條框框”，城市總負(fù)責(zé)“營(yíng)采銷倉(cāng)配”等所有環(huán)節(jié)。即便是一線銷售每月也有一定額度的調(diào)價(jià)權(quán)，能針對(duì)單一商戶改變部分商品價(jià)格。美菜的大區(qū)總、城市總也多為銷售出身，擅長(zhǎng)做規(guī)模。

快驢推行的“大中央小地方”管理結(jié)構(gòu)和美團(tuán)外賣、社區(qū)團(tuán)購(gòu)一脈相承，這樣的架構(gòu)更穩(wěn)固，但地方成績(jī)?nèi)Q于總部的決策質(zhì)量，擴(kuò)張速度會(huì)受影響。美菜的架構(gòu)下，地方速度更快，但更容易出錯(cuò)，且地方權(quán)力大，容易滋生腐敗。

嚴(yán)格治理下，快驢要求銷售“只碰餐飲商戶”，不允許開(kāi)拓批發(fā)商、便利店、水果店等潛在商戶。一位快驢離職員工覺(jué)得公司有時(shí)候卡得太死了，“我沒(méi)見(jiàn)過(guò)傳統(tǒng)B2B企業(yè)只做一個(gè)渠道的?！?/p>

在前端，快驢不允許對(duì)油進(jìn)行補(bǔ)貼，并將其設(shè)為高壓線。因?yàn)榧Z、油補(bǔ)貼ROI高，但留存低。而當(dāng)時(shí)美菜經(jīng)常組織高額補(bǔ)貼行動(dòng)，每次持續(xù)一個(gè)月。2019年6月，受美菜“夏季行動(dòng)”的影響，快驢部分區(qū)域整體業(yè)績(jī)掉了三分之二。

好處在于，在美團(tuán)，品控的高標(biāo)準(zhǔn)能保證商品和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定——供應(yīng)商、餐飲商戶、甚至美菜員工都向《財(cái)經(jīng)》記者表達(dá)過(guò)這一點(diǎn)。

但缺乏有效率的供給側(cè)解決方案時(shí)，過(guò)度的高標(biāo)準(zhǔn)會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。比如履約缺貨——有些商品快驢倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有庫(kù)存，需要當(dāng)天把訂單發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商加工完送到倉(cāng)庫(kù)，第二天一早再由快驢配送。供應(yīng)商將商品送到倉(cāng)庫(kù)時(shí)，需要經(jīng)過(guò)品控檢測(cè)。不合格就拒收，拒收就會(huì)造成履約缺貨，這帶來(lái)的用戶體驗(yàn)比缺貨還糟。

一位快驢人士說(shuō)，快驢的條線制或者美菜的大區(qū)制本質(zhì)上沒(méi)有優(yōu)劣，但陣型要匹配戰(zhàn)術(shù)?！拔覀冎皇前呀M織結(jié)構(gòu)調(diào)了，對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)解決方案并沒(méi)有很好跟進(jìn)?！?/p>

“有時(shí)等總部有了討論結(jié)果，地方上的戰(zhàn)役都已經(jīng)結(jié)束了?！彼f(shuō)。

接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的美菜和快驢員工都談到，兩家公司氣質(zhì)截然不同，但在某些地方相似：比如，管理層都喜歡頻繁更改策略。

一位美菜離職員工說(shuō)，很多模式，美菜嘗試過(guò)一個(gè)城市，跑了兩周，還沒(méi)跑通，就馬上要求推全國(guó)。探索時(shí)間不夠長(zhǎng)，模型的關(guān)鍵要素和城市特點(diǎn)都沒(méi)摸清楚。

長(zhǎng)久以往，一些一線員工形成了習(xí)慣：“老大講了，我先等等看，說(shuō)不定就變了呢?！?019年美菜嘗試做餐廳的點(diǎn)餐系統(tǒng)，劉傳軍定下了5000個(gè)銷售人員，每人一天推10家店，10天共推50萬(wàn)家店的目標(biāo)。但最終只完成了十幾萬(wàn)家店。目標(biāo)上激進(jìn)，執(zhí)行卻不嚴(yán)格?！皼](méi)完成就沒(méi)完成，找個(gè)理由就算了?！睅孜幻啦藛T工說(shuō)。

同樣是策略更改頻繁，原因卻不相同。美菜頻繁調(diào)整有時(shí)是出于CEO想快速前進(jìn)，而快驢的調(diào)整則更多體現(xiàn)了管理層的猶豫：一個(gè)拳頭剛打出去，又收回來(lái)。

