[摘 要]隨著社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平進(jìn)步以及市場經(jīng)濟(jì)改革的逐漸完善，我國國有企業(yè)也面臨著重大的變革和升級。國有企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的核心關(guān)鍵，是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，也是國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中心力量。國有企業(yè)的運(yùn)營模式和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，而隨著國有企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其實現(xiàn)集團(tuán)化管控也是必然的結(jié)果。國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上是由其下屬單位、分公司、子公司的集團(tuán)化管控水平?jīng)Q定的。在國內(nèi)外市場競爭越發(fā)激烈的新時期，國有企業(yè)的集團(tuán)化也需要進(jìn)行管理模式和管理體制的系統(tǒng)化改革，如此才能實現(xiàn)集團(tuán)管控效果的提升，為國有企業(yè)的國際化發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供充足的支持。但新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的構(gòu)建、優(yōu)化、運(yùn)用與完善需要經(jīng)歷一個漫長的過程，不可能一蹴而就，需要不斷努力和積極探索，如此才能夠更好地提升國有企業(yè)集團(tuán)在國際市場上的競爭力，這就需要國有企業(yè)適應(yīng)新時期市場動態(tài)變化規(guī)律，掌握新時期市場發(fā)展動態(tài)和先進(jìn)集團(tuán)化管控理念，選擇適合的集團(tuán)管控模式、不斷完善崗位職責(zé)的制度流程體系，還要在明確國有企業(yè)功能前提下構(gòu)建完善的大集成管控模式，使國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式不斷與時俱進(jìn)，適應(yīng)國際競爭新環(huán)境，以國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，不斷提升管控水平，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展，確保國有資產(chǎn)保值增值。

[關(guān)鍵詞]新時期;國有企業(yè)集團(tuán)化;管控模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.094

1 前言

國有企業(yè)的改革與我國經(jīng)濟(jì)體制改革有著很大的關(guān)系，同時也對國民經(jīng)濟(jì)起著極為重要的作用。如今我國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)入中高速增長的新時期，尤其是面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢的不確定性，面對西方個別大國對我國經(jīng)濟(jì)合作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，面對疫情暴發(fā)以來對宏觀經(jīng)濟(jì)和民眾生活方式的影響，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)和社會穩(wěn)定的重大意義日益凸顯，而其穩(wěn)定發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都需要建立在良好的運(yùn)營模式和管控模式基礎(chǔ)上，也只有如此才能確保決策的準(zhǔn)確性與科學(xué)性、人力資源管理的高效性、財務(wù)管理的精確性、風(fēng)險管控的有效性、運(yùn)營管理的合理性得到提升與增強(qiáng)，促進(jìn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和國際競爭力的提升。

2 新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的變化

我國已經(jīng)步入了經(jīng)濟(jì)高速增長轉(zhuǎn)向中高速穩(wěn)定增長的新常態(tài)，在這一時期下，國民經(jīng)濟(jì)的下行使得國有企業(yè)集團(tuán)管控模式的外部環(huán)境越來越趨于復(fù)雜化，內(nèi)部管控中國家一系列反腐倡廉政策使得國資監(jiān)管體系與制度發(fā)生了變化。[1]一方面，國有企業(yè)必須要對原來的管理思想實現(xiàn)積極的轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新驅(qū)動來實現(xiàn)資源的再整合和通過供給側(cè)改革對市場需求變化的滿足以及對企業(yè)管控的轉(zhuǎn)型;另一方面，中央對國有企業(yè)的管控也開始逐漸強(qiáng)化巡視制度的監(jiān)督力度。從傳統(tǒng)的國資所執(zhí)行的業(yè)績考核監(jiān)督管理向著業(yè)績考核與巡視監(jiān)督管理制度的協(xié)調(diào)形成監(jiān)督管理體系，在多項制度并舉形勢下開始加大腐敗整治力度，并促進(jìn)集團(tuán)化管控的全方位覆蓋以及集團(tuán)管控模式理論體系的完善。[2]另外，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展和大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用使得管理和控制以及相應(yīng)的制度流程開始透明化和信息化，雖然加強(qiáng)了各方面的管控力度和管理效率，但由于市場監(jiān)管難度較大，使其與國資監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)難以做到統(tǒng)一，例如上市公司在面對國資監(jiān)管與市場監(jiān)管的雙重標(biāo)準(zhǔn)壓力下，難免會引起管控體系的失衡，同時使其戰(zhàn)略決策和發(fā)展目標(biāo)難以做到與市場的契合，這也是當(dāng)前基于新時期內(nèi)國有企業(yè)集團(tuán)管控模式當(dāng)中所研究的課題之一。

