李智奇 劉夏 薛濰璘

摘 要：自2013年起，大型企業(yè)加快了建設財務共享的步伐，截至2019年5月，49%中央企業(yè)已開啟財務共享模式。但在運營初期，內(nèi)部優(yōu)化需求及外部發(fā)展趨勢促使企業(yè)以建設一流財務共享中心為目標，不斷優(yōu)化建設方向，調(diào)整策略。本文從戰(zhàn)略與組織、流程與制度、人員與發(fā)展、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、績效管理五個方面對一流共享服務中心建設情況進行研究，并以云南電網(wǎng)公司財務共享中心為例，探索一流財務共享中心建設未來發(fā)展規(guī)劃。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);財務共享;云南電網(wǎng)

一、引言

財務共享服務中心是基于“服務共享”理念提出的一種財務管理形式，通過對傳統(tǒng)財務流程中操作流程高度重復的會計職能進行剝離，并單獨成立服務中心進行統(tǒng)一的處理，從而達到資源整合、流程標準、成本降低、集中管控等效果。相較國外，中國財務共享服務起步較晚，目前僅在中興、華為、海爾等大型全球化企業(yè)中形成領(lǐng)先實踐經(jīng)驗，中央、國企財務共享仍處探索階段。但近年來，隨著經(jīng)濟變革程度不斷加深，分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)探索利用信息技術(shù)促進會計工作集中管理，持續(xù)推進全球業(yè)務信息化、財務服務集中化。但企業(yè)亟需針對初建過程中凸顯的問題進行深入探討，探索財務共享服務管理的優(yōu)化改進方向。

在理論研究領(lǐng)域，財務共享服務中心是公司財務管理模式的創(chuàng)新，簡化了財務流程，拓展了財務職責（李桂榮、劉卓然，2017），通過資源整合與聚集，統(tǒng)一了操作標準（李瑩，2020）。在此基礎(chǔ)上，伴隨智能技術(shù)發(fā)展，財務機器人、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈等新技術(shù)，為企業(yè)探索智能財務建設提供了支持（劉梅玲、黃虎，2020）。因此，國內(nèi)財務共享服務已經(jīng)從最初的費用共享，多組織業(yè)務審核的共享1.0時代，經(jīng)歷了全面共享、追求運營精細化管理的共享2.0時代，而今已朝著全球共享、智能共享、數(shù)據(jù)共享演進，進入了財務共享3.0時代（尚惠紅，2017）。

通過文獻回顧和實踐梳理發(fā)現(xiàn)，面對數(shù)字經(jīng)濟環(huán)境及業(yè)財融合的趨勢，利用“大智移云物區(qū)”等先進技術(shù)向業(yè)務部門提供端到端數(shù)字化、智能化、高效化服務已成一流財務共享模式發(fā)展趨勢。企業(yè)需積極向智能管理、價值管理為核心的一流智慧財務共享模式轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的良性經(jīng)營、穩(wěn)步成長、可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

二、一流財務共享體系建設思路

企業(yè)財務共享服務中心可從戰(zhàn)略與組織、流程與制度、人員與發(fā)展、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、績效管理五個方面，對標國內(nèi)外一流財務共享中心，結(jié)合數(shù)字化技術(shù)發(fā)展趨勢，探討一流財務共享服務體系建設思路。