2019年10月，快驢計(jì)劃在城市倉(cāng)建立加工中心，毛菜進(jìn)倉(cāng)，凈菜出倉(cāng)。比如50斤一包的土豆，在倉(cāng)內(nèi)拆包、打包，出去以后就是3斤、5斤、10斤裝。年底，加工倉(cāng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)，被視為快驢的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目。

郭萬(wàn)懷召開(kāi)了三次中層及以上干部會(huì)議，親自下地方區(qū)域看現(xiàn)場(chǎng)。五個(gè)月后，全國(guó)四個(gè)加工倉(cāng)上線。但此后項(xiàng)目又迅速喊停了。

一位快驢人士推測(cè)，喊停的原因是當(dāng)時(shí)來(lái)了一位蔬菜品類負(fù)責(zé)人，他極力推崇銷地加工。于是改做銷地加工，但做了半年，也沒(méi)成，該負(fù)責(zé)人也離職了。

更早開(kāi)啟加工倉(cāng)項(xiàng)目的美菜則堅(jiān)持了下來(lái)。這是劉傳軍引以為傲的創(chuàng)新之一，他說(shuō)加工倉(cāng)目前還在升級(jí)迭代，未來(lái)會(huì)變成美菜的利潤(rùn)源泉。

獨(dú)立運(yùn)營(yíng)兩年后，快驢在全國(guó)服務(wù)的商家規(guī)模約百萬(wàn)家。但回頭看，快驢的步子一直邁得很小。尤其在2020年美團(tuán)將重點(diǎn)投入社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)后，曾一度收攏生鮮戰(zhàn)線——快驢內(nèi)部調(diào)了10%的產(chǎn)研人員支持美團(tuán)優(yōu)選?？祗H2020年也沒(méi)有再開(kāi)新城，整體目標(biāo)是收縮虧損。

一位美菜前員工評(píng)價(jià)，美菜敢于嘗試，是行業(yè)內(nèi)踩坑最多、發(fā)現(xiàn)坑最快的公司。它的時(shí)間主要花在發(fā)現(xiàn)方向和實(shí)際去做上，但花在方法論沉淀和總結(jié)的時(shí)間很少。它們?nèi)狈ΧΓ袝r(shí)又太過(guò)冒進(jìn)。

而巨頭進(jìn)新賽道，它們耐得住虧損，在乎如何用正確的方法把正確的事情做對(duì)，但在很多時(shí)候，它們難免太過(guò)追求確定性，總是缺乏那么一點(diǎn)點(diǎn)踩坑的勇氣。

雙雙遇阻

劉傳軍說(shuō)自己的人生是倒著過(guò)的。他習(xí)慣先定一個(gè)目標(biāo)，再基于目標(biāo)反推當(dāng)時(shí)當(dāng)下該做什么。所以對(duì)他來(lái)說(shuō)，時(shí)間軸很重要，一件事要做三年還是五年，一份事業(yè)要做十年還是三十年。時(shí)間軸不同，做事的節(jié)奏、方法、路徑也不同。

規(guī)劃錯(cuò)了，可以調(diào)整，但如果現(xiàn)實(shí)中調(diào)整空間沒(méi)了，他便只能摁下清零鍵，重新計(jì)時(shí)。

按照他2019年的規(guī)劃，2020年美菜將繼續(xù)高增長(zhǎng)，糧油蔬菜堆滿80萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，上千輛貨車24小時(shí)不停歇在全國(guó)奔走。于是他豪擲幾億元在全國(guó)租下并改造大量的倉(cāng)庫(kù)。

但疫情到來(lái)，一半以上倉(cāng)庫(kù)閑置。2020年上半年幾乎沒(méi)生意。“很難很難”，沒(méi)辦法，那就優(yōu)化成本，同時(shí)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，美菜一度嘗試給C端送菜。原有的融資計(jì)劃也被打斷。

2020年美菜GMV不足300億元，公司目標(biāo)從追求增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向追求盈利。

一位美菜前員工反思，2018年前，錢(qián)一輪一輪進(jìn)來(lái)，成本上不控制。2018年后，自營(yíng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)就應(yīng)該調(diào)整、修煉內(nèi)功，但美菜沒(méi)這么做。

這并不奇怪，因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)業(yè)公司會(huì)停下來(lái)。

