楊明敏

（云南滇中匯能智慧能源有限公司，云南 昆明 650000）

H公司成立于2016年，是西南某國家級新區(qū)按照政府主導(dǎo)、市場運作、精簡高效原則，成立的省屬國企集團全資子公司。集團公司主要圍繞新區(qū)發(fā)展，為新區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地一級開發(fā)、城市建設(shè)綜合開發(fā)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建提供服務(wù)，H公司的成立宗旨為做好新區(qū)各個園區(qū)能源基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，構(gòu)建能源云平臺；愿景是成為新區(qū)智慧城市運營商。公司員工平均年齡32歲，本科學(xué)歷以上員工占比90%，中級職稱以上占比60%。公司成立之初，已建立績效管理制度體系，然而在實際運行當(dāng)中出現(xiàn)一定程度“績效失靈”問題，主要表現(xiàn)為績效考核結(jié)果與實際績效匹配度不高，績效分配流于形式，起到的激勵作用不明顯，員工認可度低，公司內(nèi)部績效管理文化淡薄，難以激勵內(nèi)部員工和吸引外部人才。

本文對H公司績效管理“失靈”原因進行探究并提出具體優(yōu)化建議，旨在實現(xiàn)組織和個人績效提升。

一、H公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.對績效管理缺乏正確的認知

超過50%的H公司員工認為績效管理就是績效考核，是一年一次的事務(wù)性工作，不清楚績效管理的目的，認為就是為了發(fā)績效工資，對績效評價關(guān)心不足，對公司發(fā)展目標(biāo)不清晰，績效未起到正向激勵作用。

2.對績效管理流程缺乏銜接和分解落實（表1）

表1 績效管理流程中存在的問題

二、H公司績效管理失效的原因剖析

1.市場意識、競爭意識不強

按所屬上級管理單位定性劃分，H公司屬“承擔(dān)重大專項任務(wù)、主業(yè)不處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)二類企業(yè)”，是在傳統(tǒng)能源行業(yè)下運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、新技術(shù)來解決城市綜合能源服務(wù)的企業(yè)，一定范圍內(nèi)主營業(yè)務(wù)競爭者相對較少。在關(guān)注及應(yīng)對市場變化和捕捉商業(yè)及技術(shù)信息的敏感度上，反應(yīng)較慢，過多滿足于現(xiàn)狀下拓展，勇闖市場的決心不夠堅決，參與市場拓展的緊迫感不夠。

2.員工對績效認識不足，未形成整體的績效文化

績效管理不只是發(fā)績效工資，績效文化體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。崗位勝任、調(diào)崗調(diào)薪，重點培養(yǎng)，獎懲，升降職、解約離職等均在績效管理的指揮調(diào)節(jié)下進行，是企業(yè)調(diào)整員工行為價值取向的有效手段，績效文化鼓勵的是不斷進取創(chuàng)新，是不斷追求高績效，而不是按部就班地工作。H公司內(nèi)部沒有形成比學(xué)趕超業(yè)績本領(lǐng)的整體氛圍，績效文化普及度不高。

3.個人目標(biāo)感不清晰

績效管理目的在于通過激發(fā)員工工作熱情和提高員工的能力、素質(zhì)以改善公司績效。受平均年齡較低影響，由于時代發(fā)展紅利，部分員工憂患及危機意識不強，易受到一些亞文化影響，加之公司缺乏職業(yè)規(guī)劃方面的引導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致部分人員目標(biāo)感不清晰，對未來職業(yè)發(fā)展及通道不夠關(guān)心。

4.績效管理與個人職務(wù)升降及薪酬關(guān)聯(lián)度不高

從H公司連續(xù)兩年個人職務(wù)晉升情況來看，人員晉升從德、能、勤、績、廉五方面進行人員選拔考察，績效占比20%。從連續(xù)兩年個人薪酬調(diào)整頻率和幅度來看，與績效考核結(jié)果也無密切正相關(guān)聯(lián)系，故員工對績效管理關(guān)心度不高。

三、H公司績效管理優(yōu)化的具體建議

1.文化層

（1）增強全員市場意識、風(fēng)險意識、競爭意識、危機意識

內(nèi)部深入學(xué)習(xí)國有企業(yè)深化改革的歷史進程和現(xiàn)階段主要方向和主要任務(wù)?！秶鴦?wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號）提到，要充分發(fā)揮市場在國有企業(yè)工資分配中的決定性作用，增強企業(yè)市場競爭力相匹配，完善工資與效益聯(lián)動機制任務(wù)。面對多變的市場形勢，復(fù)雜敏感的周邊環(huán)境，艱巨繁重的穩(wěn)定發(fā)展任務(wù)，H公司必須時刻始終保持高度警惕，對市場和政策保持敬畏之心，增強公司和個人績效才是企業(yè)能夠持續(xù)長久健康發(fā)展的重要推力。

（2）加強內(nèi)部績效文化的培訓(xùn)和教育

廣泛深入宣傳培訓(xùn)績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白掌握其所包含的各種評估方法和配套措施，內(nèi)部形成自上而下的講績效、用績效的企業(yè)文化，提高整體工作績效和管理能力。

