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        六步打造靈動(dòng)組織

        2021-05-06 03:24:49李志宏
        商業(yè)評(píng)論 2021年3期
        關(guān)鍵詞:計(jì)件職能部門門店

        李志宏

        當(dāng)下,面對(duì)越來越不確定的外部市場(chǎng)環(huán)境,以及越來越崇尚個(gè)體崛起的95后Z世代,社會(huì)組織尤其是企業(yè)組織,更需要不斷變革。而企業(yè)要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,最好的辦法就是把組織變小。這也成為當(dāng)前的一種管理新思潮和新實(shí)踐。

        那么,企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動(dòng)呢?

        第一步,把原來大一統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行切割,變成多個(gè)“特種部隊(duì)”。

        將企業(yè)的業(yè)務(wù)切割成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊,再根據(jù)這些業(yè)務(wù)板塊來劃分組織,形成多個(gè)針對(duì)某一細(xì)分業(yè)務(wù)的“特種部隊(duì)”。

        第二步,找到可以進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)的組織模式和相應(yīng)機(jī)制。

        切割后的每條業(yè)務(wù)線如何做大,需要企業(yè)探索出適合的組織模式,以及相應(yīng)的機(jī)制來配合,比如海底撈的門店裂變制和師徒制。

        第三步,拆分職能部門,與業(yè)務(wù)部門形成高效協(xié)同,進(jìn)而把業(yè)務(wù)做大。

        企業(yè)里都有很多職能部門,要想讓它們配合好各個(gè)作戰(zhàn)小組,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),就需要對(duì)它們也進(jìn)行拆分。

        第四步,將職能部門與業(yè)務(wù)小組綁定關(guān)系,激發(fā)組織協(xié)同。

        激發(fā)組織活力,讓職能部門與各業(yè)務(wù)小組變得更加協(xié)同,最好的辦法就是綁定利益關(guān)系,常見的手段是分權(quán)、分錢。

        第五步,對(duì)于組織中無法再拆分的公共部分,采用計(jì)件制來激活效能。

        對(duì)于組織中無法再拆分的公共部分,可以全部放在總部,采用計(jì)件制來激活效能。

        第六步,鼓勵(lì)創(chuàng)新,把今天和明天的業(yè)務(wù)也進(jìn)行拆分。

        企業(yè)還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題,將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行拆分。

        當(dāng)然,在打造靈動(dòng)組織、對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分時(shí),可不是隨意瞎拆,一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心原則,否則容易導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)營混亂,最終無法實(shí)現(xiàn)效益最大化。

        李志宏

        當(dāng)下,面對(duì)越來越不確定的外部市場(chǎng)環(huán)境,以及越來越崇尚個(gè)體崛起的95后Z世代,社會(huì)組織尤其是企業(yè)組織,更需要不斷變革。而企業(yè)要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,最好的辦法就是把組織變小。這也成為當(dāng)前的一種管理新思潮和新實(shí)踐。

        無論是海爾的“人單合一”模式,還是亞馬遜(Amazon)、美捷步(Zappos)實(shí)行的“合弄制”(Holacracy),都在嘗試讓每個(gè)部門變得小巧、靈動(dòng),以更快地響應(yīng)市場(chǎng)、響應(yīng)客戶,更充分地利用企業(yè)有限的資源,從而最大程度地創(chuàng)造價(jià)值,降低運(yùn)行成本,提高運(yùn)行效率和效益。

        那么,企業(yè)到底如何才能把組織變得更小巧靈動(dòng)呢?

