潘 蕾

（首鋼集團(tuán)有限公司發(fā)展研究院，北京 100041）

一、對標(biāo)管理的內(nèi)涵

對標(biāo)管理，即對比標(biāo)桿找差距，企業(yè)以業(yè)內(nèi)、業(yè)外的優(yōu)秀企業(yè)或以企業(yè)自身最好水平為標(biāo)桿進(jìn)行比較和分析，尋找自身的不足和改進(jìn)空間，通過向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)和提高，形成趕追標(biāo)桿企業(yè)、不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。

對標(biāo)管理有四個基本環(huán)節(jié)，即建標(biāo)、立標(biāo)、對標(biāo)和創(chuàng)標(biāo)。第一，合理建標(biāo)，即企業(yè)應(yīng)確定建立哪些指標(biāo)、建立多少指標(biāo)。第二，科學(xué)立標(biāo)。企業(yè)要成立對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，集體研究、溝通協(xié)商，確定每個指標(biāo)的基礎(chǔ)值、創(chuàng)標(biāo)值等，形成科學(xué)、合理的指標(biāo)體系。第三，嚴(yán)格達(dá)標(biāo)。以鋼鐵企業(yè)為例，對其產(chǎn)量性指標(biāo)要做到按月分解、按周通報，每月下達(dá)指標(biāo)，要求各相關(guān)部門進(jìn)行標(biāo)志性指標(biāo)攻關(guān)。第四，全力創(chuàng)標(biāo)，即將對標(biāo)指標(biāo)納入績效考核體系，與員工薪酬掛鉤，嚴(yán)格考核。

二、鋼鐵企業(yè)推行對標(biāo)管理的背景

隨著我國經(jīng)濟(jì)融入全球的快車道，我國許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速成長，并將“全球500強(qiáng)”作為趕超目標(biāo)。對標(biāo)管理作為一種有效復(fù)制領(lǐng)先企業(yè)各種優(yōu)勢與策略的方法正在我國企業(yè)界盛行。對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，由施樂公司自創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化與規(guī)范化。目前，全球500強(qiáng)中約90%以上企業(yè)在日常管理活動中應(yīng)用了對標(biāo)管理。

俗話說：“鞋子合不合腳，自己穿著才知道”。管理理念與運(yùn)營模式適合不適合企業(yè)現(xiàn)狀，對照標(biāo)桿體系就清楚了。企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學(xué)習(xí)。正如汽車企業(yè)學(xué)豐田，IT行業(yè)學(xué)IBM，做戰(zhàn)略咨詢學(xué)麥肯錫一樣。

鋼鐵企業(yè)實(shí)施對標(biāo)管理在我國有歷史傳統(tǒng)，最初帶有行政色彩。鋼鐵行業(yè)于1995年將“對標(biāo)”管理這一理念引入企業(yè)管理中并付諸實(shí)踐，但真正有組織地開展對標(biāo)挖潛活動則始于1999年，當(dāng)年4月國家冶金工業(yè)局發(fā)出“關(guān)于在大中型鋼鐵企業(yè)中開展對標(biāo)挖潛活動的通知”。2015年中央經(jīng)濟(jì)工作會議對2016年經(jīng)濟(jì)工作進(jìn)行全面部署，明確去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)，鋼鐵企業(yè)開始全力應(yīng)對產(chǎn)能過剩、勞動生產(chǎn)率低下、運(yùn)行效率不高等痼疾，而迅速進(jìn)行角色的快捷方法就是開展對標(biāo)挖潛工作。如寶武集團(tuán)開展“對標(biāo)世界一流管理提升”行動；沙鋼集團(tuán)對標(biāo)國家重點(diǎn)工程，向高質(zhì)量發(fā)展新征程邁進(jìn)；鞍鋼集團(tuán)迅速行動對標(biāo)世界一流管理；方大鋼鐵下屬各鋼鐵企業(yè)開展全方位對標(biāo)賽馬等等，與行業(yè)先進(jìn)企業(yè)比，與兄弟企業(yè)比。

當(dāng)前，鋼鐵市場競爭日益激烈，企業(yè)開展對標(biāo)管理，是主動應(yīng)對市場，變壓力為動力，眼睛向內(nèi)，深挖潛力，增強(qiáng)企業(yè)生存發(fā)展能力和創(chuàng)效盈利能力的有效管理舉措。