第一，一流財務共享中心戰(zhàn)略與架構(gòu)定位準確，財務職責清晰、財務團隊專業(yè)有素。其中，在戰(zhàn)略定位方面，傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)、跨國企業(yè)更傾向于建設“成本型”共享服務中心，期望借助其集約化達到提升運營效率提升、節(jié)約成本等目的;大型國企、企業(yè)更關(guān)注共享模式下的集團管控落實、風險防范，其共享中心更多定位為“管控型”;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共享服務中心更強調(diào)建設快速響應、迭代優(yōu)化的“服務型”共享服務中心。但打造“以規(guī)范化、標準化基礎(chǔ)交易處理為基石的財務業(yè)務處理中心，以高效化、過程化、智能化為導向的智能管控創(chuàng)新中心，以長期積累、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息為支撐的共享數(shù)據(jù)支持中心，以為組織提供良性的人才梯隊為目標的財務人才培養(yǎng)中心”為一流財務共享共同價值定位目標。在架構(gòu)設計方面，就宏觀架構(gòu)而言，半數(shù)以上企業(yè)選擇下級單位各自建立共享服務中心，企業(yè)共享服務中心的整體規(guī)模較小?？紤]到人員集中難度、流程改造難度、管理難度、溝通成本等因素，在共享中心建設初期，企業(yè)一般采用各自建立共享中心的模式。但從長遠考慮，更高集中度的區(qū)域共享或集團共享，利于在財務流程、數(shù)據(jù)標準、信息系統(tǒng)層面實現(xiàn)全面統(tǒng)一，發(fā)揮規(guī)模效應。就微觀架構(gòu)而言，一流共享一般以管理與核算分離為目標、效率與服務為并重設計共享中心組織框架。根據(jù)職能定位，在核心領(lǐng)導小組下設立基礎(chǔ)核算小組、專項職能小組、運營支持小組，發(fā)揮基礎(chǔ)核算、專項業(yè)務處理、運營管理、質(zhì)量監(jiān)督及系統(tǒng)運維等職能。在職責劃分方面，按照戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、專業(yè)財務、共享財務“四位一體”職責劃分方法，集團財務部、地市級財務部、財務共享中心等不同層級的財務部門被賦予不同的管控或服務職能，通過相互依存、相輔相成的溝通機制，在各自的維度內(nèi)發(fā)揮效能。在財務共享中心內(nèi)部，基于“四位一體”的財務管理體系，財務共享中心主要承擔共享財務職能，且其職責伴隨智能化、數(shù)字化水平提升，逐步向業(yè)務財務、專業(yè)財務職能拓展。

第二，一流財務共享中心業(yè)務流程、作業(yè)次序標準、簡化、規(guī)范，通過數(shù)字化、智能化手段應用，實現(xiàn)實時敏捷響應。其中，在標準操作方面，一流共享中心呈現(xiàn)全面的流程覆蓋趨勢，正逐步從核算共享向資金共享、稅務共享一體的方向發(fā)展。根據(jù)調(diào)查報告顯示費用報銷、采購到付款、資金結(jié)算、總賬到報表及固定資產(chǎn)核算，因其交易量大、標準化水平高、實施難度小等特點成為共享業(yè)務典型。同時在稅務管理方面，發(fā)票開具和納稅申報集中管理程度較高。在標準程度上，逐步從操作流程標準化、數(shù)據(jù)輸入標準化、審核要點標準化向數(shù)據(jù)挖掘標準化、智能風控標準化拓展。在內(nèi)控規(guī)范方面，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及配套指引文件要求，企業(yè)共享中心應開展內(nèi)部控制體系建設、實施、評價、監(jiān)督以及改進工作，健全符合本企業(yè)實際的內(nèi)部控制體系并有效執(zhí)行。一流共享中心大多以內(nèi)控稽核管理為手段、以獨立的運營監(jiān)督小組為支撐、以六西格瑪管理方法為指導，對財務共享中心在設計及執(zhí)行層面的內(nèi)控管理評價、監(jiān)督與改進進行全過程閉環(huán)管理。在流程效率方面，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，一流財務共享中心均開始利用數(shù)字化技術(shù)手段提升工作效率、工作質(zhì)量、節(jié)約成本、增加企業(yè)價值。一流共享中心大量使用財務機器人（RPA）代替人工操作和判斷，在賬務處理、發(fā)票認證、發(fā)票查驗、銀行對賬等流程中通過自動化手段大幅提升業(yè)務處理效率，提升流程處理的準確性。此外，一流財務共享已嘗試與移動互聯(lián)網(wǎng)整合，通過手機端移動辦公提升業(yè)務人員操作便捷性，為企業(yè)提供更高效的服務。

第三，一流財務共享中心人員結(jié)構(gòu)合理、晉升通道及專業(yè)人才培養(yǎng)機制完善，財務團隊高效、優(yōu)質(zhì)、持續(xù)。其中，在人員結(jié)構(gòu)方面，應用財務共享中心的企業(yè)，一流共享中心所服務的大型企業(yè)在采用共享模式后，員工結(jié)構(gòu)中最優(yōu)財務人員占比約在1.45%到3%之間;在財務團隊內(nèi)，財務操作人員與管理人員標準儲備比例約為4：1。一流財務共享中心以40歲以下年輕人為主，本科學歷員工占比達85%左右。在人員效率方面，依托數(shù)字化、智能化手段一流共享中心員工每人每天可處理40筆費用類核算業(yè)務、40筆采購到付款類業(yè)務或20筆資產(chǎn)核算類業(yè)務。在人員流動方面，為提升共享中心員工工作積極性，激發(fā)員工潛力，部分一流共享中心通過與培訓機構(gòu)合作，為員工提供在線課程培訓;定期組織員工交流分享業(yè)務操作及經(jīng)驗心得;制定明晰的員工輪崗機制、考核機制、晉升機制外，積極幫助共享中心員工走進數(shù)據(jù)、走進流程、走進業(yè)務、走進系統(tǒng)，引導員工向管理數(shù)據(jù)分析師、業(yè)務流程改造師、財務資源配置師、財務系統(tǒng)設計師等高級人才轉(zhuǎn)型。

