法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

調(diào)查顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行是被高管和資深經(jīng)理排在第二位的工作重點。再優(yōu)秀的戰(zhàn)略如果無法貫徹落實，也將毫無用處。

我們制定了一份戰(zhàn)略執(zhí)行路線圖，用以指導(dǎo)高管應(yīng)對這方面的挑戰(zhàn)。我們把戰(zhàn)略執(zhí)行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發(fā)展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環(huán)往復(fù)。

流程1：分析診斷 診斷的重點是了解公司狀況，包括公司治理、戰(zhàn)略和組織三個核心領(lǐng)域。

你要了解你們公司運營的制度安排，檢查公司在戰(zhàn)略方面是否健康，看看它能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關(guān)注你的高管團隊，還要關(guān)注組織的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

在確定是否有必要進行組織結(jié)構(gòu)變革之前，你需要清楚了解結(jié)構(gòu)是如何運作的。你需要研究：（1）負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、創(chuàng)新上報、決策和控制的橫向公司系統(tǒng)；（2）招聘、晉升、培訓(xùn)和薪酬方面的人事系統(tǒng)；（3）采購、規(guī)劃、物流和銷售方面的運營系統(tǒng)。

除了檢查這些要素是否彼此協(xié)調(diào)之外，還要確保它們與你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

流程2：確定方向 完成總體診斷后，你就可以開始為公司規(guī)劃未來的走向。通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰(zhàn)——無論是創(chuàng)業(yè)、增長、重組還是扭虧為盈。

在勾勒出挑戰(zhàn)之后，就需要（重新）定義戰(zhàn)略，以表明公司在這種情況下將如何實現(xiàn)（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發(fā)現(xiàn)的制約公司經(jīng)營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉(zhuǎn)化成公司、業(yè)務(wù)單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動。

戰(zhàn)略制定從定義公司愿景開始，公司愿景可以表述為某個銷售目標、競爭目標或效仿目標。調(diào)整戰(zhàn)略方向通常需要進行組織層面的變革，在這個階段，你需要抓住戰(zhàn)略變革的幾個關(guān)鍵要素：目標、領(lǐng)導(dǎo)力、流程和速度。監(jiān)控變革進展極其重要，需提前確定關(guān)鍵監(jiān)控指標，推動組織成員（首先是你本人）肩負起責(zé)任。

流程3：采取行動 執(zhí)行戰(zhàn)略的主要著力點包括分配資源、改變組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)、招聘與人員配備、建立人際關(guān)系網(wǎng)、交流溝通、讓利益相關(guān)者參與。

公司需要確保新戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)的重要資源不會被移作他用；賦予新業(yè)務(wù)單元權(quán)力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統(tǒng)，使組織轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略目標；找到合適的人才，把他們和適當(dāng)?shù)恼交蚍钦浇M織要素協(xié)調(diào)配合起來；積極管理非正式的政治動態(tài)；決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；讓合適的利益相關(guān)者參與你的決策過程。

流程4：個人發(fā)展 最后，任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程都意味著，總經(jīng)理也需要經(jīng)歷某種個人轉(zhuǎn)型。請思考你的個人和職業(yè)經(jīng)歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當(dāng)你走過上述這些步驟時，請留意在你發(fā)現(xiàn)的新需求與你已經(jīng)擁有或必須培養(yǎng)的個人素質(zhì)之間，存在著哪些“個人短板”。

這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業(yè)方面的調(diào)整，才能讓你的能力結(jié)構(gòu)契合這個新階段要求的任務(wù)和行為。

然而，有些活動和領(lǐng)域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。

法布里齊奧·費拉羅 何塞·米格爾·阿圭列斯 馬西莫·毛雷

作為總經(jīng)理，你的角色是一項持續(xù)性挑戰(zhàn)。你們公司的業(yè)績表現(xiàn)可能低于預(yù)期，針對你們業(yè)務(wù)模式的某個外部威脅可能正在浮現(xiàn)，或者你發(fā)現(xiàn)了一個市場機會，想知道你們是否應(yīng)該馬上抓住。你的公司需要變革，但從何入手？從你們的戰(zhàn)略開始嗎？如果無法落到實處，戰(zhàn)略再好也沒什么用。你們應(yīng)該從化解內(nèi)部阻力開始嗎？你是否應(yīng)該召開董事會會議，澄清你的目標，或稍后批準這些目標？與此同時，你內(nèi)心深處有個聲音在問：我擁有取得成功所需的一切條件嗎？