三、鋼鐵企業(yè)對標(biāo)管理案例分析

（一）河鋼的全面對標(biāo)

河北鋼鐵集團(tuán)（以下簡稱“河鋼”）實(shí)施對標(biāo)管理的特點(diǎn)是實(shí)施全面對標(biāo)，它適用于集團(tuán)式企業(yè)，既在生產(chǎn)、產(chǎn)線方面實(shí)施對標(biāo)，又在管理、營銷等方面實(shí)施對標(biāo)。既要補(bǔ)短板，也在優(yōu)勢領(lǐng)域向行業(yè)佼佼者看齊，或以保持和提升自身優(yōu)勢為己任，從而提升企業(yè)的整體水平。

表1 各子公司產(chǎn)能與產(chǎn)品情況

1.對標(biāo)工作的新思路、新方法

河鋼集團(tuán)董事長在集團(tuán)工作會上強(qiáng)調(diào)，河鋼未來的主要工作是：一個中心、一條主線、兩個結(jié)構(gòu)、一個確保。首先，要把對標(biāo)工作作為集團(tuán)的主線工作來抓；其次，要緊緊抓住對標(biāo)這條主線，快速釋放產(chǎn)線效益、產(chǎn)能的提升；此外，明確了對標(biāo)工作既要包括裝備功能的提升、產(chǎn)品檔次的提高、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品質(zhì)量的提高，還包括管理效益的提升、人力資源的配置等方面，充分發(fā)揮產(chǎn)線的裝備優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2.對標(biāo)實(shí)施內(nèi)容

（1）鐵前工序?qū)?biāo)

鐵前工序主要是針對成本進(jìn)行對照，與此同時也對比原料結(jié)構(gòu)、節(jié)能減排、資源的綜合利用做法及技術(shù)指標(biāo)。河鋼的各個子分公司首先選擇集團(tuán)內(nèi)部同類型高爐做比較，然后再選擇外部同類爐型先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較。根據(jù)爐型，集團(tuán)外標(biāo)桿選取了國豐、文豐、濟(jì)鋼、承德建龍、邢鋼、日照、通鋼等。通過對比，河鋼看到了差距，進(jìn)而分析與其存在差距的原因，制定措施和目標(biāo)并實(shí)施，達(dá)到了所提出的目標(biāo)。唐鋼2014年6月將煉鐵成本降低到了1856.6元/噸，石鋼、舞鋼煉鐵成本也都大大降低。

（2）鐵后工序?qū)?biāo)

鐵后工序?qū)?biāo)的重點(diǎn)內(nèi)容是河鋼產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)。子公司唐鋼通過產(chǎn)線對標(biāo)，找出和先進(jìn)企業(yè)在創(chuàng)效產(chǎn)品生產(chǎn)上的差距，成立產(chǎn)銷研一體化項(xiàng)目組，進(jìn)行重點(diǎn)創(chuàng)效產(chǎn)品的開發(fā)攻關(guān)。在2014年上半年唐鋼的8個產(chǎn)銷研項(xiàng)目組總體計劃84萬噸，實(shí)際完成108萬噸，完成計劃的128%。其中，汽車用鋼項(xiàng)目完成了目標(biāo)的132%，結(jié)構(gòu)級鍍鋅板項(xiàng)目完成了目標(biāo)的107%，薄規(guī)格產(chǎn)品、電工鋼高碳鋼、高強(qiáng)鋼筋和優(yōu)質(zhì)鋼結(jié)構(gòu)系列用中厚板等5個項(xiàng)目也都超額完成計劃。

河鋼集團(tuán)旗下子公司邯鋼按照“鋼后保質(zhì)提檔上量”要求，抓好四線產(chǎn)線對標(biāo)，促進(jìn)各產(chǎn)線優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高綜合售價，使得高端產(chǎn)品的比例達(dá)到50%。

（3）技術(shù)人才產(chǎn)線配置對標(biāo)

