馬傳琴

成本控制精細化可以促進房企競爭力的提升，也是多年來各行業(yè)的研究重點。大型房地產(chǎn)公司在競爭中長期處于有利地位，通過其廣泛的經(jīng)驗和先進的成本控制理念適應(yīng)了市場變化，但一些中小型房地產(chǎn)開發(fā)商并沒有將成本控制進行精細化管理，無法將成本控制的效用進行最大化發(fā)揮。本文將會對房企的成本控制進行系統(tǒng)化剖析，在全面成本管理和全生命周期理論的基礎(chǔ)上，提出房地產(chǎn)企業(yè)在地產(chǎn)項目前期決策、規(guī)劃設(shè)計、施工等階段存在的不足及評標(biāo)制度不完善等問題，同時進一步從公司組織結(jié)構(gòu)、成本控制理念等方面對公司進行了成本控制環(huán)境分析，指出公司成本控制環(huán)境方面存在理念不科學(xué)、組織結(jié)構(gòu)不完善的問題，并就控制房企項目的階段性成本和改善成本控制環(huán)境提出建議，以期幫助房地產(chǎn)公司取得更好的經(jīng)營成果，給其他類似的中小型房地產(chǎn)公司進行精細化成本控制工作提供參考。

房地產(chǎn)業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中有著不容忽視的作用，它是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中不能缺少的部分，具有鏈條長的特點，能夠帶動和影響諸多的行業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過多年的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我國的政策框架、運作機制和工業(yè)結(jié)構(gòu)正逐漸走上規(guī)范和營銷發(fā)展的道路。隨著房地產(chǎn)市場的飽和、消費者需求的變化，以及一系列宏觀經(jīng)濟管理政策的出臺，房地產(chǎn)行業(yè)競爭加劇，利潤及受益人減少。僧多粥少的局面意味著企業(yè)必須有效地管理成本。當(dāng)今社會發(fā)展飛速，市場日新月異，企業(yè)如果不改進成本控制方法，不更新成本控制理念，就不利于房企的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細化管理存在主要問題

（一）項目各階段成本控制問題

根據(jù)全生命周期理論，項目各階段的工作都是一環(huán)扣一環(huán)的，對成本有各種各樣的影響。公司項目的多個階段都存在一些問題，其中，問題最突出的是建安成本和其他期間費用。所謂“千里之堤，潰于蟻穴”，正是由于各階段成本控制出現(xiàn)大大小小的問題，最終導(dǎo)致項目成本實際支出超出了預(yù)算。同時，在項目實施之前，部分公司沒有進行深入的市場調(diào)查，結(jié)果造成可行性研究不足、營銷困難和項目資金回收緩慢。在項目的決策階段，公司更加重視核證土地成本和與項目開發(fā)有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，認為通過市場調(diào)查編寫的可行性報告只是公司執(zhí)行項目前的一個必要程序。作為可行性研究的一部分，調(diào)查重點只放在項目的經(jīng)濟利益是否符合企業(yè)對發(fā)展的投資標(biāo)準上，忽略了市場研究和消費者需求調(diào)查，并沒有從宏觀經(jīng)濟角度評估市場研究對整個項目的影響。由于可行性研究工作不到位，造成戶型比例失調(diào)，導(dǎo)致銷售情況不理想，成本難以完全收回，投入的成本無法產(chǎn)生經(jīng)濟效益。

（二）成本控制理念落后，預(yù)算管理不科學(xué)

房地產(chǎn)公司經(jīng)過項目一期、二期的交付，成本管理水平并沒有太大提升，依舊習(xí)慣重視對施工階段成本的控制，對于前期決策設(shè)計、后期竣工結(jié)算的成本控制沒有落到實處，公司雖然采取了一些成本管控措施，但并沒有達到最佳效果。公司采用的成本核算方法是品種法，便于核算，但是忽略了對整個過程的成本的把控，當(dāng)成本數(shù)據(jù)有差異時，缺乏完整的數(shù)據(jù)，無法準確地分析成本控制鏈條的各個環(huán)節(jié)。當(dāng)設(shè)計或研究階段出現(xiàn)問題，導(dǎo)致費用數(shù)據(jù)的差異，往往難以糾錯，從而導(dǎo)致費用的增加。此外，過于注重施工階段的成本控制，會使部分員工在實際費用超過預(yù)算時將責(zé)任轉(zhuǎn)移給其他部門，責(zé)任主體之間互相推諉，不利于各部門團結(jié)協(xié)作，對于公司整體成本管理水平的提升沒有任何意義，成本控制效果往往較差。