上面這些問題說明了為什么戰(zhàn)略執(zhí)行在管理領(lǐng)域會成為大家都極度渴求的能力。例如，2017年亨利商學(xué)院（Henley Business School）針對51個國家446名經(jīng)理人和董事的一項調(diào)查顯示，戰(zhàn)略執(zhí)行是被高管和資深經(jīng)理排在第二位的工作重點。

總經(jīng)理的工作之所以如此艱難，是因為在這個崗位上沒有什么通用手冊可以學(xué)習(xí)、應(yīng)用和遵循。有些知識對職能部門的管理者很有用，但如果拿給總經(jīng)理，想讓他們在制定公司決策并據(jù)此行動時做出正確的取舍，就派不上多大用場了。你的能力，以及你必須面對的挑戰(zhàn)，都是一種個人化經(jīng)歷的組成部分，這種經(jīng)歷與其他總經(jīng)理的經(jīng)歷不會一樣，因為它反映的是“你是誰”，以及“你面臨哪些狀況”。

全球知名的業(yè)務(wù)重建經(jīng)理費德里科·米諾利（Federico Minoli）直言不諱地說：“戰(zhàn)略執(zhí)行是一團亂麻。想要成功的話，你得親力親為，和基層的人交流，還得放低身段，承認有些事情你不太了解?！?/p>

感覺壓力很大？不用擔(dān)心，我們來幫你。我們和IESE商學(xué)院戰(zhàn)略管理系的同事一起，為成功實施戰(zhàn)略制定了一份路線圖。你可以用它來指導(dǎo)你應(yīng)對下一個挑戰(zhàn)，但請把它看成是醫(yī)生的操作規(guī)程——一種系統(tǒng)性的參考，但還得根據(jù)實際情況，做出關(guān)鍵判斷和現(xiàn)場調(diào)整。本文中還插入了米諾利的一些至理名言和實戰(zhàn)經(jīng)驗?！澳愕孟扔袀€方向，”他說，“然后你才能夠享受旅程，無論它把你引向何方。”

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：不只是管理者

大多數(shù)成功的總經(jīng)理不會簡單地認為自己只是個管理者，而是會認為自己也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。我們認為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅要做出合理的經(jīng)濟決策（盡管這些決策也很重要），而且要通過一個整體流程，協(xié)調(diào)兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的硬性與軟性方面。

太多時候，總經(jīng)理表現(xiàn)得好似強硬的戰(zhàn)略家，分析競爭態(tài)勢，并且發(fā)號施令，就像將軍給自己的部隊下命令那樣。這種一根筋的理性管理存在的問題是，它可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法轉(zhuǎn)化為行動，因為它們未能考慮人員、組織和政治的實際情況。另一個極端則是那些只關(guān)注人際關(guān)系的總經(jīng)理。這些過于情感化的管理者可能會沒有底線，導(dǎo)致公司容易遭受競爭威脅或下一波經(jīng)濟或技術(shù)沖擊的影響。如果希望能夠有效執(zhí)行戰(zhàn)略，你需要把兩者結(jié)合起來。

副欄“成功戰(zhàn)略執(zhí)行的四步流程”給出了我們的路線圖，可以幫助總經(jīng)理像戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考和行動。這張圖把成功的戰(zhàn)略執(zhí)行劃分為四個不斷展開的過程：分析診斷、確定方向、采取行動和個人發(fā)展。通常，這些過程會依次展開，但它們也可能彼此交織、循環(huán)往復(fù)。也就是說，有時候，只有在采取了某個特定行動之后，才能得出正確的診斷結(jié)論。在參照這張路線圖行事時，需要牢記一點：每個要素會通過持續(xù)學(xué)習(xí)與反饋循環(huán)，彼此緊密相連。

流程1：分析診斷

診斷的重點是了解公司狀況。當(dāng)然，這不是你偶爾才做一次的事情。下面這些活動集中在三個核心領(lǐng)域，隨著情況的發(fā)展變化，它們必須成為你反復(fù)加以診斷的重點。

