文/朱凱麟

如果說那個(gè)時(shí)代教會(huì)了袁小林什么，那就是生命最大的意義在于尋找。他要去的是更大的世界，尋找能讓他感到有意思，感到“固執(zhí)”，感到可以創(chuàng)造價(jià)值的事情。

袁小林總是跑來跑去的。

他喜歡馬拉松，為了跑個(gè)步，可以飛到地球上舉辦馬拉松賽的各種地點(diǎn)：約旦佩特拉的沙漠、極地的北極點(diǎn)、秘魯高原的馬丘比丘……即使工作忙到起飛的時(shí)候，他也要抽空飛到另一頭，領(lǐng)個(gè)號(hào)，跑完當(dāng)天再飛回來。

商業(yè)大佬圈子里，有人愛登珠峰，有人喜歡橫渡海峽，有人跑去打太極和真人CS，而這位沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級(jí)副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO則是“六星跑者”，意思是集齊2006年以后的全球六大城市的馬拉松賽，可以換取到一塊6寸盤子大小的六星獎(jiǎng)牌，當(dāng)然還有證書以及把自己的名字登上WMM（世界馬拉松大滿貫）的官網(wǎng)。

2020年，他本計(jì)劃去非洲跑，結(jié)果新冠肺炎疫情暴發(fā)……

到處“跑”的袁小林，人生軌跡也足夠豐富。齊齊哈爾、北京、馬尼拉、倫敦、哥德堡、上海，他都“常駐”過。他當(dāng)過外交官、跨國公司的并購負(fù)責(zé)人、中國企業(yè)的收購代表……身份和職業(yè)的每一次轉(zhuǎn)換，也是時(shí)代變化的新浪潮拍在他身上的印記。

袁小林有很國際化的一面，也有很中國的一面，謙遜得讓人甚至感到有點(diǎn)保守。接受采訪時(shí)，他一直擔(dān)心講述個(gè)人故事是不是有必要，“真正有故事的是這個(gè)品牌，我的經(jīng)歷頂多是個(gè)參與者和見證人。”這是一個(gè)成長在上世紀(jì)60年代末的中年人，怕張揚(yáng)也忌浮夸，“那是一個(gè)講究桃李不言下自成蹊的時(shí)代”，不像今天，“人們都在努力地發(fā)出自己的聲音”。

他甚至是“謹(jǐn)小慎微”的。二十幾年前做外交官的時(shí)候，他第一次出國是去芬蘭，抵達(dá)的那天沒有工作安排，他希望出去看看，但在那個(gè)年代，出國在外一般是需要二人同行的，袁小林在做學(xué)生的時(shí)候?qū)@個(gè)要求就已爛熟于心，于是就想請領(lǐng)導(dǎo)和他一起去。領(lǐng)導(dǎo)很忙，沒有否定他的想法，只是輕描淡寫地說讓他自己去?！耙粋€(gè)人在芬蘭的大街上溜達(dá)溜達(dá)，再自己用雙腳走回來，這種行動(dòng)帶來的思想上的沖擊，是難以描述的?！?/p>

那是他第一次真正意義上的走出去。

13年前，他遇到了李書福，之后成為了收購沃爾沃汽車的一員大將；7年前，袁小林被任命為沃爾沃汽車中國區(qū)總裁，又很快升任亞太區(qū)總裁。

沃爾沃從一個(gè)區(qū)域性的北歐品牌，到如今成為一家全球化的公司，回望起航、逆風(fēng)與加速的歷程，袁小林從來沒有停在隔岸，他一直站在甲板上。

一個(gè)夢

2008年夏天，兩個(gè)華裔面孔坐在倫敦希爾頓酒店的咖啡廳。

一個(gè)是袁小林，當(dāng)時(shí)少數(shù)能在英國石油公司（BP）本部就職的中國人，經(jīng)他的前同事張芃介紹，第一次見到了吉利集團(tuán)董事長李書福，和他的“一個(gè)夢”。