2020年下半年，自營(yíng)模式為主的美菜開(kāi)始在部分城市試點(diǎn)做平臺(tái)模式。平臺(tái)模式能更快擴(kuò)大規(guī)模、豐富商品種類。

快驢跟進(jìn)。2021年春節(jié)，快驢要求21天上線平臺(tái)模式，內(nèi)部被稱作“21天項(xiàng)目”。今年一季度，快驢開(kāi)展“百城攻堅(jiān)戰(zhàn)”，迅速開(kāi)拓約70個(gè)城市，以三線城市為主。“立完項(xiàng)之后直接總動(dòng)員，動(dòng)員之后就硬上?！币晃豢祗H人士回憶。

另一位美團(tuán)人士轉(zhuǎn)述，當(dāng)時(shí)有人向王興匯報(bào)平臺(tái)模式的構(gòu)想，王興問(wèn)：“這是陸戰(zhàn)還是海戰(zhàn)？”王興認(rèn)為，陸戰(zhàn)是拉鋸戰(zhàn)，落后是暫時(shí)的，部隊(duì)被打到山溝去，將來(lái)還可以反攻;在海戰(zhàn)中失利則意味著被一炮擊沉。

上述人士認(rèn)為，平臺(tái)之戰(zhàn)屬于海戰(zhàn)。平臺(tái)有雙邊效應(yīng)，一旦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)先打開(kāi)規(guī)模，會(huì)形成不可彌補(bǔ)的差距——所以應(yīng)不惜代價(jià)迅速跟進(jìn)。

迅速擴(kuò)張下，美菜、快驢在倉(cāng)儲(chǔ)物流、業(yè)務(wù)管理上的支出高企。一位接近美團(tuán)的人士表示，目前的行業(yè)毛利，僅夠支撐物流成本，有些城市甚至都無(wú)法覆蓋物流成本。“如果單純追求GMV，下沉沒(méi)有問(wèn)題，但這是一個(gè)巨虧的生意?！?/p>

業(yè)務(wù)沒(méi)有像預(yù)想中大規(guī)模增長(zhǎng)，同時(shí)虧損加劇。幾個(gè)月后，同時(shí)踩下油門(mén)的兩家公司又同時(shí)踩下了剎車。2021年8月，美菜和快驢停止擴(kuò)張，快驢在部分城市暫停服務(wù)。

一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)擺在面前，美菜、快驢這些平臺(tái)十年內(nèi)或許都很難干過(guò)一批、二批、菜場(chǎng)這些個(gè)體戶。此前一位行業(yè)人士就指出，目前美菜和快驢在三四線及以下城市的效率，還不及本地小食配商。

個(gè)體戶靈活性高，且每日十幾個(gè)小時(shí)全年無(wú)休工作，將明天要配送給餐廳的菜手寫(xiě)在一個(gè)小本子上的效率未必不如互聯(lián)網(wǎng)公司花幾百萬(wàn)開(kāi)發(fā)的管理工具。且他們?nèi)棵舛惢虬礄n口按年象征性收一點(diǎn)戶頭稅，而大平臺(tái)合規(guī)成本就不低。

比如“紅黃貨”在中國(guó)餐飲食材市場(chǎng)是很大的生意。紅貨指過(guò)期商品，黃貨指臨期商品，便宜的自助餐廳是這類商品的主要消費(fèi)者。

據(jù)了解，快驢在某個(gè)城市聯(lián)系到了當(dāng)?shù)刈畲蟮亩寡抗?yīng)商，它們的豆芽在超市里賣了十幾年。但快驢很快發(fā)現(xiàn)，這家供應(yīng)商泡豆芽的地下水不符合落菌檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)卣脖犚恢谎坶]一只眼。而如果想在線上賣豆芽，合規(guī)是必須的。

生鮮供應(yīng)鏈需要解決的問(wèn)題是商品非標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不透明。一個(gè)辦法是實(shí)現(xiàn)上游的標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化意味著通過(guò)管理、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)手段，進(jìn)行低成本的分揀和劃分，找出不同品質(zhì)，賣出最好價(jià)格，滿足各類餐廳對(duì)于價(jià)格、品質(zhì)的不同要求。其難點(diǎn)在于餐飲供應(yīng)鏈條長(zhǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)增加的成本不高，但加起來(lái)相對(duì)于商品本身的價(jià)值很高?！斑@事很難，做成至少要10年以上時(shí)間，才能真正建立壁壘?！币晃恍袠I(yè)人士說(shuō)。