3 新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的類型分析

從目前現(xiàn)有的集團(tuán)化管控模式，分析新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的類型主要包括傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)集團(tuán)管控模式、大集成管控模式。其中傳統(tǒng)集團(tuán)管控模式還包括財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營管控模式。財務(wù)管控模式主要是企業(yè)采用計劃、資金、指標(biāo)等方式對集團(tuán)下屬單位財務(wù)資源、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行、資源配置等進(jìn)行管理控制的模式。其能夠通過詳細(xì)的分項財務(wù)指標(biāo)對下屬分公司、子公司財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核和管理。戰(zhàn)略管控模式在于確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃、預(yù)算制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、反饋評價。戰(zhàn)略管控模式主要是對企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行分析，并制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的執(zhí)行計劃，并將戰(zhàn)略計劃逐層分解后制訂出層級目標(biāo)及計劃和與之相匹配的方案、預(yù)算計劃。運(yùn)營管控模式則主要是一些大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，由集團(tuán)總部組建專業(yè)團(tuán)隊，對分公司、子公司的經(jīng)營進(jìn)行系統(tǒng)的管理，包括經(jīng)營、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)資源調(diào)配、生產(chǎn)計劃、采購與人力資源管理等，各分公司、子公司負(fù)責(zé)人均由集團(tuán)企業(yè)總部委派。而互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)集團(tuán)管控模式則顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從供應(yīng)鏈到終極客戶的理念，采用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)決策模式和管理體系進(jìn)行集團(tuán)管控，通過收集的數(shù)據(jù)信息整理和分析作為依據(jù)制定決策層指令，并完成集團(tuán)的管理，其戰(zhàn)略的制定更加注重數(shù)據(jù)的收集和分析以及科學(xué)預(yù)測、定位、動態(tài)調(diào)整。戰(zhàn)略決策的制定和確定都為動態(tài)響應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。另外，集團(tuán)的管控也是在運(yùn)營執(zhí)行層進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和整理，并根據(jù)決策層指令進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的執(zhí)行，通過組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，運(yùn)營執(zhí)行層能夠快速收集數(shù)據(jù)，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)驅(qū)動下的綜合分析，利用數(shù)據(jù)的挖掘和前后端開發(fā)、測試運(yùn)維、用戶研究和交互設(shè)計進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的支撐。大集成集團(tuán)管控模式較廣，其主要是由領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式、人力資源管控模式、績效評價管控模式和企業(yè)文化管控模式組成。[3]

4 新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化與運(yùn)用策略

4.1 明確企業(yè)的功能定位

新時期，國有企業(yè)要清楚自身的定位，同時還要針對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)以及運(yùn)營狀況進(jìn)行集團(tuán)化管控模式的嵌入與優(yōu)化，集團(tuán)化管控模式需要對企業(yè)集團(tuán)管控功能進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，這也是實現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的基礎(chǔ)前提和關(guān)鍵核心。新時期下，國有企業(yè)集團(tuán)化管控功能定位為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策中心，同時也是大數(shù)據(jù)信息管控系統(tǒng)中心、資本運(yùn)營管理中心、財務(wù)決策計劃和決策風(fēng)險管控中心以及人力資源管理中心。從這一規(guī)劃分析看出，企業(yè)集團(tuán)化管控功能定位需要確定為集中化的戰(zhàn)略決策功能、運(yùn)營協(xié)調(diào)管理功能、大數(shù)據(jù)分析處理功能、職能保障功能、風(fēng)險管控功能。[4]

其中，戰(zhàn)略決策功能需要以大數(shù)據(jù)分析處理為基本功能核心支持下的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部、外部環(huán)境動態(tài)運(yùn)營，要能夠根據(jù)大數(shù)據(jù)處理分析結(jié)果制定科學(xué)化的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并以最終目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)運(yùn)營業(yè)務(wù)開展的布局規(guī)劃，并最終形成集團(tuán)公司以商業(yè)邏輯執(zhí)行的商業(yè)模式，執(zhí)行中需要通過下屬單位進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的收集和整理，利用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析并構(gòu)建出決策與管理的模型，其也是實現(xiàn)國有企業(yè)運(yùn)行中綜合協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源、創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值和達(dá)到社會效益最大化的有效保障。[5]