唐鋼在各區(qū)域設(shè)立工藝專家和設(shè)備專家，實(shí)行專家負(fù)責(zé)制，同時下設(shè)工藝工程師、質(zhì)量工程師、機(jī)械工程師、電氣工程師和液壓工程師等技術(shù)崗位，選拔優(yōu)秀的本科畢業(yè)生、研究生擔(dān)任副作業(yè)長，跟班解決工藝和質(zhì)量問題。每個區(qū)域以工藝員牽頭，形成機(jī)械、電氣、液壓等專業(yè)配合的“四位一體”的專業(yè)融合體制，并且各專業(yè)相互支撐，提升產(chǎn)線的整體管控水平。

河鋼集團(tuán)旗下另一子公司承鋼以1780產(chǎn)線為試點(diǎn)成立熱軋卷板事業(yè)部，優(yōu)化人力資源配置，將技術(shù)人員充實(shí)到生產(chǎn)一線，工序工程師和產(chǎn)品工程師服務(wù)一線跟班作業(yè)，提升工序控制水平和產(chǎn)品監(jiān)管力度。

（4）營銷模式對標(biāo)

舞鋼實(shí)施了“貼近市場的價格管控體系”“專業(yè)技術(shù)銷售團(tuán)隊(duì)”“全責(zé)到位的考核激勵機(jī)制”“獨(dú)具特色的銷售服務(wù)”四位一體的營銷模式；石鋼積極開展技術(shù)營銷和服務(wù)營銷，圍繞目標(biāo)市場、目標(biāo)用戶和目標(biāo)品種進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和差異化服務(wù)；唐鋼結(jié)合產(chǎn)線對標(biāo)工作，積極推進(jìn)銷售人員績效考核機(jī)制，將銷售人員的薪酬劃分為基本工資、工資補(bǔ)貼和業(yè)務(wù)提成三部分，其中業(yè)務(wù)提成為績效薪酬，與當(dāng)月的產(chǎn)品銷量、創(chuàng)效額和貨款回收額等銷售任務(wù)指標(biāo)掛鉤，并將銷售產(chǎn)品分為三個檔次，即普材、一般品種和特殊品種，業(yè)務(wù)提成根據(jù)這三種產(chǎn)品類型享受由低到高不同的提成標(biāo)準(zhǔn)；邯鋼成立了“汽車板”“優(yōu)特鋼”事業(yè)部，組建100余人的專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)，采用靈活銷售政策，提升產(chǎn)品競爭力；承鋼依托現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和人員，成立了業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行的“營銷中心”，設(shè)立營銷管理、市場信息、計劃排程、客戶服務(wù)等部門，實(shí)施營銷管理一體化，實(shí)現(xiàn)了快速定價、一級排程、一站式服務(wù)，統(tǒng)領(lǐng)電商現(xiàn)貨部、期貨貿(mào)易部、長材品種部、熱卷品種部等八個營銷機(jī)構(gòu)。

（5）設(shè)立示范線，促進(jìn)產(chǎn)線對標(biāo)

唐鋼1580熱軋線通過與鞍鋼鲅魚圈、首鋼京唐、梅山鋼鐵等公司的產(chǎn)線對標(biāo)，確定了1580線以高強(qiáng)汽車鋼與高端MR鋼為主導(dǎo)品種的產(chǎn)品定位，結(jié)合二冷軋高強(qiáng)汽車鋼產(chǎn)品的需求，1580線投資6.5億元對現(xiàn)有裝備進(jìn)行技術(shù)改造，同步實(shí)施“不銹鋼升級改造項(xiàng)目”與“300萬噸提產(chǎn)改造項(xiàng)目”，進(jìn)一步提升不銹鋼1580線產(chǎn)品檔次與市場競爭力。

邯鋼2250冷軋線自開展產(chǎn)線對標(biāo)攻關(guān)工作以來，冷軋廠準(zhǔn)確定位與對標(biāo)單位首鋼京唐二冷軋就技經(jīng)指標(biāo)、品種結(jié)構(gòu)、市場營銷、質(zhì)量管理、工序成本、設(shè)備管理和人員配置及激勵等七個方面的差距，認(rèn)真總結(jié)學(xué)習(xí)標(biāo)桿單位好的管理辦法和技術(shù)方法，內(nèi)部制定具體攻關(guān)目標(biāo)和保證措施，狠抓落實(shí)。在品質(zhì)創(chuàng)效方面，在保證品種鋼產(chǎn)量穩(wěn)步提升的基礎(chǔ)上，保證了公司挖潛增效指標(biāo)的完成和各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。