第四，一流財務共享中心系統(tǒng)布局成熟，信息安全保障到位，全面提供跨組織、跨職能、標準化、精準化數(shù)據(jù)分析服務。其中，在系統(tǒng)布局方面，成熟運營的財務共享中心離不開互通互聯(lián)的系統(tǒng)平臺的支持。通過部署電子影像系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、進項稅發(fā)票系統(tǒng)、銷項發(fā)票系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)、供應商協(xié)同平臺等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)從交易數(shù)據(jù)采集、財務處理到數(shù)據(jù)分析的全過程自動化。各企業(yè)在完善系統(tǒng)連通性的同時積極探索大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)的應用，構(gòu)建遍布整個企業(yè)的數(shù)字網(wǎng)絡，使共享中心成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心和信息中樞。在信息安全方面，一流共享中心積極探索基于區(qū)塊鏈技術(shù)的財務共享服務，充分利用區(qū)塊鏈分布式、去中心化、可追溯、防篡改的特性保障數(shù)據(jù)安全。如通過將下屬單位的服務器與共享中心的服務器直接對接，通過智能合約進行業(yè)務核對，較少人為干預;同時在共享中心內(nèi)設置查看權(quán)限，各子模塊間僅可查看各自鏈條內(nèi)的數(shù)據(jù)，保障數(shù)據(jù)安全。區(qū)塊鏈內(nèi)每個節(jié)點獨立存儲，依靠共識機制保證存儲一致性，無任何一個節(jié)點可以單獨完成整個賬務數(shù)據(jù)鏈條的編制，可以保證數(shù)據(jù)在高效共享的同時滿足安全性的要求。在數(shù)據(jù)共享方面，基于財務共享中心數(shù)據(jù)、信息匯集的特性，一流財務共享中心正在逐步發(fā)揮其作為數(shù)據(jù)中心的價值。預算分析及財務預測、成本盈利分析、績效分析、客戶信用等級分析及客戶付款行為分析等分析活動已經(jīng)成為一流共享中心數(shù)據(jù)支持方面的主要服務內(nèi)容。共享中心通過加大業(yè)務數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)儲備，實行不同維度的數(shù)據(jù)分析作業(yè)，并根據(jù)各部門的需求開放專門的查詢權(quán)限，實時為管理層及業(yè)務部門提供決策依據(jù)，充分發(fā)揮信息中樞和數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的作用。

第五，一流財務共享中心基于戰(zhàn)略導向，設計高效、科學、合理的評價體系，全方位保障財務共享服務健康運營。其中，在評價機制方面，已有部分一流共享中心采用了服務水平協(xié)議的形式，在使用者與共享中心之間通過談判設立最低可接受的服務水平、服務范圍及收費標準，并達成正式的合同或協(xié)議。同時，一流共享中心通過建設常態(tài)化的運營評價機制，如專門設立運營評價小組、構(gòu)建組間評價機制、業(yè)財雙向評價機制，保障共享中心健康持續(xù)運行。在評價方案方面，一流共享中心評價一般借鑒平衡計分卡管理方法設計運營評價指標，具體分為財務指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標、學習與發(fā)展指標。在財務指標層面，主要考核人均創(chuàng)收水平、單位成本創(chuàng)收水平等;在客戶指標層面，主要考核被共享單位滿意度、單位業(yè)務量投訴率、投訴及建議解決比例、客戶數(shù)據(jù)需求滿足率等;在內(nèi)部流程方面，主要考核業(yè)務處理效率、業(yè)務處理準確率、業(yè)務處理自動化水平等。在學習與發(fā)展層面，主要考核輪崗完成情況、培訓完成情況、流程優(yōu)化水平等。

