曾翠玉

隨著市場競爭的不斷加劇，國有企業(yè)的原有優(yōu)勢逐漸削弱，為保持可持續(xù)發(fā)展，順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，加強全面預算管理至關(guān)重要。本文以Y企業(yè)的預算管理現(xiàn)狀為例，通過剖析全面預算管理在國有企業(yè)中運用的過程，尋找相應(yīng)的問題，發(fā)現(xiàn)目前存在預算管理和戰(zhàn)略目標相脫節(jié)、管理層對全面預算管理不夠重視、編制執(zhí)行和考核缺失等，進而提出完善全面預算管理體系，加強全公司對預算管理的意識，做到預算差異分析，建立適用于企業(yè)自身的預算編制模型，建設(shè)預算管理信息化和考核體系等對策，以期能夠促進國有企業(yè)預算管理的有效應(yīng)用。

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，競爭日益激烈，國有企業(yè)的管理已從傳統(tǒng)的上傳下達轉(zhuǎn)型為市場化競爭模式。在管理水平、經(jīng)營業(yè)績等方面，對我國國有企業(yè)提出了更高的要求。

全面預算管理是指運用預算管理的方法，合理有效地將企業(yè)的資源分配至各部門，各部門有效組織經(jīng)營管理活動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標是通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標進行細化和分解，然后再通過全面預算管理具體實現(xiàn)。全面預算管理是戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標實現(xiàn)的具體行動方案，應(yīng)當將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標作為預算編制和管理的基本依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營目標一般指一年期限，長期而言需要滾動的全年預算管理以支撐國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)愿景，完成企業(yè)使命。全面預算管理始于銷售預測，再進行生產(chǎn)、費用、投融資等方面預算，完成利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表預算，以此設(shè)定年度目標，并促使企業(yè)完成。

健全的全面預算管理，可有效地將企業(yè)目標轉(zhuǎn)換為可實施的具體方案，對于目標進行量化，且可分解到每個部門，從而有助于完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預算管理包括預算編制、分析、控制、調(diào)整、實施和考核，涉及到各個部門，各個崗位，整個過程中需要全員參與，全公司業(yè)務(wù)覆蓋，可有效提升工作效率，實現(xiàn)公司業(yè)績。此外，可落實各部門資源分配與任務(wù)分解，減少推諉與資源浪費。有效的全面預算管理對于國有企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平有著重要的影響。

二、國有企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題——以Y企業(yè)為例

（一）Y企業(yè)背景介紹

Y企業(yè)主營玻璃纖維原材料制造，資產(chǎn)總額145億，年營業(yè)收入29億，在中國、巴西、巴林等地區(qū)均設(shè)有制造基地，香港、歐洲、北美等地區(qū)均設(shè)有銷售公司，目前位居行業(yè)前三，屬于國有全資大型制造企業(yè)。由于其體量較大，業(yè)務(wù)分布較廣，各分子公司或事業(yè)部眾多，且在全面預算管理方面，仍遵循著老的管理體制，整體管理水平有待提高，管理思維有待創(chuàng)新。

（二）Y企業(yè)預算管理過程中存在的問題

1.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，未以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標為導向

正常情況下，全面預算管理應(yīng)當與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相輔相成，將戰(zhàn)略目標作為全面預算編制的導向。而長期以來，雖然C企業(yè)均編制五年規(guī)劃和來年預算，但二者相互脫節(jié)，導致五年規(guī)劃形同虛設(shè)，不能完成企業(yè)乃至集團母公司的戰(zhàn)略目標。同時下級子公司僅考慮自身的市場情況以及自身可達成的績效，制定相應(yīng)的預算，C公司僅通過簡單加總，未實施任務(wù)分解，導致預算與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。

2.管理層對于全面預算管理認識不到位

國有企業(yè)因其特殊的背景，自身存在比較淡薄的競爭意識。C公司并未針對預算管理建立行而有效的激勵和獎懲機制，僅針對個人績效做了略微刺激，完成與不完成預算或完成多少預算，對于個人的薪資或職位而言并無較大的影響，錯誤地認為編制預算是流于形式，不用過多規(guī)劃與落實。