早在2002年，剛剛放下自造車的錘子，拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的李書福，就在一次內(nèi)部會(huì)議上對(duì)員工們宣布：“我們要收購世界著名品牌沃爾沃?！彼麑?dāng)時(shí)吉利和國際車企的差距，比作“赤腳的在追穿鞋的，20年之內(nèi)肯定追不上”。“那就先收購再說，這是第一步。”之后，他兩赴美國底特律參加車展，并且找機(jī)會(huì)和福特公司的CFO喝了杯咖啡。

他用掛號(hào)信向福特美國總部申請收購沃爾沃。福特時(shí)任CFO道恩·雷克萊爾的回復(fù)里提到，“沃爾沃一年的銷售額是150億美元。”而直到一年后的2008年，吉利的營業(yè)額才大幅上漲到42.89億人民幣。

袁小林成了李書福最需要的合作者之一。從外交學(xué)院畢業(yè)后，他在外交部工作，駐外數(shù)年后，回到北京。此時(shí)，世界剛跨過世紀(jì)之交，英國跨國石油巨頭BP公司試圖在中國謀求更大的發(fā)展，袁小林加入了這家被稱為“并購之母”的公司，剛好踩在了全球經(jīng)濟(jì)一體化的軌道上。

兩個(gè)人在倫敦見面的時(shí)候，袁小林已經(jīng)參與了BP在全球各地的20多起并購項(xiàng)目。在那個(gè)時(shí)期，有這樣的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人并不多，袁小林關(guān)于企業(yè)并購的理解和經(jīng)驗(yàn)對(duì)李書福來說不可或缺。

聽完收購夢的袁小林當(dāng)時(shí)的第一感覺是，不太靠譜。他問李書福見過福特的人了嗎？李書福說見過，在底特律車展上。

那只能算打了個(gè)照面，袁小林覺得，福特這樣的大公司是不大愿意跟小公司進(jìn)行兼并收購的業(yè)務(wù)的。

當(dāng)袁小林明確表達(dá)疑慮之后，李書福關(guān)注的是“怎么做才可能成功”，袁小林被他的認(rèn)真打動(dòng)，提出建議，“這事兒需要立刻組織國際頂級(jí)的投行、律所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、公關(guān)公司全都參與進(jìn)來，組成團(tuán)隊(duì)。這會(huì)是一個(gè)非常嚴(yán)肅的信號(hào)，這么多人和開支，誰沒事會(huì)跟你（福特）這么鬧著玩兒呢?！痹×珠_始以顧問的形式加入進(jìn)來。

也許是機(jī)會(huì)的垂青。2008年的金融危機(jī)讓全球汽車業(yè)格局發(fā)生巨大的變化，福特旗下的豪華汽車品牌已經(jīng)賣掉兩家，剩下的只有沃爾沃。更重要的機(jī)會(huì)是，曾拒絕李書福的CFO道恩·雷克萊爾已經(jīng)退休，由福特汽車歐洲負(fù)責(zé)人和沃爾沃董事長劉易斯·布斯出任CFO。劉易斯宣布開始執(zhí)行“一個(gè)福特”戰(zhàn)略，2008年12月1日，福特決定將出售沃爾沃汽車。

吉利在3個(gè)月內(nèi)順利通過了兩輪競標(biāo)。2009年3月28日，袁小林正式加入吉利收購沃爾沃汽車的團(tuán)隊(duì)，收購進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。4天之后，沃爾沃的數(shù)據(jù)庫正式開放，估值工作開始。

福特作為全球化的大型企業(yè)，在處理兼并和收購事項(xiàng)上是非常專業(yè)的。作為并購總監(jiān)，袁小林需要做的是組織好內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)，細(xì)化戰(zhàn)略，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查，這樣才能在談判過程中做一個(gè)平等的談判對(duì)手。“這就好像一個(gè)千億級(jí)別的公司要將自己的一個(gè)項(xiàng)目外包給一家小公司去繼續(xù)做，想要這個(gè)過程平等順利進(jìn)行是不容易的，是需要條件的。事實(shí)上吉利在短短的時(shí)間建立起來的這個(gè)團(tuán)隊(duì)所展示出來的專業(yè)性和能力還是得到了福特的認(rèn)可和尊重?！?/p>