治理 首先，要了解你們公司運營的制度安排。治理不僅僅指所有權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會，還包括公司內(nèi)外部利益相關(guān)者更廣義的安排。衡量成功的標準，也不只是股東回報的最大化，還要看你有多大能力平衡利益相關(guān)者的不同利益，并將其轉(zhuǎn)化為治理主體的各項活動。你需要培養(yǎng)與董事會及主要利益相關(guān)者（如股東、工會和員工），乃至外部團體（如客戶、政府和非政府組織）的關(guān)系。

戰(zhàn)略 你需要檢查公司在戰(zhàn)略方面是否健康，看看它能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢——也就是創(chuàng)造超越競爭對手的客戶價值。這里是傳統(tǒng)的行業(yè)分析工具、價值創(chuàng)造框架及商業(yè)模式的用武之地。你應(yīng)該設(shè)法回答以下彼此關(guān)聯(lián)的問題。

● 從地理、客戶和產(chǎn)品范圍來看，我們的戰(zhàn)略定位應(yīng)該是什么？我們不該往哪個方向去？

● 我們公司是否從現(xiàn)有市場定位中創(chuàng)造和獲取了價值？

● 我們創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動、能力和資源是什么？

如果你不能用40個或更少的字回答這些問題，那么是時候重新再來一遍了。說到底，如果你自己都不能用簡單一句話總結(jié)你的戰(zhàn)略，又怎么能指望員工掌握和分享你的戰(zhàn)略愿景呢？

組織 第三項診斷與有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的組織要素有關(guān)。這方面的分析應(yīng)當(dāng)揭示以下幾方面的必要變革。

● 人員與文化 戰(zhàn)略執(zhí)行取決于組織在識別、招聘、保留和利用人才，以及讓這些人才與公司價值觀契合方面做得有多好。分析員工隊伍的知識和技能儲備，不僅要關(guān)注你的高管團隊，還要關(guān)注組織的非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。考慮這些關(guān)系將如何塑造并維系組織文化。找出那些非正式的組織領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能是變革的擁護者或潛在的抵制者。

● 結(jié)構(gòu)和系統(tǒng) 并非所有組織結(jié)構(gòu)都是有意識地設(shè)計決策出來的。有時候，它們是“路徑依賴”（path dependence）的慣性結(jié)果。在確定是否有必要進行組織結(jié)構(gòu)變革之前，你需要清楚了解結(jié)構(gòu)是如何運作的。是否進行一些小調(diào)整就能變得有效且高效？還是需要進行徹底重組？你的系統(tǒng)分析不要只限于公司的組織結(jié)構(gòu)圖，而是要去研究：（1）負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、創(chuàng)新上報、決策和控制的橫向公司系統(tǒng)；（2）招聘、晉升、培訓(xùn)和薪酬方面的人事系統(tǒng)；（3）采購、規(guī)劃、物流和銷售方面的運營系統(tǒng)。

除了檢查這些要素是否彼此協(xié)調(diào)之外，還要確保它們與你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。例如，對于以客戶為中心的戰(zhàn)略，采取職能制組織結(jié)構(gòu)注定是不會成功的，這就好比把精心制定的戰(zhàn)略交給一群烏合之眾去執(zhí)行，結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)將會造成很多額外的成本。

流程2：確定方向

完成總體診斷后，你就可以開始為公司規(guī)劃未來的走向。與診斷一樣，方向設(shè)定不能閉門造車。雖然總經(jīng)理對公司的發(fā)展方向負最終責(zé)任，但他還是應(yīng)該讓組織的各級人員都參與進來。

達成對形勢的共識 先前的診斷應(yīng)該能夠引導(dǎo)你摸清業(yè)務(wù)狀況，通過診斷你可以闡明公司面臨的核心挑戰(zhàn)——無論是創(chuàng)業(yè)、增長、重組還是扭虧為盈。每種情況都有其獨特的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)將制約你做出的戰(zhàn)略決策。在確定解決問題的最佳方案之前，總經(jīng)理必須和高管團隊就業(yè)務(wù)狀況達成共識。