風(fēng)險管控是指能夠依據(jù)收集到的信息數(shù)據(jù)通過分析處理后進(jìn)行風(fēng)險的預(yù)判與準(zhǔn)確、快速的預(yù)測，針對集團(tuán)企業(yè)決策、運(yùn)營、管理當(dāng)中所存在或可能存在的運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、決策風(fēng)險、市場風(fēng)險等進(jìn)行預(yù)判和制定有效規(guī)避風(fēng)險方案的管理。要能夠根據(jù)實際數(shù)據(jù)信息進(jìn)行風(fēng)險管控預(yù)案的設(shè)計，利用管控預(yù)案及時進(jìn)行風(fēng)險的消除和預(yù)處理，將風(fēng)險發(fā)生概率和現(xiàn)有風(fēng)險損失降至最低。其職能保障包括人力資源管理、財務(wù)、信息、行政、黨群、紀(jì)檢、審計、計劃等職能部門，并以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)方向，為下屬子公司、下屬單位提供強(qiáng)有力的風(fēng)險保障。[6]對于集團(tuán)企業(yè)功能的準(zhǔn)確定位能夠合理確定集團(tuán)企業(yè)的管控模式，以及整體組織架構(gòu)的科學(xué)調(diào)整與內(nèi)部各職能部門、下屬單位、子公司的職能定位，包括運(yùn)營業(yè)務(wù)的布局規(guī)劃和職責(zé)權(quán)限劃定。

4.2 選擇合適的集團(tuán)管控

新時期國有企業(yè)的集團(tuán)化管控應(yīng)用與實踐的前提是能夠選擇適合國有企業(yè)發(fā)展和符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)需求的集團(tuán)管控模式。首先就需要明確國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，再進(jìn)行集團(tuán)管控中心的功能定位，最終結(jié)合所有標(biāo)準(zhǔn)要求和職責(zé)進(jìn)行集團(tuán)化管控模式的正確選擇。事實上，集團(tuán)管控模式本身并不能夠以優(yōu)劣來進(jìn)行衡量，而是需要依據(jù)是否符合國有企業(yè)實際情況和與其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是否契合為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，而最終能夠衡量的標(biāo)準(zhǔn)是這一集團(tuán)管控模式能否為國有企業(yè)帶來整體績效、經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化，戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是說，是否能夠為國有企業(yè)帶來價值增值，讓所有下屬單位和分公司、子公司認(rèn)可，如果能夠達(dá)到這一效果就說明其是屬于具有成效的成功集團(tuán)管控模式。所以，選擇合適的集團(tuán)管控模式首先要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)審視與分析，并針對市場的變化和消費者群體、客戶群體實際需求做出仔細(xì)的分析和掌握，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行定位和基本預(yù)測，最終確定國有企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃布局，形成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)確定后，下屬單位與分公司、子公司承擔(dān)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的分解目標(biāo)，并進(jìn)行明確的定位和準(zhǔn)確布置。在這一環(huán)節(jié)確定后才能夠確定選擇合適的集團(tuán)管控模式[7]。另外，在進(jìn)行集團(tuán)管控模式選擇時還必須要能夠做到管控模式與其他管控工具之間的契合與合理契合搭配，再根據(jù)外部環(huán)境的動態(tài)變化進(jìn)行集團(tuán)管控模式的升級，使管控模式常態(tài)化，取得更好的管控效果。