談判過程的艱苦是難以想象的，光是雙方準(zhǔn)備的資料和談判記錄，如果有機(jī)會(huì)放在一起的話，超過幾噸重一點(diǎn)都不奇怪。袁小林由于經(jīng)常往返于國內(nèi)和歐洲之間，常常早上醒來時(shí)都反應(yīng)不過來自己身在何處，“說不清我自己base在哪里，懷疑我base在飛機(jī)上?！?/p>

后來這次收購被看作是一次驚險(xiǎn)、大膽的行動(dòng)。在袁小林加入收購團(tuán)隊(duì)整整一年后的同一天，2010年3月28日，吉利和美國福特汽車公司正式簽約，收購其旗下沃爾沃汽車100%的股權(quán)。

等到2010年8月2日正式交割的時(shí)候，包括袁小林在內(nèi)的3個(gè)代表每個(gè)人拿著人名章，在交易文件上蓋章，蓋了一上午?！澳墙^對(duì)是體力活。”袁小林說，一個(gè)大的會(huì)議室滿是一摞一摞待簽的文件。

這個(gè)被后來很多人稱為“蛇吞象”的經(jīng)典收購案例，在袁小林的敘述中并沒有讓人感受到多少動(dòng)人心魄和跌宕起伏，“不過是一群專業(yè)的人做了專業(yè)的事。”他把自己的位置定義為副組長，介紹他認(rèn)識(shí)李書福的張芃是組長。

唯一可以證明他的壓力與緊張的是，2009年的芝加哥馬拉松曾讓袁小林刻骨銘心。那時(shí)收購工作非常忙，每天十幾個(gè)小時(shí)的緊張工作是常態(tài)，跑步訓(xùn)練變得很奢侈。他頭天趕到芝加哥，第二天就要比賽。結(jié)果，比賽的時(shí)候，在20多公里處袁小林就跑不動(dòng)了，在接下來的賽程中他走了很久。芝加哥的賽道很平很直很美，但4小時(shí)59分完賽的袁小林只記得很痛。

當(dāng)天晚上，他骨頭疼得“直想哭”。

隱藏人物

袁小林的并購工作完成了，他又迎來了一次身份的轉(zhuǎn)變。

沃爾沃大慶工廠S90生產(chǎn)線

并購成功之后，袁小林去了瑞典的第二大城市哥德堡，任沃爾沃汽車集團(tuán)董事會(huì)秘書及董事長辦公室主任。

從吉利到沃爾沃，這次是他一次與以往不同的嘗試。

雖然有多次國外任職的經(jīng)歷，但不管是外交部還是BP公司，或是參與沃爾沃的并購，他的路徑一直是偏向于國家間、國際企業(yè)間的謀和與關(guān)聯(lián)。在哥德堡就不太一樣，“我的角色其實(shí)就是代表董事長?！痹×终f，“包括選取董事會(huì)成員，確定管理層和CEO，這些過程我都有比較深度的參與。當(dāng)時(shí)體系正在深度調(diào)整中，需要非常多的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，以確保董事長的治理架構(gòu)和戰(zhàn)略設(shè)想可以有效實(shí)施。”當(dāng)時(shí)有瑞典記者形容，袁小林是一個(gè)“the Grey Eminence”。

這里的生活也不同。哥德堡的夏季短暫，冬季漫長寒冷而黑暗，瑞典人面對(duì)嚴(yán)酷的自然環(huán)境和生活條件，更加關(guān)注與自然的和諧、家庭的陪伴和生活的幸福感，也更重視人的福利。

經(jīng)歷過長期不眠不休的并購工作后，常常工作到夜里兩三點(diǎn)鐘的袁小林，生活節(jié)奏突然變了，那邊的工作生活也分得比較清，很少有加班的時(shí)候。袁小林第一次慢下來。