        第一步,把原來大一統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行切割,變成多個(gè)“特種部隊(duì)”。

        先以企業(yè)的業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng),把組織做小。將業(yè)務(wù)切割成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊,把業(yè)務(wù)性質(zhì)、客戶群相同的業(yè)務(wù)放在一個(gè)板塊內(nèi),再根據(jù)這些業(yè)務(wù)板塊來劃分組織,這樣企業(yè)就形成了多個(gè)針對(duì)某一細(xì)分業(yè)務(wù)的小分隊(duì),我們常常把這樣的小分隊(duì)稱作企業(yè)中的“特種部隊(duì)”。

        既然是特種部隊(duì),一定與普通部隊(duì)有所不同。相比之下,特種部隊(duì)的作戰(zhàn)環(huán)境是極為不確定的,就像今天企業(yè)的營商環(huán)境都具有VUCA(Volatile易變的,Uncertain不確定的,Complex復(fù)雜的,Ambiguous模糊的)特征,企業(yè)面臨太多的不確定性和危險(xiǎn)。這就造成了一種結(jié)果——作為特種部隊(duì),不可能事事都請(qǐng)示司令部來行動(dòng),而是要依靠自身的自主協(xié)同作戰(zhàn)能力來決定生死。

        筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè),其產(chǎn)品通過線上、線下渠道銷售給C端和B端用戶。在組織架構(gòu)上,企業(yè)采用傳統(tǒng)科層制,多個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)都放在一起,是一種以管控為核心的組織體系。這樣的組織體系產(chǎn)生了很多問題,影響了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展效率。

        經(jīng)過輔導(dǎo)后,企業(yè)將業(yè)務(wù)線拆分為五個(gè)獨(dú)立部門,分別主營線上電商業(yè)務(wù)、B2B禮品市場(chǎng)業(yè)務(wù)、線下門店業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)以及融合業(yè)務(wù)。這五條業(yè)務(wù)線獨(dú)立運(yùn)營正常后,當(dāng)會(huì)員做到一定規(guī)模時(shí),還可以再拆分,比如單獨(dú)成立會(huì)員業(yè)務(wù)部門,專注于會(huì)員運(yùn)營和會(huì)員增值服務(wù)。未來,這家企業(yè)就不僅是個(gè)賣商品的公司,還可以靠賣會(huì)員卡和會(huì)員增值服務(wù)賺錢。

        第二步,找到可以進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)的組織模式和相應(yīng)機(jī)制。

        切割后的每條業(yè)務(wù)線如何做大,需要企業(yè)探索出適合的組織模式,以及相應(yīng)的機(jī)制來配合。

        海底撈在餐飲板塊推行裂變制。它把門店進(jìn)行ABC分級(jí),只有沖到A級(jí)的門店團(tuán)隊(duì)才有資格去拓地盤、開新店。開了新店后,原來的A級(jí)門店就被一拆為二,兩家門店都從C級(jí)重新起步,誰再?zèng)_上了A級(jí),誰才能再裂變、再拓展。而且,這些具有血緣關(guān)系的門店會(huì)彼此抱團(tuán),由此形成相互幫扶的“抱團(tuán)小組”組織模式。在抱團(tuán)小組中,居主導(dǎo)地位的不是某某長(zhǎng),而是某某教練,他們都是能夠賦能他人的教練和師傅。這也就不難理解,為什么在海底撈,一個(gè)20來歲的姑娘可以管理一個(gè)年?duì)I收幾千萬的門店,而且個(gè)人收入達(dá)到數(shù)十萬。

        在海底撈,確保業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張的第二個(gè)機(jī)制是師徒制。而且,師傅的個(gè)人收入與徒弟是否獲得成功直接相關(guān)。師徒制也賦予了店長(zhǎng)和老員工足夠的權(quán)力,鼓勵(lì)店長(zhǎng)提交新餐廳方案,而店長(zhǎng)徒弟往往就是新店長(zhǎng)的首要人選,同時(shí)店長(zhǎng)還可以享受新店的利益。

        海底撈的這種經(jīng)營方式,顛覆了以領(lǐng)導(dǎo)為核心的傳統(tǒng)思維,讓員工自行制訂各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。在這種模式下,一線的每一位員工都成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營。