（二）陜鋼的機(jī)制對標(biāo)

2018年，陜鋼集團(tuán)漢中鋼鐵有限責(zé)任公司（以下簡稱“漢鋼”）確立了追趕超越對標(biāo)公司，緊緊抓住“對標(biāo)挖潛”這個“牛鼻子”的目標(biāo)，著力推進(jìn)對標(biāo)項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)。陜鋼漢鋼對標(biāo)管理的特點(diǎn)是，既瞄準(zhǔn)標(biāo)桿企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的管理運(yùn)行機(jī)制。即不僅注意指標(biāo)對標(biāo)，更重視機(jī)制對標(biāo)。

1.對標(biāo)工作思路：深化內(nèi)部對標(biāo)機(jī)制

為了進(jìn)一步發(fā)揮漢鋼追趕先鋒作用，激發(fā)提質(zhì)創(chuàng)優(yōu)新活力，漢鋼在集團(tuán)的指導(dǎo)和幫助下，深化內(nèi)部對標(biāo)機(jī)制，細(xì)化完善各項(xiàng)對標(biāo)措施，使各項(xiàng)指標(biāo)得到不斷提升，降本效益顯著。

2.對標(biāo)實(shí)施內(nèi)容

（1）建立對標(biāo)組織管理機(jī)構(gòu)

漢鋼成立了對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，主要負(fù)責(zé)漢鋼的對標(biāo)管理工作的整體部署。此外，漢鋼頒布了一系列對標(biāo)工作相關(guān)的管理辦法，包括《2018年挖潛增效攻關(guān)獎勵管理辦法》《2018年對標(biāo)管理實(shí)施方案》《2018年追趕超越項(xiàng)目管理辦法》等，將對標(biāo)工作目標(biāo)從年度細(xì)化到季度和月度，由領(lǐng)導(dǎo)小組每個月對對標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤督查，全面了解對標(biāo)項(xiàng)目的推進(jìn)情況，從而形成以對標(biāo)小組為主體的對標(biāo)挖潛推進(jìn)體系。

（2）豐富對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，找到自身短板，明確對標(biāo)方向

漢鋼從四個層次（包括與龍鋼公司、與陜西區(qū)域、與陜晉甘川、與中鋼協(xié)行業(yè)）建立對標(biāo)指標(biāo)共107項(xiàng)，促使公司可以全面系統(tǒng)地分析自身現(xiàn)狀、尋找與對標(biāo)企業(yè)的差距，及時地制定整改措施。對員工關(guān)注、內(nèi)部檢查、基層調(diào)研、去先進(jìn)鋼企學(xué)習(xí)所發(fā)現(xiàn)的問題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，采用分級歸納法將生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)、管理等多項(xiàng)問題納入對標(biāo)項(xiàng)目中，運(yùn)用銷號式管理模式逐一解決上述問題，從而保證對標(biāo)項(xiàng)目的完整落實(shí)。

（3）推行管理創(chuàng)新，改善重難點(diǎn)指標(biāo)

兩座120噸轉(zhuǎn)爐是漢鋼提質(zhì)創(chuàng)優(yōu)、降本增效的主戰(zhàn)場，轉(zhuǎn)爐車間首選轉(zhuǎn)爐鋼水合格率、合金中下線、生產(chǎn)事故控制及一倒不點(diǎn)吹等重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)并成立了對標(biāo)小組。在對標(biāo)過程中，對標(biāo)小組成員與作業(yè)人員及時協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的操作和技術(shù)難題，每周組織一次對標(biāo)交流會，1#、2#轉(zhuǎn)爐成員還結(jié)成對子，互相觀摩、學(xué)習(xí)對方的實(shí)際操作過程。2020年4月，轉(zhuǎn)爐鋼水合格率達(dá)到99.97%，其中1#爐達(dá)到100%、合金中下限比例達(dá)到94%，環(huán)比提高4%，生產(chǎn)過程控制平穩(wěn)，一倒不點(diǎn)吹比例環(huán)比提高5%。