不僅是他，哥德堡也開始努力適應(yīng)沃爾沃汽車成為中國所有權(quán)架構(gòu)下公司的身份轉(zhuǎn)變。沃爾沃總部距離哥德堡市中心12公里，處于西北部的Hisingen島，這個(gè)地方被當(dāng)?shù)厝藛咀魑譅栁殖恰．?dāng)時(shí)，這座城里，很多員工每天堅(jiān)持學(xué)習(xí)中文。甚至，該地區(qū)一家米其林三星餐廳的老板打算重點(diǎn)開發(fā)幾款適合中國人口味的瑞典菜，還要研究一下中國茶。但如何讓一個(gè)北歐品牌和他的中國擁有者之間共洽發(fā)展，雙方都需要學(xué)習(xí)和摸索。

雖然收購成功了，但很難讓每個(gè)人都相信這就是一個(gè)實(shí)至名歸、塵埃落定的結(jié)果，因?yàn)榇蠹倚睦锩孢€是會(huì)認(rèn)為它是一個(gè)奇跡?！盀槭裁唇衅孥E？因?yàn)樗緛聿粦?yīng)該發(fā)生，所以才叫奇跡?！痹×终f。

他知道，在并購過程中，在瑞典的沃爾沃汽車工程師工會(huì)也希望找一些私人的投資或者其他辦法，把沃爾沃買下來。對(duì)于并購，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為，吉利就是要把沃爾沃的技術(shù)拿走，把工廠搬到中國，再把沃爾沃的品牌貼到吉利上。

李書福一直在利用各種機(jī)會(huì)說明自己的想法，沃爾沃的價(jià)值體現(xiàn)在品牌、產(chǎn)品和體系，特別是人，沒有任何理由去破壞這些價(jià)值點(diǎn)，因此瑞典哥德堡將繼續(xù)作為總部，保持歐洲的產(chǎn)能，進(jìn)一步充分利用在瑞典的研發(fā)中心以及保持現(xiàn)有供應(yīng)和營銷體系是最理性的選擇。

吉利的方略始終是，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，并且在吉利的大框架下“放虎歸山”。李書福把沃爾沃看作猛虎，心疼它在福特被當(dāng)做一個(gè)“下屬部門”來對(duì)待，“吉利‘解救’老虎，不是要換個(gè)地方圈養(yǎng)，而要真正放虎歸山，讓它找回自我，重新塑造品牌價(jià)值，重新奪回市場份額?！崩顣Ｕf。

更重要的是，李書福和袁小林都清楚，穩(wěn)定歐美成熟市場才是沃爾沃當(dāng)務(wù)之急。

但現(xiàn)實(shí)的問題很快就出現(xiàn)了。

2012年4月，管理層提議關(guān)掉瑞典烏德瓦拉的工廠。原因很簡單，這家離哥德堡不遠(yuǎn)的工廠，單一車型的產(chǎn)量相對(duì)較低。2010年，該工廠全年產(chǎn)量僅為1萬輛。這是一個(gè)重大而敏感的決定。任何社會(huì)涉及關(guān)閉工廠和裁員都不會(huì)是輕松的事情，對(duì)于由中國人擁有的沃爾沃就更加微妙。

“董事長覺得需要慎重，處理不好會(huì)引起不必要的麻煩?！痹×终f。但是董事會(huì)其他成員一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)關(guān)閉，因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)的角度來看，它可以完全被哥德堡的工廠替代。關(guān)閉烏德瓦拉的決定就這樣做出了。當(dāng)時(shí)工廠還有約600人，他們被安排就職于沃爾沃在瑞典的各家工廠，一些不愿意更換城市的員工，就會(huì)在當(dāng)?shù)亟o遣散費(fèi)。而且，這家工廠生產(chǎn)的C70敞篷車也在當(dāng)年正式停產(chǎn)。