        第三步,拆分職能部門,與業(yè)務(wù)部門形成高效協(xié)同,進(jìn)而把業(yè)務(wù)做大。

        企業(yè)把業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分后,對(duì)于如何做大業(yè)務(wù),核心還是要靠人來完成。而企業(yè)里都有很多職能部門,要想讓它們配合好各個(gè)作戰(zhàn)小組,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),就需要對(duì)它們也進(jìn)行拆分。

        事實(shí)上,在很多企業(yè)里,部門協(xié)作和配合一直是核心管理團(tuán)隊(duì)最頭疼的問題之一,而且企業(yè)越大,這個(gè)問題越嚴(yán)重。因?yàn)樵诖笠唤y(tǒng)的組織體系下,各部門缺乏業(yè)績(jī)導(dǎo)向和結(jié)果意識(shí),部門之間的利益也沒有相互關(guān)聯(lián),就容易導(dǎo)致部門之間不配合、互相推諉等現(xiàn)象。

        如果企業(yè)把職能部門拆分成多個(gè)更小單元,并且各單元可以獨(dú)立運(yùn)作創(chuàng)收,職能部門的配合度就會(huì)大大提高。比如,企業(yè)品牌部門的細(xì)分品牌服務(wù)、研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、人力資源部門的中基層招聘服務(wù)等,都可以拆分出來,與企業(yè)業(yè)務(wù)部門形成一種“派駐政委或?qū)T”的關(guān)系。

        在別人千方百計(jì)想把企業(yè)做大的時(shí)候,海底撈卻在通過這種分拆的方法,把企業(yè)做小。海底撈布局了整個(gè)火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié),包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修、物流等,每個(gè)環(huán)節(jié)都成立公司獨(dú)立運(yùn)作。而且,這些獨(dú)立公司都對(duì)外開放,向其他企業(yè)提供服務(wù),海底撈餐廳只是這些專業(yè)公司的合作方之一。這就意味著,就算有一天海底撈不做火鍋餐飲店,它照樣可以在火鍋市場(chǎng)如魚得水。

        第四步,將職能部門與業(yè)務(wù)小組綁定關(guān)系,激發(fā)組織協(xié)同。

        激發(fā)組織活力,讓職能部門與各業(yè)務(wù)小組變得更加協(xié)同,最好的辦法就是綁定利益關(guān)系,常見的手段是分權(quán)、分錢。業(yè)務(wù)做好了,大家都有收益。

        過去,海底撈以門店為核心,帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。職能部門拆分后,海底撈將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈,以供應(yīng)鏈為核心去整合更多資源。比如,微海咨詢的前身是海底撈片區(qū)人事部,對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作。從海底撈獨(dú)立出來后,部門員工獲得一定比例的公司股份,成為新公司的合伙人。在業(yè)務(wù)上,新公司為包括海底撈在內(nèi)的所有餐飲企業(yè)、服務(wù)企業(yè),提供員工招聘、培訓(xùn)、人事外包等服務(wù)。

        目前,海底撈已經(jīng)分拆出頤海國際、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海海科技等七個(gè)公司。這些公司從服務(wù)海底撈轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)整個(gè)社會(huì),進(jìn)一步做大了業(yè)務(wù)。而這樣的分拆,也把海底撈這個(gè)大公司、重公司,變成了輕公司。這就像一個(gè)家庭,通過不斷地分家,最終形成一個(gè)大家族。海底撈的拆分,除了形成一個(gè)“大家族”,還實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式上的協(xié)同。這就好比拆分前的海底撈只是一艘航母,拆分之后,變成了一個(gè)航母編隊(duì)。當(dāng)航母編隊(duì)不斷做大的時(shí)候,還可以繼續(xù)拆分。