漢鋼車間組織先進(jìn)班組、先進(jìn)個人為其他班組進(jìn)行安全管理和操作經(jīng)驗(yàn)交流以實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保的目標(biāo)，提升安全生產(chǎn)水平。針對1#、2#轉(zhuǎn)爐進(jìn)行對標(biāo)交流學(xué)習(xí)，共同提出并實(shí)施了轉(zhuǎn)爐兌鐵后將鐵水包斜對轉(zhuǎn)爐煙罩停留30秒，抽盡鐵水罐紅煙，以及當(dāng)煉鐵送煉鋼的滿罐鐵水有大渣塊或鐵水罐結(jié)蓋嚴(yán)重時，將鐵水直接兌入轉(zhuǎn)爐，確保了轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)過程環(huán)境質(zhì)量。

（三）通鋼的精準(zhǔn)對標(biāo)

通化鋼鐵集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“通鋼”）實(shí)施對標(biāo)管理的特點(diǎn)是精準(zhǔn)對標(biāo)，即根據(jù)自身情況和特點(diǎn)，有針對性地選擇標(biāo)桿企業(yè)和重點(diǎn)指標(biāo)，優(yōu)先彌補(bǔ)企業(yè)自身的短板。

1.樹立精準(zhǔn)對標(biāo)思維，打破陳舊觀念，不斷追趕先進(jìn)

通鋼樹立精準(zhǔn)對標(biāo)思維，選準(zhǔn)對標(biāo)企業(yè)。各部門、各工序結(jié)合分管工作，根據(jù)通鋼工藝設(shè)備條件，確定“內(nèi)學(xué)水鋼、外比營口中板、吉林建龍”的對標(biāo)目標(biāo)。在確立對標(biāo)目標(biāo)后，通鋼通過與對標(biāo)企業(yè)對標(biāo)找差、取長補(bǔ)短，不斷反思本企業(yè)在思想觀念、創(chuàng)新方法等方面與對標(biāo)企業(yè)的差距，打破傳統(tǒng)舊有的思維模式，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新方法的突破。

2.對標(biāo)實(shí)施內(nèi)容

（1）學(xué)習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，致力于突破技術(shù)瓶頸

通鋼不斷學(xué)習(xí)外部的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)理念，追根溯源，解決生產(chǎn)難點(diǎn)，突破技術(shù)瓶頸，提升生產(chǎn)經(jīng)營水平。其煉鐵事業(yè)部2020年9月份以來，通過開展對標(biāo)學(xué)習(xí)活動，不斷轉(zhuǎn)變觀念，打破慣性思維，尋找差距突破自我，深挖生產(chǎn)潛能。9月份2號高爐生鐵產(chǎn)量完成18.90萬噸，利用系數(shù)達(dá)到2.35t/m3.d，創(chuàng)2017年9月25日開爐以來最好水平，利用系數(shù)較攻關(guān)進(jìn)度提前51天完成目標(biāo)。

（2）創(chuàng)建對標(biāo)體系，多維度對標(biāo)找差

通鋼以從公司、事業(yè)部到作業(yè)區(qū)的三級對標(biāo)體系為紐帶，建立了全流程、全工序?qū)?biāo)體系，立足崗位、全員參與，廣泛深入開展對標(biāo)找差工作。

煉鋼事業(yè)部與同類型企業(yè)6家單位（重點(diǎn)3家）共進(jìn)行5次對標(biāo)，以提升生產(chǎn)效率、工藝指標(biāo)、信息化管理、品種升級、學(xué)習(xí)新工藝、新技術(shù)和降低生產(chǎn)成本。結(jié)合鋼筋產(chǎn)品鋼種牌號合并優(yōu)化方案，2020年6月份組織160mm方與120mm方兩種規(guī)格方坯的“混拉”生產(chǎn)試驗(yàn)并取得成功。這大大提高了生產(chǎn)效率，降低方坯庫存，減少資金占用，在一個澆次下兼顧棒材線和輝軋線兩條軋鋼產(chǎn)線的用坯需求。采用混拉模式后使煉鋼方坯與棒材線作業(yè)時間同步率由61.32%提高至70.8%，熱裝率由37.5%提高至49.48%。