那年秋天，袁小林陪李書福會(huì)見了當(dāng)時(shí)瑞典的財(cái)長和勞工部長，對(duì)方一上來就說，我非常尊重你李先生，因?yàn)槟阕隽嗽撟龅臎Q定，并且是以一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民的方式實(shí)施的，沒有被可能的短期輿論影響決策，我們歡迎你這樣的真正的企業(yè)家。

中國與世界、中國企業(yè)和外國企業(yè)之間的無數(shù)次交流，培養(yǎng)了袁小林總是能夠讓大家保持冷靜的能力，并最終使一件事用最符合商業(yè)邏輯的方式進(jìn)行。

沉穩(wěn)從容的袁小林崇尚簡約，這讓他和所生活的哥德堡很快產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)。慢慢地他發(fā)現(xiàn)北歐人不只是簡約，他們總是不斷地思考如何創(chuàng)新，如何和自然和諧共生，他也意識(shí)到這正是沃爾沃這個(gè)品牌最本質(zhì)的地方。

袁小林開始沉浸進(jìn)去，比如通過跑步去認(rèn)識(shí)一個(gè)真正的瑞典。他最早開始跑步是2008年，當(dāng)時(shí)在倫敦工作時(shí)的一次團(tuán)建，讓袁小林發(fā)現(xiàn)自己是團(tuán)隊(duì)里唯二沒跑過馬拉松的。而且那時(shí)他在倫敦的住處，剛好是倫敦馬拉松的25公里處，每年3萬多人跑過家門口。這讓袁小林躍躍欲試。之后，他成了國際馬拉松隊(duì)伍里少見的中國面孔，踏進(jìn)了一種當(dāng)時(shí)還挺時(shí)髦的風(fēng)潮。

可在哥德堡跑步給袁小林的感覺完全不一樣。每年的5月份，哥德堡會(huì)有一場半程馬拉松，那是一場極為歡樂的、以體育為名的城市聚會(huì)，樂隊(duì)、美食、路邊熱情加油的民眾都給了每一個(gè)參與者精神和身體上的特別補(bǔ)給，“哥德堡跑半程是獨(dú)一無二的經(jīng)歷，整個(gè)城市都參與進(jìn)來，人和人，人和自然之間都特別和諧。”

越是了解這片土地和這里的人，沃爾沃帶來的靈魂共振就越強(qiáng)烈，這個(gè)品牌逐漸“滲入”袁小林，逐漸融合為一體。他變得更“北歐”了。而沃爾沃自收購之后也快速成長，2014年并購?fù)瓿?年之后，全球銷量同比增長8.9%，其中，中國市場更是實(shí)現(xiàn)了32.2%的增幅，這家成立88年的公司，即將跨越50萬輛全球銷量紀(jì)錄。

這一年，成功完成“the Grey Em inence”任務(wù)的袁小林，也到了再次回家的時(shí)候。

慢下來

一開始聽到回中國擔(dān)任中國區(qū)總裁的任命，袁小林感到壓力很大，他說自己是“一無所長的專家”（expert of nothing）。

于是在沃爾沃汽車位于上海的辦公室就出現(xiàn)了這樣的畫面，一個(gè)公司的總裁每天一半的時(shí)間在公司里抓人聊天，了解情況。公司員工一開始稱他“袁總”，袁小林還特意寫了一封“叫我小林”的內(nèi)部信。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)擺在他面前最核心的任務(wù)是如何提升中國在沃爾沃體系里的權(quán)重。

在歐美站穩(wěn)腳跟后，如何設(shè)計(jì)制造適合中國用戶的豪華車成了開拓中國市場的關(guān)鍵。但對(duì)于豪華車的定義，大家是有分歧的。在中國人看來，這應(yīng)該是一款車身更長、細(xì)節(jié)更豪華的車輛，可對(duì)于傳統(tǒng)的歐系車而言，因?yàn)槭褂昧?xí)慣的不同，后座往往不會(huì)太寬。想要達(dá)到這兩者之間的平衡，需要下力氣相互溝通和理解。