（3）加大高績效團隊和個人的事跡宣傳

鼓勵分享各種提高績效的工作方法，給公司帶來持久的發(fā)展活力。注意積累工作中的正面績效典型、創(chuàng)新典型，推廣一批可復(fù)制、可普及的好經(jīng)驗，同時深刻剖析反面案例，發(fā)揮警示作用。

2.制度層

（1）激勵制度設(shè)計與績效正相關(guān)。尤其是職務(wù)晉升，調(diào)崗調(diào)薪，評先選優(yōu)等，應(yīng)與員工個人績效正相關(guān)，增強員工對個人績效的重視和追求。尤其是針對關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才的績效管理，更應(yīng)體現(xiàn)出個人績效與激勵之間的正相關(guān)。干部選拔方面，應(yīng)加大績效考核比重占分，相等條件下?lián)駜?yōu)重點推薦高績效人員。

（2）崗位職責(zé)清晰，內(nèi)部流程順暢

發(fā)生責(zé)任推諉和越權(quán)行為的主要原因是各崗位的職責(zé)沒有界定清楚，存在重疊或者真空。要使這類現(xiàn)象減少，必須明確崗位職責(zé)對應(yīng)的相匹配的職權(quán)、責(zé)任、薪酬，這是有效激勵的基本要求。嚴格認真進行工作分析，優(yōu)化現(xiàn)有工作流程，明確各崗位職責(zé)邊界，優(yōu)化薪酬管理體系，考核辦法，制定員工培養(yǎng)教育計劃，提升整體競爭能力。

（3）全過程動態(tài)管理

面對復(fù)雜的外部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)術(shù)不斷調(diào)整，員工在工作中的表現(xiàn)也不斷變化，因而績效管理也需全過程動態(tài)管理。公司績效管理委員會要發(fā)揮更大的作用，自上而下實行責(zé)任制，按照項目管理的要求，分工明確，角色清楚，訂立長期績效目標(biāo)和短期績效目標(biāo)，認真扎實地實施。按照PDCA的過程不斷進行優(yōu)化和調(diào)整。設(shè)立公司績效后進人員退出機制，充分利用季度會，半年會等周期性會議進行目標(biāo)確認和工作調(diào)整，加強過程管理，有效促進各項工作按時落實，聚焦實現(xiàn)未來目標(biāo)。

3.執(zhí)行層

（1）建立以組織績效為導(dǎo)向的薪酬體系

在國企繼續(xù)深化改革的大背景下，作為創(chuàng)立不滿五年的 H公司，應(yīng)努力把握市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，不斷增強企業(yè)活力、影響力和抗風(fēng)險能力。在穩(wěn)定與發(fā)展之間，應(yīng)建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，擴大薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資占比，調(diào)動全體員工的主觀能動性。

（2）以績效考核為抓手，優(yōu)化完善績效考核體系

根據(jù)公司實際發(fā)展情況，科學(xué)設(shè)置合理的周期性目標(biāo)。根據(jù)個人崗位職責(zé)，設(shè)定有針對性的崗位考核目標(biāo)，權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一，著力激活全員干事創(chuàng)業(yè)熱情。

（3）考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)符合SMART原則

事實證明，當(dāng)績效考核指標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理、可量化時，員工會更加明確、高效地工作，且對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，員工的信服度更高。H公司應(yīng)對現(xiàn)行績效管理進行全面優(yōu)化，杜絕事務(wù)性的應(yīng)付態(tài)度和一刀切的囫圇吞棗，績效委員會須對當(dāng)年工作目標(biāo)進行基于具體職能和崗位的有效分解，并以各項指標(biāo)完成情況對承擔(dān)者進行考核、評價和獎懲。在過程中注意指標(biāo)分解時的溝通確認。

（4）重視過程反饋，結(jié)果應(yīng)用，推行激勵與約束機制

針對考核指標(biāo)差異化，實行分類跟蹤管理，在日常工作的過程中，注重績效反饋和改進，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。實行績效考核與干部年度考核、干部選拔任用、評先選優(yōu)“三掛鉤”。使用多種績效管理的工具，盡量控制主觀意識打分的局限性，通過限定優(yōu)秀比例拉開打分差距，有意識地培養(yǎng)個人持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)市場的能力，必要時可考慮輪崗調(diào)整等措施，使員工工資收入與實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減。

四、結(jié)語及評價

績效管理在人力資源管理中處于核心地位，國企的績效管理由于各種原因一直是重點難點。頂層對國企深化改革的指示明確，運用績效管理等科學(xué)工具，效益和工資總額相掛鉤，堅定不移地做大做強做優(yōu)企業(yè)。在愈加激烈的市場競爭中，要使國企穩(wěn)定中不斷發(fā)展，必須從轉(zhuǎn)變觀念開始。若績效管理長期缺乏公平公正性，于企業(yè)發(fā)展是非常不利的。正向激勵可以激發(fā)組織和個人活力，提高組織和個人的技能水平，進而促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。本文提到的具體措施也只能解決部分，由于績效管理是系統(tǒng)性問題，構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是整個企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略性任務(wù)，在如何更好地發(fā)揮績效管理的作用問題上，還需進一步加強探索和實踐。