預(yù)算有效地限制了企業(yè)的項目開支，能促進企業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)公司進行項目成本控制時沒有形成成本控制規(guī)劃體系，在實際控制過程中對項目前期的預(yù)算把控不夠細致，沒有給予預(yù)算工作足夠的重視。公司目前的成本控制工作由成本部負責(zé)，財務(wù)部門主要進行預(yù)算的制定以及實際成本的記錄與核算。由于部分公司財務(wù)人員缺乏成本管控意識，參與成本管理工作的積極性較低，認為那是主管的工作，所做的工作只是記錄實際數(shù)據(jù)并將其機械性地變成財務(wù)數(shù)據(jù)，沒有通過分析和總結(jié)把財務(wù)數(shù)據(jù)背后實質(zhì)挖掘出來。

（三）組織結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)分工不明確

房地產(chǎn)公司一般利用每個部門的職能來控制項目的費用，各部門基本處于相對獨立狀態(tài)，不同職能之間幾乎沒有協(xié)同合作。作為公司成本控制工作的一部分，各部門致力于減少各自的開支。然而，在項目實施過程中，各部門的責(zé)任相互重疊，項目費用控制責(zé)任的分配不明確。在項目實施過程中，財務(wù)部負責(zé)資金管理和項目執(zhí)行預(yù)算費用總計劃的編制，由于公司沒有采購部，財務(wù)部甚至還負責(zé)采購材料。然而，財務(wù)部門既懂材料選擇又懂財務(wù)知識的人不多，因此開展相關(guān)工作難度較大。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細化管理具體對策

（一）加強項目全過程成本控制

1.做好可行性研究

決策階段，市場調(diào)研的充分性決定了企業(yè)對項目市場的預(yù)測，以及企業(yè)在多大程度上能夠及時找到良好的投資機會，以利用項目的受益空間。作為市場研究的一部分，企業(yè)可以選擇鄰近地區(qū)的幾個人群密集的地方，并就消費者可接受住房價格、房屋戶型偏好、環(huán)境需求、購房意向等問題發(fā)出調(diào)查表。除此之外，公司要對有意向開發(fā)的土地做好勘察，確定其區(qū)位優(yōu)勢和開發(fā)難易程度。同時，公司也要對當(dāng)?shù)劁N售情況較好的樓盤進行實地考察，全方位了解樓盤信息，以便做好受眾定位，前期完善規(guī)劃，后期調(diào)整售價。在對項目進行財務(wù)分析時，應(yīng)充分考慮到企業(yè)的資金情況，避免貸款利息過高產(chǎn)生的風(fēng)險。通過細致科學(xué)的調(diào)研分析工作，確定最佳的策劃方案。

2.慎重選擇設(shè)計方案，減少設(shè)計變動

公開招標(biāo)，杜絕動用私下關(guān)系進行設(shè)計單位選擇，招標(biāo)過程中由法務(wù)人員全程監(jiān)督，邀請多個設(shè)計單位參加招標(biāo)，對競標(biāo)方案進行綜合評比，不再只以最低報價為唯一選擇標(biāo)準，將設(shè)計單位的工作質(zhì)量和信譽納入考量標(biāo)準，方案的創(chuàng)新和是否符合預(yù)算要求也可以作為評比標(biāo)準。如此，便可篩選出最佳設(shè)計方案，作好前期準備工作，盡量避免后期設(shè)計方案的大變動，減少因改動而增加的建安成本和相關(guān)費用。

3.建立完善評標(biāo)體系

完整的評價體系有利于公司在建設(shè)基礎(chǔ)配套設(shè)施和環(huán)境工程時，多方考量，選擇更優(yōu)秀的合作伙伴，從而保證質(zhì)量，減少后期維護成本。為了防止品牌在評價系統(tǒng)中所占的過分份額導(dǎo)致項目投資總額的增加，公司應(yīng)根據(jù)項目發(fā)展的現(xiàn)實情況改進評價制度，并努力實現(xiàn)更加公正和公平的評價。完善投標(biāo)評審體系需要在多個方面進行，明確規(guī)定執(zhí)行過程;在評價投標(biāo)書時，對商業(yè)投標(biāo)書的評審應(yīng)以最低價格為基礎(chǔ)，并適當(dāng)考慮到整個項目周期的成本。此外，公司還必須對投標(biāo)書進行審計，挑選專業(yè)人員來核實投標(biāo)書的實質(zhì)性價格，確定最低投標(biāo)書的合理性，確保沒有惡意低價投標(biāo)，對成本做出最大限度的控制。