瑞典的“老外”來到了中國，袁小林和他中國的同事們想向他們證明，中國人對(duì)豪華車的訴求不一樣。于是為了讓瑞典總部的人更好了解中國人對(duì)于豪華的理解，特意安排“老外”們在五星級(jí)酒店待上一段時(shí)間，讓他們知道中國五星級(jí)酒店的空間，不同于歐洲的酒店；還帶著國外設(shè)計(jì)師去各種目標(biāo)消費(fèi)人群出入的場合，告訴他們“這才是我們的用戶”，這才是他們喜歡的豪華。

當(dāng)時(shí)擔(dān)任沃爾沃汽車全球市場營銷副總裁的理查德·蒙都諾曾經(jīng)感慨：“我們甚至連明代的家具都研究了?！?/p>

理解中國消費(fèi)者，這無疑是沃爾沃之前制定的開拓中國市場策略的具體體現(xiàn)之一。提升中國市場占有率對(duì)沃爾沃而言至關(guān)重要。

2008年的4月，袁小林參加了個(gè)人的首馬。

并購10年后，此刻的沃爾沃已經(jīng)成了這樣一家公司：董事會(huì)從清一色的瑞典人變成了來自全球的面孔，制造和商業(yè)版圖橫跨以中國為核心的亞太區(qū)，以美國為核心的美洲區(qū)和歐洲、中東及非洲區(qū)這三大市場。中國不僅是沃爾沃全球最大的單一市場，沃爾沃汽車集團(tuán)的轎車業(yè)務(wù)也完全由亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，足見中國在整個(gè)沃爾沃體系內(nèi)的分量。

這個(gè)分量，從數(shù)字去看可能更加直觀。沃爾沃在中國地區(qū)的銷量從2010年收購至今增長了5倍，年均復(fù)合增長率將近20%。尤其在汽車市場整體遇阻的2019年和跌宕起伏的2020年，依然保持了穩(wěn)定的增長節(jié)奏。作為亞太區(qū)總裁的袁小林談到銷量反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是“要平衡好快和慢之間的關(guān)系”。

“大部分的快都要用慢來換，最快的事情也許就是慢慢來，真正的發(fā)展依靠的是一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏和體系?！比缃?，沃爾沃在中國有三個(gè)汽車制造基地、一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠、一個(gè)亞太總部、一個(gè)研發(fā)中心和一個(gè)設(shè)計(jì)中心，員工超過8000人，“這些在10年前幾乎都是一片空白，這個(gè)過程必須是慢工出細(xì)活的，這些‘慢’才確保了‘快’的結(jié)果?！?/p>

瑞典文化里面有個(gè)詞，叫l(wèi)agom，意思是“恰如其分、剛剛好、合適而不過度”，袁小林現(xiàn)在潛移默化地習(xí)慣了它，從工作與生活的方方面面都實(shí)踐著這種“合適而不過度”的生活方式。他扎扎實(shí)實(shí)地去完成80%的既定動(dòng)作，讓已經(jīng)證明是有效的動(dòng)作變得更加高效，然后在理性和邏輯的基礎(chǔ)上，追求20%有意思的事情，這是他始終對(duì)今天的角色保持熱情的前提。

一步步走到現(xiàn)在，袁小林說，他喜歡確定性，但是也會(huì)擁抱不確定性。他對(duì)于創(chuàng)新非?？释?，但并不愛講故事，尤其對(duì)當(dāng)下的商業(yè)故事保持警惕?！皠?chuàng)新和講故事是兩回事，把力氣用到該用的地方，世界不是圍繞著聚光燈在旋轉(zhuǎn)的。今天這個(gè)時(shí)代有意思的人太多了，或許需要多一些沒那么有意思的人?！?/p>

這個(gè)謹(jǐn)慎而又不失開拓、很國際又很中國的商業(yè)人物，和沃爾沃一起創(chuàng)造的“奇跡”仍然在繼續(xù)。