設(shè)定戰(zhàn)略目標 在勾勒出挑戰(zhàn)之后，就需要（重新）定義戰(zhàn)略，以表明公司在這種情況下將如何實現(xiàn)（或提高）贏利能力。這就需要考量之前發(fā)現(xiàn)的制約公司經(jīng)營的各項因素，以及公司擁有的資源，然后將這些約束轉(zhuǎn)化成公司、業(yè)務(wù)單元和職能部門層面的具體政策、資源投入和行動，其中每一項都應(yīng)當(dāng)具有連貫性，并彼此環(huán)環(huán)相扣。

戰(zhàn)略制定從定義公司愿景開始——公司愿景是對公司未來狀態(tài)的一個生動描述，可以表述為某個銷售目標（1990年的沃爾瑪：“到2000年成為一家1，250億美元規(guī)模的公司”）、競爭目標（20世紀60年代的耐克：“碾壓阿迪達斯”），或效仿目標（20世紀40年代的斯坦福大學(xué)：“成為西部地區(qū)的哈佛大學(xué)”）。無論你的公司愿景是什么，它都應(yīng)該具備兩個特點：必須是長期性的（至少10年），并且必須是志存高遠的，足以激勵和鼓舞全體員工。

然后，你還必須——通常是和董事會一起——確立評估戰(zhàn)略的標準：它是否和我們的使命相契合？能夠創(chuàng)造多大價值？它能夠持續(xù)嗎？它是否適合我們的組織結(jié)構(gòu)？

制定變革戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略方向通常需要進行組織層面的變革，但要小心的是：麥肯錫（McKinsey）一項近期調(diào)查顯示，在10家進行組織重構(gòu)的公司中，有8家未能按計劃創(chuàng)造價值，其中10%的公司還遭受了損失。

因此，在任何組織重構(gòu)的過程中，你必須確定員工和領(lǐng)導(dǎo)層的參與程度，以及流程應(yīng)如何展開。在這個階段，你需要抓住戰(zhàn)略變革的幾個關(guān)鍵要素，以及下面這些維度可能的不同組合方式。

● 目標 文化、人員、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)等組織要素中，哪些需要調(diào)整？我們該從何入手？

● 領(lǐng)導(dǎo)力 我要采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來管理變革過程：自上而下嚴格控制，還是鼓勵自下而上的參與？

● 流程 變革要在多大程度上通過正式計劃傳播，還是要以一種循序漸進的方式，通過實驗摸索培育？

● 速度 這個過程的推進速度應(yīng)該有多快或多慢？同樣的，你先前對形勢的定義可能決定合適的變革速度。

監(jiān)控整個過程 很多時候，公司確定的新戰(zhàn)略方向并沒有能夠轉(zhuǎn)化為可行的各項措施，以及可衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標，并且缺乏有條不紊的監(jiān)控策略。因此，在開始階段的干勁十足和熱火朝天之后，工作重心會被運營事務(wù)取代，導(dǎo)致變革半途而廢。

這就是為什么監(jiān)控變革進展極其重要。提前確定計劃執(zhí)行進度的關(guān)鍵監(jiān)控指標，將推動組織成員（首先是你本人）肩負起責(zé)任。

流程3：采取行動

戰(zhàn)略執(zhí)行最終是為了完成工作，這就是為什么總經(jīng)理的下一組活動——把定下來的戰(zhàn)略優(yōu)先事項轉(zhuǎn)化為行動——可以說是最重要的。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)并不表現(xiàn)為有一個空前絕后的好想法，而是要通過每天采取的許許多多行動來證明的。

執(zhí)行的著力點 以下是你執(zhí)行戰(zhàn)略的主要著力點。

● 分配資源 在不同業(yè)務(wù)單元或項目團隊中重新分配有形資源（比如預(yù)算和工作時間），以確保新戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)的重要資源不會被移作他用。

● 改變組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng) 改變組織結(jié)構(gòu)以賦予新業(yè)務(wù)單元權(quán)力，或改變會計、報告、IT、晉升和薪酬系統(tǒng)，使組織轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略目標。

● 招聘與人員配備 找到合適的人才，把他們和適當(dāng)?shù)恼交蚍钦浇M織要素（從工作設(shè)計到組織文化）協(xié)調(diào)配合起來，這日益成為競爭優(yōu)勢的來源。

● 建立人際關(guān)系網(wǎng) 積極管理非正式的政治動態(tài)，這不僅要發(fā)展和維護個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而且要定期分析公司內(nèi)外部的政治格局。