軋鋼事業(yè)部以棒材線負(fù)差管理為突破口，開展了一系列工作。通過提高工藝調(diào)整水平，提高數(shù)據(jù)覆蓋率，使頭中尾負(fù)差波動控制在0.3%以內(nèi)；完善鉤子稱程序增加在線數(shù)據(jù)顯示器，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時反饋、工藝及時調(diào)整；測量不同規(guī)格取樣負(fù)差和鉤子稱負(fù)差差值，準(zhǔn)確掌握數(shù)據(jù)規(guī)律，進(jìn)一步提高負(fù)差數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；每日收集數(shù)據(jù)，形成統(tǒng)計分析圖表，逐步摸索各規(guī)格和各班組控制規(guī)律；建立負(fù)差波動容錯機(jī)制，開展負(fù)差命中率競賽。9月底負(fù)差平均命中率達(dá)到78%，平均值能夠精準(zhǔn)控制在4.4%—4.5%之間，成材率指標(biāo)提升至最高值100.78%。通過三個月的負(fù)差管理，1—9月份棒材線綜合成材率相比年初預(yù)算提高0.09%。

（3）開展細(xì)致對標(biāo)，確定重點(diǎn)攻關(guān)指標(biāo)

2019年以來，針對煉鋼石灰消耗居高不下的問題，通鋼公司與對標(biāo)單位的煉鋼工序開展了細(xì)致對標(biāo)，針對影響煉鋼石灰消耗的關(guān)鍵控制點(diǎn)逐項(xiàng)對比找差。在開展冶金石灰降耗攻關(guān)后，通過采取加強(qiáng)爐前操作，多用石灰石等措施，石灰消耗由2018年的噸鋼59.66公斤，下降到噸鋼46.98公斤。

為進(jìn)一步提高轉(zhuǎn)爐作業(yè)效率，通鋼將煉鋼轉(zhuǎn)爐冶煉周期確定為階段性重點(diǎn)攻關(guān)指標(biāo)。以行業(yè)先進(jìn)作為標(biāo)桿，強(qiáng)化爐前操作，提升成分、溫度控制水平，煉鋼轉(zhuǎn)爐冶煉周期由2018年的48.77分鐘減少到35.15分鐘，降低了13.62分鐘。通過降低冶煉周期時間，使煉鋼工序在日均冶煉爐數(shù)由78.38爐提高到80.08爐的前提下，降低了轉(zhuǎn)爐作業(yè)率（由85.63%降低到65.54%），減少了消耗，降低了冶煉成本。至2020年9月份，37項(xiàng)指標(biāo)總體計劃完成率達(dá)到63%，其中27項(xiàng)比去年有進(jìn)步，提升率77%。

四、鋼鐵行業(yè)對標(biāo)工作取得的成效

（1）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能降耗和高質(zhì)量發(fā)展

多年來，全行業(yè)實(shí)施對標(biāo)挖潛，加大研發(fā)投資革新技術(shù)，使主要技經(jīng)指標(biāo)不斷提升。據(jù)鋼協(xié)統(tǒng)計，其會員鋼企高爐利用系數(shù)由2000年的2.22提高到2019年的2.64；入爐焦比由437千克下降到361千克；轉(zhuǎn)爐鋼鐵料消耗由1114千克下降到1065千克；綜合成材率由92.48%提高到96.38%；噸鋼綜合能耗由885公斤標(biāo)準(zhǔn)煤（TCE）下降到549公斤標(biāo)準(zhǔn)煤；主業(yè)在崗職工勞動生產(chǎn)率由145噸/人提高到848噸/人。環(huán)境保護(hù)也取得明顯成就，噸鋼新水消耗量由30立方米下降到2.56立方米；噸鋼二氧化硫排放量也由4.5千克下降到0.48千克。

（2）全行業(yè)持續(xù)降低工序成本，增強(qiáng)行業(yè)內(nèi)在競爭力

根據(jù)近20年成本網(wǎng)數(shù)據(jù)，鋼鐵生產(chǎn)各主要工序加工成本占比呈現(xiàn)顯著下降趨勢。煉鋼環(huán)節(jié)加工成本占鋼坯成本的比重從1999年約30%降到2019年的約16%；軋材環(huán)節(jié)加工成本占鋼材成本的比重從20%降到10%以下；2001年1月為基期，2020年7月冶金焦和進(jìn)口粉礦采購成本分別為基期的3.9倍和2.7倍，熱軋薄寬帶和Ⅲ級鋼筋制造成本分別為基期的1.77倍和1.89倍，制造成本上升幅度明顯小于原燃料采購成本升幅，這表明在采購成本大幅上升而鋼材售價滯漲情況下，鋼企獲利主要得益于內(nèi)部挖潛。