3.預算編制過程存在問題

第一，預算編制無充分依據(jù)。沒有依據(jù)充分和有效的市場判斷以及環(huán)境分析的情況下，依靠部分中高層人員拍板定論，采取權(quán)威式預算編制方式，不考慮實施部門的實際情況，使得預算沒有發(fā)揮其預測的功能;第二，預算編制過程中缺乏部門間的溝通。存在以銷定產(chǎn)還是以產(chǎn)定銷的歧義;費用由不同部門上報，卻和統(tǒng)一管理部門數(shù)據(jù)不一致;錯誤認為預算編制工作屬于財務(wù)部門事宜，與其他部門沒有關(guān)系，而財務(wù)部門缺乏對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的熟悉，很可能使用錯誤的假設(shè)，導致整個預算編制的失敗;第三，大多采用滾動預算方法，粗略地使用上年歷史數(shù)據(jù)，并未考慮公司業(yè)務(wù)量的增加和生產(chǎn)工藝的變化，導致預算編制不合理，可行性差。

4.未健全相應(yīng)的組織機構(gòu)

預算編制工作集中于財務(wù)部門，而財務(wù)部門與其余部門屬于平行關(guān)系，在編制過程中，財務(wù)部門不能很好地針對各部門進行協(xié)調(diào)和安排，導致預算編制工作難以正常推進，在編制過程中只能大打折扣，降低預算編制的質(zhì)量。

5.信息化建設(shè)滯后

預算編制工作一般通過Excel的方式進行，在編制的過程中，可能存在人為的失誤，導致最終結(jié)果的偏差，實際無法參照執(zhí)行。同時在分析的過程中，僅通過財務(wù)人員的經(jīng)驗，進行較為單一的分析，并不能夠?qū)Ω髯庸镜念A算情況進行深入了解并問題發(fā)現(xiàn)。此外，在預算執(zhí)行的過程中，如果外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，原預算編制假設(shè)可能并不適用，不能及時準確地進行預算調(diào)整。

6.缺乏有效的預算考核機制

首先，國有企業(yè)的預算考核機制形式化較為嚴重，制定的考核目標并不能很好的激勵各部門完成任務(wù)，員工薪資與預算完成情況并沒有很好的掛鉤，是否完成預算對于員工的感知度很低。企業(yè)整體效益好，各部門都能獲取較好的回報，企業(yè)效益下滑，各部門的薪資并未受到嚴重影響。無法通過考核機制，有效地激發(fā)各部門員工的積極性。其次，預算考核形同虛設(shè)，即使設(shè)置了預算考核標準，但并未真正落到實處。不管完成與否，并未予以相應(yīng)的獎勵或懲罰，也未以此公示，難以激發(fā)員工活力。

三、加強國有企業(yè)全面預算管理的對策措施

（一）建立健全預算管理體系，完善預算管理制度

健全的預算管理機構(gòu)是完善預算管理體系的有效途徑，應(yīng)當完善預算管理制度，使流程規(guī)范化。在全面預算管理過程中，應(yīng)當設(shè)立企業(yè)預算管理委員會，根據(jù)戰(zhàn)略管理委員會制定的戰(zhàn)略目標，確立與戰(zhàn)略目標相一致的預算目標。在編制過程中，組織各部門對確定的預算目標進行預測，通過論證、分析確定預算目標，提出相應(yīng)的預算編制方針和程序。通過審查各部門編制預算的假設(shè)、草案、方案，提出相應(yīng)的改善建議。如遇到需修正預算的情況，對其進行審議并做出相關(guān)決定，以確定編制思路。在預算編制的過程中，難免出現(xiàn)部門間的抵觸或摩擦現(xiàn)象，應(yīng)當予以協(xié)調(diào)。