4.實行項目動態(tài)成本控制

在施工階段，企業(yè)應(yīng)從以下兩個方面進行動態(tài)成本管控：一是實時監(jiān)控計劃的實施進度，二是隨時監(jiān)控項目目標(biāo)成本和實際成本之間的差額，及時糾偏。房地產(chǎn)項目施工時間較長 ，整體進程受各項活動影響較大，容易造成工期拖延，增加企業(yè)成本投入，所以需要制定并監(jiān)控項目執(zhí)行計劃。同時，各部門應(yīng)合作監(jiān)控計劃執(zhí)行及成本投入情況，在整個項目期間做好計劃的修訂工作，這樣才能更好地保證進度計劃的實現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本有偏差時，無論偏差的大小，都應(yīng)該及時進行分析調(diào)整。

5.及時結(jié)算，認真總結(jié)

施工結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)及時進行驗收結(jié)算，現(xiàn)場簽證，有質(zhì)量問題的及時索賠。另外，在核算實際成本時，應(yīng)當(dāng)認真分析總結(jié)該項目成本控制工作的不足，吸取教訓(xùn);數(shù)據(jù)記錄可以詳細一些，以便復(fù)盤，這個項目的結(jié)束應(yīng)該成為下一個項目好的開始。

（二）發(fā)展科學(xué)的成本控制理念，引入目標(biāo)成本法

作為一家中小型房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)公司還有很大的發(fā)展空間，應(yīng)以行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)為目標(biāo)，結(jié)合自身經(jīng)營情況，學(xué)習(xí)運用先進成本控制理念，強調(diào)系統(tǒng)的項目成本規(guī)劃，并持續(xù)改進成本控制手段。據(jù)了解，公司在開發(fā)項目之前會預(yù)估目標(biāo)利潤，那么通過市場調(diào)研，了解行情后根據(jù)企業(yè)定位和市場售價確定目標(biāo)收入，目標(biāo)收入減去已有的目標(biāo)利潤就可倒推得到目標(biāo)成本。根據(jù)目標(biāo)成本，對項目開發(fā)過程中的實際成本進行實時監(jiān)控、預(yù)警，實現(xiàn)對成本的最優(yōu)控制。此外公司可定期開展員工培訓(xùn)，提升員工理論水平和工作能力，為日后的成本控制工作打好基礎(chǔ)。

（三）完善組織結(jié)構(gòu)，加強部門協(xié)作

公司應(yīng)當(dāng)從自身的角度出發(fā)，建立項目問責(zé)制機制，設(shè)立一個采購部門，并確定每個部門的責(zé)任，每個部門由一名部門主管領(lǐng)導(dǎo)。在出現(xiàn)重大問題的情況下，主管可與各部門主管聯(lián)系，討論解決辦法。確保在項目開發(fā)過程中限制和控制權(quán)力，比如在設(shè)計過程中，確定一種方案，需要某種材料，財務(wù)部就應(yīng)該馬上跟進，確定這種材料的價格、購買渠道等，驗證這種設(shè)計方案是否可行。相互制約是對項目的一種保護，可以避免出現(xiàn)工作漏洞，減少徇私舞弊、偷工減料的事情發(fā)生，保證工程質(zhì)量，保障成本控制工作順利開展。

（四）建立長效考核和激勵機制

考核是對員工工作能力和工作態(tài)度的檢驗，有獎有罰、優(yōu)勝劣汰，有利于促進企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。在明確各部門權(quán)責(zé)分工的基礎(chǔ)上，通過建立評估和獎勵機制，可以進一步動員所有工作人員努力做好成本控制工作。對完成成本控制目標(biāo)的員工應(yīng)給予獎勵，以期形成重視成本控制工作的良好氛圍;相應(yīng)的，對工作態(tài)度不端正、拖沓懶散、成本控制工作完成不到位的責(zé)任人員也要制定懲罰措施。

三、結(jié)語

總而言之，房企成本控制精細化管理能夠推動公司成本控制體系的完善，真正提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制水平。在任何企業(yè)中，成本控制都是一個相對較長的過程，在這個過程中企業(yè)必須確保成本控制具有戰(zhàn)略性，同時考慮到市場環(huán)境的變化和企業(yè)本身資源的變化，以合理的成本推動企業(yè)利潤空間的擴大，最終提高企業(yè)在市場上的競爭力。

（作者單位：廣西北投地產(chǎn)集團有限公司）