批發(fā)市場(chǎng)的菜打個(gè)電話半天就能送達(dá)，美菜和快驢則是今天下單、明天配送。一年即便只有1%的晚點(diǎn)率，也意味著每個(gè)客戶每年會(huì)出現(xiàn)兩三次晚點(diǎn)。一次晚點(diǎn)就可能讓一個(gè)客戶流失。據(jù)悉，快驢留存6個(gè)月以上的新客不超過(guò)40%。

“傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)的客戶這么流失，批發(fā)商們?cè)缢懒?。歸根結(jié)底，美菜和快驢的用戶為什么會(huì)走？說(shuō)明整個(gè)服務(wù)是有問(wèn)題的，而這個(gè)問(wèn)題被蹭蹭往上漲的數(shù)字給掩蓋了?！鄙鲜鋈耸空f(shuō)。

一位行業(yè)人士曾指出，互聯(lián)網(wǎng)降低了交易成本，但流量紅利結(jié)束后，世界被逼著回歸到對(duì)真實(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率、供應(yīng)鏈效率的追求。中國(guó)農(nóng)業(yè)大而不強(qiáng)、流通環(huán)節(jié)損耗高，這些都是互聯(lián)網(wǎng)公司暫時(shí)無(wú)力解決、卻繞不開(kāi)的基礎(chǔ)性問(wèn)題。

“我越來(lái)越認(rèn)識(shí)到這個(gè)行業(yè)如此之慢，如此需要耐心?！眲鬈娬f(shuō)，他之前覺(jué)得用資本、用互聯(lián)網(wǎng)的力量可以縮短時(shí)間?！坝X(jué)得十幾年就可以了，現(xiàn)在覺(jué)得30年可能都不一定。”

艱難探索

一場(chǎng)風(fēng)暴之后，當(dāng)初青睞美菜的投資人早已不再關(guān)注這個(gè)賽道，早期“拿命工作”的員工很多已經(jīng)離開(kāi)這個(gè)行業(yè)。美菜和快驢依然咬緊牙關(guān)，艱難探索。

現(xiàn)階段，兩家公司都處于調(diào)整期。

今年8月，美菜總部人員收縮。去年美菜總部遷至王府井，租下了三層樓，其中一層如今已關(guān)閉。美菜停止了對(duì)油和面粉這兩個(gè)量大但是毛利低的品類的補(bǔ)貼，從關(guān)注GMV到關(guān)注毛利率。同時(shí)把部分總部的采購(gòu)人員下放到一線，僅保留自營(yíng)商品中50個(gè)最大的品牌由總部管理，其余全部放給城市。

食配商的優(yōu)勢(shì)在于靈活，但它沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。調(diào)整后，美菜城市一線采銷的靈活性增加。一些大品類往上游走，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。美菜與黑龍江850農(nóng)場(chǎng)的合作是一個(gè)例子。850農(nóng)場(chǎng)有50萬(wàn)畝水田，每年提供九成產(chǎn)量、3.4億斤大米給美菜。這些米可供2000萬(wàn)北京人民吃兩個(gè)月。

劉傳軍說(shuō)，他們不僅幫上游銷售，還希望可以慢慢參與到上游的利潤(rùn)分配，如一起研發(fā)半成品和預(yù)制菜。按照他的構(gòu)想，美菜一年一個(gè)品類賣幾千萬(wàn)，相對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)很小，但是這個(gè)規(guī)模已經(jīng)可以找廠商合作，進(jìn)行定制化生產(chǎn)了。

劉傳軍此前在接受媒體采訪時(shí)表示，美菜面臨最大的挑戰(zhàn)是農(nóng)產(chǎn)品沒(méi)有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。今天他回到現(xiàn)實(shí)，不再試圖解決這個(gè)終極問(wèn)題。

調(diào)整帶來(lái)了兩個(gè)結(jié)果：調(diào)整初期GMV持續(xù)下降，近期有回升，目前美菜單月GMV在20億-25億元;但利潤(rùn)大幅改善，前線已經(jīng)回正，客戶留存率也得到改善，流失率和客戶倒閉率基本持平。