（3）推動降本增效，形成各具特色的優(yōu)勢企業(yè)

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效的目的，鋼鐵企業(yè)紛紛開展對標(biāo)工作，參與的鋼企由最初的十幾家增加到60多家，企業(yè)類型也由單一國有企業(yè)拓寬到涵蓋各種所有制企業(yè)。行業(yè)內(nèi)的鋼企不斷創(chuàng)新對標(biāo)方式和對標(biāo)內(nèi)容，先后開展了專項(xiàng)對標(biāo)、產(chǎn)線對標(biāo)、全流程對標(biāo)、全方位對標(biāo)等，不斷完善對標(biāo)工作，在業(yè)內(nèi)形成一批極具特色的優(yōu)勢鋼企。

五、對標(biāo)管理的啟示

（一）對標(biāo)管理要因企制宜

企業(yè)開展對標(biāo)管理一定要根據(jù)自身實(shí)際情況，量體裁衣，因企制宜。對于規(guī)模和體量較大、成熟度較高的集團(tuán)式大企業(yè)適用于實(shí)施全面對標(biāo)，以提升企業(yè)的整體效能。如本文中的河鋼，在生產(chǎn)、管理和營銷等多方面開展對標(biāo)管理，有利于其補(bǔ)齊短板，促使其劣勢變優(yōu)、優(yōu)勢更優(yōu)；對于規(guī)模和體量較小、仍處于上升期的企業(yè)則適用于精準(zhǔn)對標(biāo)、機(jī)制對標(biāo)，如漢鋼和通鋼，可以優(yōu)先完善內(nèi)部管理機(jī)制，彌補(bǔ)企業(yè)自身短板，待發(fā)展成熟再調(diào)整對標(biāo)思路，向下一階段邁進(jìn)。

（二）做足體制機(jī)制文章才是對標(biāo)治本之策

創(chuàng)新體制機(jī)制才是企業(yè)管理的治本之策，實(shí)施對標(biāo)管理亦如此，企業(yè)管理者應(yīng)該具有見賢思齊、善“立”善成的思想境界。企業(yè)體制機(jī)制良好，則能保證其內(nèi)部管理從無序到有序、從僵化到優(yōu)化。內(nèi)在機(jī)理順暢，環(huán)環(huán)相扣，毫無淤塞，才能為企業(yè)發(fā)展和提高收益提供強(qiáng)勁驅(qū)動力。漢鋼深化內(nèi)部對標(biāo)機(jī)制，細(xì)化和完善各項(xiàng)對標(biāo)措施，使各項(xiàng)指標(biāo)不斷優(yōu)化，為其他企業(yè)實(shí)施機(jī)制對標(biāo)做了良好示范。此外，對標(biāo)管理要建立長效機(jī)制。對對標(biāo)管理信息要及時反饋，不僅要有與時俱進(jìn)的情懷，更要具有與時俱進(jìn)的行動，結(jié)合國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展動態(tài)和本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不斷改進(jìn)對標(biāo)管理方式和流程，持續(xù)推進(jìn)對標(biāo)管理，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新對標(biāo)方法。

（三）對標(biāo)管理的重點(diǎn)是補(bǔ)短板、強(qiáng)優(yōu)勢

對標(biāo)管理并非單純地復(fù)制和模仿，也不是對數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的對比，而是一個取長補(bǔ)短，不斷進(jìn)步的過程。企業(yè)在吸收借鑒標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)其優(yōu)秀生產(chǎn)管理方式的同時，必須針對自身現(xiàn)狀進(jìn)行分析和調(diào)整，決不能照搬照抄。如通鋼公司實(shí)施精準(zhǔn)對標(biāo)，開展細(xì)致對標(biāo)，確定重點(diǎn)攻關(guān)指標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際順利推進(jìn)對標(biāo)工作。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用強(qiáng)化管理、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等手段，合理借鑒標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不斷縮小與標(biāo)桿企業(yè)的差距，甚至超越標(biāo)桿企業(yè)，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)。