三、一流共享財務體系建設實踐——以云南電網(wǎng)為例

云南電網(wǎng)公司屬中國南方電網(wǎng)有限責任公司的全資子公司，輸電網(wǎng)絡覆蓋昆明市、曲靖市、玉溪市等全省16個州（市），負責云南省電力輸送及銷售工作。由于電網(wǎng)行業(yè)屬地特點突出，因此，云南電網(wǎng)公司在傳統(tǒng)財務配置模式下于各州（市）、縣級單位分設財務部，在省級財務部的統(tǒng)一領(lǐng)導下，各財務部自行管理轄區(qū)內(nèi)的財務工作。但在現(xiàn)行管理模式下，同質(zhì)化業(yè)務流程管控標準較難統(tǒng)一，越來越多的數(shù)據(jù)沉淀在企業(yè)內(nèi)部，較難滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展需求。

在此背景下，云南電網(wǎng)公司響應關(guān)于持續(xù)推進全球業(yè)務信息化、財務服務集中化的工作號召，2018年“1+13”財務共享模式初步形成。在初建過程中，云南電網(wǎng)公司在取得一定成果的基礎(chǔ)上，積極建設一流財務共享服務體系，向著組織架構(gòu)更集約、制度流程更規(guī)范、人員協(xié)作更高效、系統(tǒng)數(shù)據(jù)更融通、績效管理更優(yōu)化的目標邁進。

1.管理架構(gòu)變革

管理架構(gòu)變革遵循“凝聚合力、高效整合”的原則，制定漸進式集約方案，通過逐步擴大供電公司及縣級單位、專業(yè)分公司、控股子公司共享范圍，實現(xiàn)“全流程”、“全環(huán)節(jié)”、“全業(yè)務”財務共享目標。在整體架構(gòu)方面，公司將結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集型典型特征，借鑒一流財務共享整體架構(gòu)設計思路，開展對省級集中共享流程的篩選工作，將常規(guī)化、易管理的非資產(chǎn)相關(guān)業(yè)務統(tǒng)一集中管理，屬地化、難管理、資產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務區(qū)域自行管理;在內(nèi)部架構(gòu)方面，將管理與核算分離，將共享中心的內(nèi)部架構(gòu)重新劃分為會計核算、專項職能、運營支持三個小組，由會計核算小組與業(yè)務部門對接進行單據(jù)審核和相關(guān)核算，專項職能小組與會計核算小組對接進行資金結(jié)算、財務報表管理、檔案管理等工作，運營支持小組負責運營評價、客戶服務、流程優(yōu)化、質(zhì)量管理等一系列后臺保障工作，維護中心健康、持續(xù)、高效運營。

2.業(yè)務流程優(yōu)化

業(yè)務流程優(yōu)化遵循“智能引領(lǐng)，數(shù)字支撐”的原則，梳理流程節(jié)點，依據(jù)標準化難易度評估結(jié)果制定實施方案。首批優(yōu)化的是費用報銷、采購付款及資金結(jié)算等標準化優(yōu)先級較高的流程，針對其效率低下、管控不足的問題通過流程線上化、自動化、移動互聯(lián)網(wǎng)整合等方式重新設計;報表管理、稅務管理作為第二批優(yōu)化流程，以“一鍵報表”為目標對取數(shù)邏輯、系統(tǒng)取數(shù)功能進行完善，解決當前大量依靠人工進行月報、快報等編制的問題，通過規(guī)范各類稅費審核責任崗位、統(tǒng)一稅費計算方法、打通業(yè)務與稅務管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口等措施，解決小稅種稅源清理不規(guī)范、稅費計算不準確、發(fā)票管理混亂的問題;最后，將當前標準化程度較低的收入及成本管理、工程及資產(chǎn)管理等作為第三批優(yōu)化流程，通過梳理系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸邏輯、部署智能分析模型、開發(fā)對賬機器人等手段，解決流程操作不規(guī)范、效率低下的問題。

3.人才培養(yǎng)創(chuàng)新

人才培養(yǎng)規(guī)劃遵循“價值驅(qū)動、賦能轉(zhuǎn)型”的原則，對中心人員定崗定薪、輪崗晉升、人員轉(zhuǎn)型設計全新的方案。定崗定薪方面，重新梳理中心內(nèi)部的工作內(nèi)容，并依據(jù)員工承擔的業(yè)務事項、財務角色評定其最終崗級，并根據(jù)“崗級工資+績效工資”計算工資，崗級工資直接與崗級評定結(jié)果掛鉤，績效工資由綜合績效和浮動績效共同決定。輪崗晉升方面，以培養(yǎng)“財務大師”為目標，分為初級培育期、中級成長期、高級成熟期三個階段。分別培養(yǎng)基礎(chǔ)核算技能、數(shù)據(jù)挖掘及問題分析等技能、運營管理及決策技能，并為每位培養(yǎng)對象安排一名高階員工作為導師。人員轉(zhuǎn)型方面，結(jié)合人才流動、培訓、績效評價機制，對中心人員進行定期的綜合評價，選擇向業(yè)務財務團隊或戰(zhàn)略財務團隊進行人才輸出。