        第五步,對(duì)于組織中無法再拆分的公共部分,采用計(jì)件制來激活效能。

        在企業(yè)通過拆分不斷變小的同時(shí),還要考慮讓有限資源效能最大化的問題。也就是說,企業(yè)里一定存在某些公共部分是無法再拆分的,否則就會(huì)影響效率,造成人員冗贅。對(duì)于組織中無法再拆分的公共部分,可以全部放在總部,采用計(jì)件制來激活效能。比如,企業(yè)的人力資源部門和財(cái)務(wù)部門都屬于公共部分,有些還能拆分,有些則不能再拆分。在海底撈,那些不能再拆分的公共部分就采用了計(jì)件制。

        他們對(duì)內(nèi)可以搶單。比如,企業(yè)各業(yè)務(wù)小組如果有財(cái)務(wù)經(jīng)營分析的需求,財(cái)務(wù)人員就可以自主選擇承接這樣的業(yè)務(wù)單子。對(duì)于人力資源來說,招聘也是可以計(jì)件的,招一個(gè)人給多少服務(wù)費(fèi),是完全能夠量化的。這樣,企業(yè)內(nèi)部的職能部門就完全市場(chǎng)化了。如果職能部門能力很強(qiáng),還可以從企業(yè)外部拿單子。

        第六步,鼓勵(lì)創(chuàng)新,把今天和明天的業(yè)務(wù)也進(jìn)行拆分。

        前面五步所講的都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系下,組織如何變小。與此同時(shí),企業(yè)還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題,著眼未來的發(fā)展趨勢(shì)做產(chǎn)業(yè)布局,不斷創(chuàng)新。將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的組織和未來要發(fā)展的業(yè)務(wù)組織進(jìn)行拆分,在這方面,廣州視源電子科技股份有限公司做了非常成功的驗(yàn)證。

        早在2009年,視源股份因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品太少,導(dǎo)致技術(shù)鏈路出現(xiàn)浪費(fèi),于是決定建設(shè)孵化器,搭建平臺(tái),向同領(lǐng)域的初創(chuàng)企業(yè)開放資源和渠道,帶動(dòng)大家一起奔跑。一直到2015年,視源股份通過不斷鼓勵(lì)內(nèi)部孵化、內(nèi)部創(chuàng)新,使自己的收入每年都實(shí)現(xiàn)了翻番。

        在孵化創(chuàng)新過程中,視源股份將公司一分為二,一撥人在A大樓負(fù)責(zé)當(dāng)前的生意,另一撥人在B大樓埋頭于研發(fā)創(chuàng)新,探索完全面向未來的生意。B大樓的員工都組合成一個(gè)個(gè)小分隊(duì),他們可以為未來創(chuàng)新項(xiàng)目申請(qǐng)立項(xiàng)。立項(xiàng)后的項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行定期的成果審核評(píng)定,但主持項(xiàng)目評(píng)定的并不是公司的領(lǐng)導(dǎo)層,而是通過創(chuàng)新集市來進(jìn)行。

        在創(chuàng)新集市上,既有來自A大樓的內(nèi)部客戶,也有公司的外部客戶,還有外部其他企業(yè),他們會(huì)共同判定,某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目未來是否有市場(chǎng),將由誰來購買這個(gè)項(xiàng)目。如果某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目被判定沒有價(jià)值,也沒有哪個(gè)客戶愿意為之買單,項(xiàng)目小組的成員就會(huì)被淘汰,公司會(huì)重新組建一個(gè)小組繼續(xù)進(jìn)行研發(fā)。

        如今,越來越多的企業(yè)在尋求組織變革,其中,把組織變小就是一種很好的實(shí)踐?;蛟S它不一定適合所有行業(yè),但一定能給所有企業(yè)帶來啟發(fā)。正如彼得·德魯克說過的,“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身,而是仍然用過去的邏輯做事”。所以,在當(dāng)今日益充滿不確定性的大環(huán)境中,企業(yè)更需要做的就是改變。

        當(dāng)然,在打造靈動(dòng)組織、對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分時(shí),可不是隨意瞎拆,一定要以有利于貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心原則,否則容易導(dǎo)致企業(yè)管理運(yùn)營混亂,最終無法實(shí)現(xiàn)效益最大化。

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