4.3 完善崗位的制度流程

新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的應(yīng)用還要能夠具備完善的崗位制度流程，要以崗位職責(zé)為核心進(jìn)行制度流程體系的構(gòu)建與優(yōu)化。而集團(tuán)內(nèi)部各層級決策者之間通過合理的分權(quán)與授權(quán)實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對等是其核心。從概念角度來講，工作流程、制度流程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用也相互關(guān)聯(lián)、與組織工作密切聯(lián)系的步驟和程序，制度流程體系能夠促使整體運(yùn)營流程更具效果，為其高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供有力的保障。從國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的應(yīng)用角度來說，要想實現(xiàn)集團(tuán)化管控模式的落實就必須要能夠以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)核心進(jìn)行制度流程體系的構(gòu)建，并在實踐應(yīng)用過程中不斷進(jìn)行科學(xué)合理化的完善。崗位職責(zé)是企業(yè)內(nèi)部所有運(yùn)營、管理、戰(zhàn)略發(fā)展、活動開展的核心起點與基礎(chǔ)。[8]崗位職責(zé)的起源來自組織戰(zhàn)略的分解和長期運(yùn)營下所自然形成的業(yè)務(wù)開展程序形式。通過當(dāng)前企業(yè)管理理論知識中的金字塔式崗位劃分可以看出，崗位職責(zé)是按照決策層的戰(zhàn)略意圖從上至下進(jìn)行意圖傳遞的過程，其也是通過制度流程體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解和有效執(zhí)行的基礎(chǔ)保障。所以，對崗位職責(zé)制度流程的完善也要以集團(tuán)企業(yè)各個部門業(yè)務(wù)開展路線為主體思路，通過對每個部門的每個崗位職能、職責(zé)進(jìn)行精細(xì)化分類和崗位工作內(nèi)容分析，再確定崗位的職能職責(zé)，通過與職責(zé)所對應(yīng)的流程進(jìn)行科學(xué)梳理，將所有該崗位職能職責(zé)流程所需要具備的技術(shù)、工作規(guī)范與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匯總和分析，最后將這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)上升到制度，最終形成制度流程體系。還要在實際應(yīng)用中結(jié)合執(zhí)行情況和所存在的問題進(jìn)行分析后不斷地完善。[9]

4.4 建立健全大集成管控

新時期，國有企業(yè)的集團(tuán)化管控模式的優(yōu)化與應(yīng)用還需要結(jié)合自身發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的實際標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行復(fù)核企業(yè)發(fā)展和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的集團(tuán)化管控體系，尤其要圍繞集團(tuán)企業(yè)的基本訴求和核心目標(biāo)為中心，結(jié)合人力資源管理、決策管理層、績效評價和企業(yè)文化四項管控職能形成大集成化管控體系。[10]而國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的大集成管控模式構(gòu)建要能夠獲得黨中央、上級黨委、黨建團(tuán)隊的支持，并以此為基礎(chǔ)力量建立和完善領(lǐng)導(dǎo)干部管控體系，針對集團(tuán)企業(yè)、下屬單位和子公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計進(jìn)行合理的強(qiáng)化與完善，還要組建監(jiān)督檢查小組，將其工作重點放在對集團(tuán)企業(yè)、下屬單位和子公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的職務(wù)財務(wù)狀況、公費使用流程、項目開展、招投標(biāo)等系列內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，使其能夠形成以集團(tuán)企業(yè)為中心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和管理團(tuán)隊，充分發(fā)揮出監(jiān)督管理小組的職能。通過層層監(jiān)督，逐層管理來實現(xiàn)由上而下的嚴(yán)格監(jiān)管，徹底杜絕貪污腐敗現(xiàn)象。

此外，還要通過績效考核評價管控體系結(jié)合目標(biāo)管理方法，對集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)一步將各個分目標(biāo)落實到下屬單位、分公司、子公司的各個業(yè)務(wù)板塊，使其形成具有明確分目標(biāo)的績效考核評價指標(biāo)，其中主要包含財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行管控指標(biāo)、風(fēng)險管控指標(biāo)、投融資指標(biāo)和流程指標(biāo)、客戶市場量化指標(biāo)等，同時也包括職能指標(biāo)、運(yùn)營管理執(zhí)行指標(biāo)和制度規(guī)劃等定性指標(biāo)。利用績效考核評價管控指標(biāo)的審定和評價標(biāo)準(zhǔn)能夠真實、準(zhǔn)確地反映出當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)、下屬單位、分公司、子公司的運(yùn)營狀況和業(yè)務(wù)開展情況以及管理情況，為整個職能職責(zé)體系的明確劃分和職責(zé)界定提供基本的依據(jù)。事實上，明確的職責(zé)劃分和監(jiān)督檢查小組的成立與巡查執(zhí)行能夠促使國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式管理目標(biāo)更為明確，管理效率提升，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)化管控模式的完善。同時在大數(shù)據(jù)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、現(xiàn)代信息化技術(shù)、通信技術(shù)的支持下，財務(wù)數(shù)據(jù)更加精確，業(yè)務(wù)開展更加有序，人力資源管理水平提升下發(fā)揮全體員工的能力與作用，確保工作效率、工作質(zhì)量、服務(wù)水平得到最大程度上的提升和優(yōu)化，并做到有效防范運(yùn)營風(fēng)險，增強(qiáng)決策的科學(xué)性。[11]