預算管理委員會下設(shè)預算管理辦公室，預算管理辦公室向預算管理委員會匯報。在預算管理的過程中，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評等工作。全面預算執(zhí)行機構(gòu)就是企業(yè)內(nèi)部的各職能部門，所屬分（子）公司等。全面預算管理是否有效進行，需要預算管理委員會、預算管理辦公室及預算執(zhí)行機構(gòu)的通力配合、有效溝通，才能最終實現(xiàn)。

編制完成后，預算管理委員會將經(jīng)過審查后的預算方案提交董事會，預算經(jīng)董事會批準后，下達并發(fā)布正式預算方案。

（二）提升全公司全面預算管理意識，加強管理層的監(jiān)督職能

首先，從管理層做起，重視全面預算管理，從上至下鋪墊全面預算管理通路，做到充分發(fā)揮全面預算管理的優(yōu)勢，從而優(yōu)化企業(yè)資源配和提升企業(yè)經(jīng)營效率。其次，應(yīng)當發(fā)揮全員最大效能，從管理層到基層員工，應(yīng)當建立預算管理的組織框架，自上而下覆蓋預算管理，做到目標清晰、分工明確、責任落實、全員參與。最后，在全面預算管理過程中，加強監(jiān)督職能，確保預算計劃、執(zhí)行能有效落地，真正落到實處。

（三）建立適合企業(yè)的預算編制模型，減少人為因素

應(yīng)當結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，社會、經(jīng)濟、法律等外部環(huán)境的變化，綜合運用不同的預算編制方法。對于編制期間的選擇，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復雜程度、市場的變化頻率等，從而確定采用定期預算或滾動預算。根據(jù)企業(yè)的自身狀況，對于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的，應(yīng)采用零基預算，以避免慣性思維或預算與實際差異較大的情況產(chǎn)生，否則采用零基預算。在實際經(jīng)營過程中，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，彈性預算能更好的適應(yīng)變化，從而有利于企業(yè)采用有效的應(yīng)對措施，提升可操作性，保證編制過程的質(zhì)量。目前大多企業(yè)采用固定預算的方法，較為簡單易行。另外，預算編制需要做到預算模型標準化，減少人為因素的干擾，確保數(shù)據(jù)的可靠性及相關(guān)性。

（四）建立完善KPI考核體系，目標與預算密切結(jié)合

建立KPI考核體系，做到事前、事中和事后對預算的情況進行檢查、評價和考核。有了具體的考核制度，才能為企業(yè)提供實施獎懲激勵的有效依據(jù)，并為預算管理提供相應(yīng)的改進建議。通過動態(tài)考核和綜合考核，能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理的目標。

考核過程中要遵循目標明確性、可控性、動態(tài)性、例外性、公平公正性和總體優(yōu)化原則。首先目標要明確，落實到公司的每一個崗位，使其能充分理解自身的目標，并積極完成。目標的設(shè)立和完成需可控，不能超出部門或個人的可控范圍，否則將不能達到激勵的效果。在考核的過程中，應(yīng)動態(tài)監(jiān)督，同時出現(xiàn)環(huán)境發(fā)生重大變化時，需要內(nèi)部控制授權(quán)權(quán)限的要求，執(zhí)行例外情況申請及批準。在考核的過程中，做到公平公正公開原則，樹立良好的內(nèi)控監(jiān)督形象，全公司上下能積極有效地完成預算目標。全面預算考核的最終任務(wù)是有利于企業(yè)的總體目標實現(xiàn)和價值的最大化，避免僅考慮部門利益而舍棄公司利益。

四、結(jié)語

全面預算管理是一個企業(yè)走好每一步，完成每一階段任務(wù)的行動指南。這是一項復雜、需要全員協(xié)調(diào)參與的工作，能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置、有效控制企業(yè)成本、提高企業(yè)盈利能力、激發(fā)全員動力。在激烈的競爭環(huán)境下，國有企業(yè)應(yīng)當重視全面預算管理，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、完成任務(wù)目標，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（作者單位：重慶天澤新材料有限公司）