同時(shí)期，快驢負(fù)責(zé)人由郭萬(wàn)懷變?yōu)樵祗H商品部負(fù)責(zé)人高雨龍。不少人對(duì)這個(gè)任命感到意外，因?yàn)楦哂挲埬瓿醪艔目祗H的財(cái)務(wù)bp轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)商品采購(gòu)。一位接近美團(tuán)的人士分析，讓一位財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人接手快驢，釋放了一個(gè)信號(hào)，明年快驢的戰(zhàn)略會(huì)轉(zhuǎn)向以控制規(guī)模和成本為主。

美團(tuán)人士稱，美菜UE優(yōu)化的代價(jià)是降規(guī)模和砍人頭，快驢的增長(zhǎng)沒(méi)那么快，但各項(xiàng)指標(biāo)更健康。

在大公司，只要核心團(tuán)隊(duì)看好，即使持續(xù)虧損的業(yè)務(wù)也一直能活。一位熟悉美團(tuán)的人士稱，美團(tuán)在決定大力投入一個(gè)業(yè)務(wù)前，都需要能把賬算清楚，或者看到一個(gè)大的突破口，所以快驢至今還處在模式探索期。

探索期——這是個(gè)可能準(zhǔn)確但留有余地的表達(dá)——但作為CEO的劉傳軍不能這么想，更不能這么說(shuō)。

快驢是美團(tuán)的分子，而美菜之于劉傳軍是分母。輸贏對(duì)于他們來(lái)說(shuō)分量不同。對(duì)于大公司的很多新業(yè)務(wù)，贏，不足以扭轉(zhuǎn)整個(gè)公司的增長(zhǎng)問(wèn)題，輸，僅僅意味著輸?shù)粢环N可能性。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)業(yè)務(wù)的輸贏往往意味著所有，所有的時(shí)間、金錢(qián)和夢(mèng)想。他沒(méi)有退路。

眾人行易、一人行難

一位美菜離職員工將改造餐飲供應(yīng)鏈比作拼樂(lè)高，“那種賊貴賊大的樂(lè)高”。他說(shuō)，美菜現(xiàn)在只是個(gè)把樂(lè)高抱回家，打開(kāi)了包裝，拼了幾塊的孩子。

改造是如此緩慢和艱難，一線城市的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)一般能提供5萬(wàn)-8萬(wàn)個(gè)SKU，美菜SKU接近1萬(wàn)，但客戶平均僅購(gòu)買(mǎi)5種商品，今年才上升到7種。

經(jīng)過(guò)了幾十年的發(fā)展，中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通依然落后，且中間的浪費(fèi)巨大，不止農(nóng)民，整個(gè)鏈條里，沒(méi)有一個(gè)角色是賺錢(qián)的。以蔬菜為例，其流通成本占菜價(jià)的50%-60%才是核心矛盾。

這意味著里面有巨大的改造空間，而改造會(huì)帶來(lái)更巨大的社會(huì)價(jià)值。

今天很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都在從C端往B端走，去到產(chǎn)業(yè)鏈上游。不止美團(tuán)，阿里、京東、拼多多都在這么做。美團(tuán)從快驢、美團(tuán)優(yōu)選切入，拼多多定位全球最大農(nóng)業(yè)和日用品平臺(tái)，想改變農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)流通效率。阿里巴巴早在2010年就布局農(nóng)業(yè)，但數(shù)字農(nóng)業(yè)基地、農(nóng)品供應(yīng)鏈歸屬B系，而海量用戶歸屬淘系，今天阿里也試圖將B系和淘系在組織上合并打通。

美菜只是眾多參與者中的一個(gè)。這些參與者們實(shí)力各異，它們起點(diǎn)不同、路徑不同，都面臨著同樣巨大的挑戰(zhàn)和不確定的未來(lái)。但眾人行易、一人行難，他們中尚且無(wú)人退縮。

“要想在這個(gè)行業(yè)做事情，我們唯一成功的要素，就是我們真的能像農(nóng)民一樣干活。”一位行業(yè)從業(yè)者說(shuō)。

曾經(jīng)有人評(píng)價(jià)，美菜和快驢都沒(méi)有做錯(cuò)，是賽道錯(cuò)了。這句話的邏輯是，短時(shí)間內(nèi)，這個(gè)賽道無(wú)法產(chǎn)生大公司，帶來(lái)超額回報(bào)。但把時(shí)間軸拉長(zhǎng)來(lái)看，這個(gè)賽道并沒(méi)有錯(cuò)，只是所有人抵達(dá)終點(diǎn)的時(shí)間都變長(zhǎng)了。