4.系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理

系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)劃遵循“多點融通，數(shù)據(jù)共享”的原則，對共享中心信息系統(tǒng)的構(gòu)建和數(shù)據(jù)服務發(fā)展進行規(guī)劃。信息系統(tǒng)規(guī)劃將考慮采用“財務云”共享模式，融合云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務云中心。在云化部署方式的選擇上，公司將使用云服務，將整個財務共享中心的系統(tǒng)功能集成在云計算平臺中，并以此為基礎(chǔ)搭建數(shù)據(jù)中臺、多場景服務前臺，最終確保服務使用方只要提出服務請求，就會即刻響應，隨時獲取滿足需求的財務服務。在大數(shù)據(jù)資源的利用上，以提供差異化數(shù)據(jù)查詢基本服務為基礎(chǔ)，持續(xù)挖掘數(shù)據(jù)分析需求，結(jié)合數(shù)理建模應用、風控模型部署，逐步提供數(shù)據(jù)分析優(yōu)質(zhì)服務、智能管控創(chuàng)新服務。

5.績效管理提升

績效管理提升遵循“多措并舉，長效監(jiān)控”的原則，在短期內(nèi)通過梳理財務共享中心績效評價規(guī)則及個人績效評價規(guī)則，構(gòu)建組間協(xié)同評價及業(yè)財雙向評價機制。在設計財務共享中心績效評價方案時，從財務評價、內(nèi)部流程、客戶服務、人員發(fā)展四個維度建設評價指標體系，依據(jù)管理重點、管理導向合理設置指標權(quán)重及目標值;在優(yōu)化個人績效評價機制時，聯(lián)合人資部共同商討省級共享中心績效評價方案，并作為區(qū)域中心的參考;在構(gòu)建組間協(xié)同評價機制時，結(jié)合全新的內(nèi)部架構(gòu)，根據(jù)各小組職責特性交叉進行，例如，可由專項職能小組就會計核算組憑證制作及時性、準確性等協(xié)同事項設置協(xié)同標準;在構(gòu)建業(yè)財雙向評價機制時，聯(lián)合被共享單位，通過滿意度問卷調(diào)查、投訴信箱等方式對共享中心進行滿意度評價。在長期規(guī)劃中，將挑選運營管理能力、流程改造能力、風險決策能力強的財務人員組建運營支持小組，專門負責運營評價、客戶服務、流程優(yōu)化及風險管理工作。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著財務共享模式在大型企業(yè)范圍內(nèi)廣泛推行，如何結(jié)合一流財務共享體系建設經(jīng)驗，改善及解決財務共享初建過程中遇到的財務職責劃分不清、業(yè)務流程效率低下、財務人員培養(yǎng)與轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持不足、運營管理體系不成熟等問題成為保障財務共享健康、持續(xù)運營的關(guān)鍵。

本文從一流財務共享體系研究和建設背景、現(xiàn)狀出發(fā)，在理論層面探討了一流財務共享發(fā)展特點，在應用層面以云南電網(wǎng)公司為例，探討了大型企業(yè)一流財務共享體系建設實踐。本文認為，大型企業(yè)應通過統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一平臺等手段，實現(xiàn)高效化處理、專業(yè)化分工、智能化管控、優(yōu)質(zhì)化服務目標，最終落實財務業(yè)務處理中心、共享數(shù)據(jù)支持中心、智能管控創(chuàng)新中心、財務人才培養(yǎng)中心戰(zhàn)略價值定位，完成一流財務共享服務體系建設規(guī)劃。

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作者簡介：李智奇（1977.03- ），男，漢族，云南楚雄人，任職于云南電網(wǎng)有限責任公司，會計師;劉夏（1981.07- ），女，漢族，云南昆明人，任職于云南電網(wǎng)有限責任公司，高級會計師;薛濰璘（1986.03- ），女，白族，云南大理人，任職于云南電網(wǎng)有限責任公司，會計師