除此之外，國有企業(yè)集團(tuán)化管控還要以企業(yè)文化管控為堅實基礎(chǔ)，不斷提升集團(tuán)企業(yè)員工的向心力和凝聚力。要針對新一代人才的知識結(jié)構(gòu)與文化新潮流、新現(xiàn)象，通過宣傳、提煉、設(shè)計和引導(dǎo)使企業(yè)文化更加凝實，將其精髓提煉出來，要注意不要流于口號，而是更多地利用新技術(shù)、新媒體，以新時期國有企業(yè)員工喜聞樂見的方式和文化符號推進(jìn)企業(yè)文化的落地。同時，增強(qiáng)國有集團(tuán)企業(yè)的人力資源作用，還要能夠做好人才的招納和培養(yǎng)，建立科學(xué)化的培訓(xùn)機(jī)制、管理機(jī)制、薪酬機(jī)制、績效考核機(jī)制、激勵機(jī)制，從根本上提高員工的積極性，利用企業(yè)文化將集團(tuán)上下凝結(jié)起來，發(fā)揮出更大的潛力，為國有企業(yè)的發(fā)展提供充足的動力。

5 結(jié)論

國有企業(yè)經(jīng)過超40年的改革和發(fā)展，如今已經(jīng)逐漸步入改革的深化時期，需要國有企業(yè)采用適合的方法和模式使自身成為具有獨立特點的市場主體，而龐大的企業(yè)規(guī)模要想實現(xiàn)市場主體位置的占據(jù)和充分發(fā)揮出企業(yè)的實力，就需要采取集團(tuán)化管控模式來實現(xiàn)，同時還要不斷進(jìn)行集團(tuán)管控模式的優(yōu)化，在實踐應(yīng)用中予以完善和健全，這也是如今國有企業(yè)所重點研究的主題。在我國經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)至中高速增長這一新時期，國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境也在不斷發(fā)生著新的變化，也更為復(fù)雜。作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱，國有企業(yè)必須要能夠結(jié)合新的變化，迎接新的挑戰(zhàn)，利用現(xiàn)代大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行信息的收集和處理，結(jié)合市場動態(tài)變化進(jìn)行企業(yè)功能的準(zhǔn)確定位，并合理選擇集團(tuán)管控模式，結(jié)合崗位職責(zé)制度流程體系的完善建立大集成管控模式，為國有企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：

[1]趙小燕.淺談國企集團(tuán)化管理人力資源管控新模式[J].辦公室業(yè)務(wù)，2019，309（4）：171，194.

[2]劉新彥，靳玉.新時期我國企業(yè)文化建設(shè)芻議[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2017：132.

[3]潘華.企業(yè)集團(tuán)資金集團(tuán)化管控模式分析[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016，397（4）：40，72.

[4]柴慧萍.企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作模式的問題及優(yōu)化途徑[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2018，498（23）：69.

[5]吳一秋.淺談國企集團(tuán)化管理人力資源管控新模式[J].人才資源開發(fā)，2018，377（14）：79-80.

[6]方芳.芻議如何有效提升國有企業(yè)集團(tuán)的管控能力[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017（17）：153-154.

[7]王焱，楊赫.國有企業(yè)集團(tuán)管控模式研究在有色企業(yè)管理上的應(yīng)用[J].有色礦冶，2017（5）.

[8]李巧瑜.國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式分析[J].人力資源管理，2018，140（5）：404.

[9]楊姣.國有企業(yè)集團(tuán)管控現(xiàn)狀及模式選擇分析[J].經(jīng)濟(jì)師，2018（3）：263-264.

[10]朱銀生.優(yōu)化集團(tuán)管控模式 推進(jìn)國企持續(xù)健康發(fā)展[J].市場周刊（理論研究），2017（11）：4-6.

[11]劉宏軍.優(yōu)化我國集團(tuán)公司管控模式的幾點思路[J].中國科技投資，2018（20）：184.

[作者簡介]丁銳（1977—），男，漢族，山東濰坊人，本科，北京中科潤宇環(huán)?？萍脊煞萦邢薰究偨?jīng)辦主任，研究方向：工商管理。