● 交流溝通 決定哪些會議需要你出席，哪些會議可以遠程舉行，哪些可以委派他人；此外，你要如何進行溝通：公開或是私下進行？一對一、小組會面還是面向整個組織？通過電子郵件還是視頻？這些問題很重要，因為人們評判的，不只是你的信息內(nèi)容，還有你傳遞信息的方式。

● 讓利益相關(guān)者參與 讓合適的利益相關(guān)者參與你的決策過程，例如，邀請關(guān)鍵客戶訪問公司、與政府領(lǐng)導(dǎo)人接觸，或與工會合作，應(yīng)對某個共同挑戰(zhàn)。

在采取各種組合行動時，一定要考慮它們的戰(zhàn)略、運營和政治影響。充分反思你們的行動有怎樣的影響，可能會揭示出意想不到的后果和得失。戰(zhàn)略和運營方面的行動也許更加容易預(yù)測，但所有行動只要試圖改變組織格局、增加某些人的權(quán)力、加強資源控制（或重新分配），都會帶有不那么顯而易見的政治因素。

流程4：個人發(fā)展

最后，任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程都意味著，總經(jīng)理也需要經(jīng)歷某種個人轉(zhuǎn)型。請思考你的個人和職業(yè)經(jīng)歷怎樣有助于（或阻礙）公司的成功。當(dāng)你走過上述這些步驟時，請留意在你發(fā)現(xiàn)的新需求與你已經(jīng)擁有或必須培養(yǎng)的個人素質(zhì)之間，存在著哪些“個人短板”。

這種自我分析也許會非常困難，因為它意味著你得承認，自己可能并不具備完成工作所需的全部技能。而且，它通常需要你對自己的行為進行重大調(diào)整。

有利的一面則是，這個過程有助于讓你明確，你需要把哪些角色委派給他人，以及你需要進行哪些專業(yè)方面的調(diào)整，才能讓你的能力結(jié)構(gòu)契合這個新階段要求的任務(wù)和行為。

然而，有些活動和領(lǐng)域是根本無法委派他人的。問問自己：你是否愿意掌握必要的技能，以及你是否能夠掌握這些技能。在這方面，有一個因素會影響結(jié)果：你的自由程度。你有多少時間來從事這些活動？你有多少決策自主權(quán)和影響力？

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任 每一位總經(jīng)理經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)型在表面上會非常不同，但有一件事在任何情況下都是一樣的，那就是這份工作需要：

● 高度負責(zé)，因為制定決策的背景存在不確定性，并且需要承擔(dān)風(fēng)險，而其影響在公司內(nèi)外都能感受得到；

● 塑造人們的生活，因為各項決策最終會對人們產(chǎn)生直接或間接的影響；

● 采取行動，同時意識到這些行動將持久地影響人們、組織和社會，這將決定你的個人聲譽和遺留影響；

● 持續(xù)學(xué)習(xí)，借鑒過往經(jīng)驗，迎接未來挑戰(zhàn)。

當(dāng)今全球化公司的組織和技術(shù)復(fù)雜度，使得我們很容易忽視公司決策與其影響之間的因果關(guān)系?？墒?，請記?。耗愕男袆诱娴臅绊懍F(xiàn)實中的人，這就是為什么我們認為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到這一點。

要求總經(jīng)理權(quán)衡自己的決策對所有人的影響，可能是一種過高的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)標準。然而，我們認為，長期以來，這方面的標準被設(shè)置得太低，結(jié)果導(dǎo)致公司和社會的可持續(xù)性降低，而這反過來又造成了如今社會、經(jīng)濟和政治上的諸多弊病。只把財務(wù)業(yè)績作為評判公司領(lǐng)導(dǎo)的標準，而不考慮公司如何對待員工、客戶和自然環(huán)境，會讓這種令人遺憾的狀況持續(xù)下去，同時也削弱了公司的長期生存能力。

作為總經(jīng)理，你面臨著激動人心、錯綜復(fù)雜的挑戰(zhàn)，同時也需要對他人高度負責(zé)。“鼓勵大家勇敢面對，”米諾利堅持認為，“你在人們心中灌注的尊重和開放心態(tài)，會幫助你活下去。”