黃巧紅,朱同玉

(1.上海市公共衛(wèi)生臨床中心績效管理辦公室,上海 201508;2.上海申康醫(yī)院發(fā)展中心,上海 200041)

為進一步深化公立醫(yī)院改革，堅持公立醫(yī)院公益性，轉變醫(yī)院運行機制，本院在2013年初根據(jù)上級主管部門的要求《關于市級醫(yī)院深化內部績效考核和分配制度改革的指導意見(試行)》文件，啟動深化內部績效考核與分配制度改革工作。立足“轉方式、調結構”，引導全體員工更加注重提高內涵質量，不斷提升醫(yī)療服務質量和醫(yī)學科技創(chuàng)新能力。本院構建醫(yī)院內部績效考核評價體系，實施科室考核，以促進醫(yī)院醫(yī)、教、研和緊急應對工作全面可持續(xù)發(fā)展。

1 公立醫(yī)院內部績效考核的必要性

績效考核是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的有效舉措。本院實施績效考核之前存在的問題主要包括：一是全院職工績效考核的理念薄弱;二是各臨床業(yè)務科室、科研教學管理部門只講工作量分配，沒有形成對工作量、工作質量、風險難度等考核意識;三是工作做得好與差、優(yōu)與劣缺乏有效的措施來體現(xiàn)；四是缺乏完善的績效評價體系，關鍵績效指標考核以職能科室自行考核為主，未納入整體考核體系進行評價；五是在運營中未和整體發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，戰(zhàn)略目標沒有進行相應分解并落實到具體經營指標上[1]。

平衡計分卡[2]是一種較為新穎的績效管理方法，它可以同時衡量和評價單位經營績效中的財務和非財務指標。與其他績效管理方法相比，平衡計分卡是緊緊圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略管理體系構建指標評價體系，評價單位的短期和長期績效，涵蓋單位整個經營活動，是評價各項經營活動的一項重要指標，且易于量化[3]。

平衡計分卡的主要思想就是“平衡”。一方面，醫(yī)院是公益性單位、非營利性單位，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的平衡，保留財務性指標中的有益成分,同時還補充非財務性指標，彌補傳統(tǒng)評價方法的不足,使評價系統(tǒng)更完整；另一方面，關注短期與長期的平衡，能夠全面地了解醫(yī)院未來發(fā)展狀況，及時采取相應的措施。運用平衡計分卡實施公立醫(yī)院內部績效考核，對單位的規(guī)劃、決策、控制、評價提供有用的信息，推動醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，達到經濟效益與社會責任公益性的統(tǒng)一。

2 考核框架設計

2.1 制定戰(zhàn)略地圖由醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略目標制定總體考核內容；院內設立績效考核領導小組，下設績效考核工作小組，由績效管理辦公室組織牽頭完成此項工作。建立職工參與、溝通有效、客觀公正、科學完整的適合醫(yī)院發(fā)展的內部績效考核體系，實現(xiàn)循環(huán)管理與發(fā)展。在設計上堅持 SMART 原則，所選指標符合具體、可衡量、一致性、可行性、時效五個方面的標準。同時把握幾個要點，總量控制、效率優(yōu)先、兼顧公平。將醫(yī)院整體戰(zhàn)略分解成各發(fā)展目標，再將各目標轉化成評價指標來進行目標完成效率效果的度量[4]。每月由績效考核工作小組實施對各科室績效考核；各科室建立內部績效考核小組，對科室員工進行考核，體現(xiàn)公開、公平、公正，考核結果公開透明。

2.2 設計全面績效管理流程績效管理覆蓋到全院的臨床科室、醫(yī)技科室以及行政后勤科室，實現(xiàn)全面績效管理，科室和科室內員工個人進行分層負責制。強調績效考核結果的分析與反饋，做到績效管理有始有終、循環(huán)完整，實現(xiàn)績效方案設計、考核、評估、改進的動態(tài)閉環(huán)管理[5](圖1)。

圖1 全面績效管理流程

2.3 構建院科兩級內部績效考核體系

2.3.1 院級層 針對醫(yī)院特點，在設置時考慮臨床、醫(yī)技、護理、行政后勤、科研等不同條線和不同類別，實行分級分類考核[6]。傳統(tǒng)的平衡計分卡有四個維度，本院通過創(chuàng)新改進在平衡計分卡原先的四個維度基礎上新增科室管理維度，從五個執(zhí)行層面將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)條線選取有針對性的關鍵指標進行考核。

① 經營管理維度(財務維度)。由于醫(yī)院的公益性特征，財務指標在醫(yī)院的績效管理中并不屬于最重要的指標，做到低成本低費用的前提下提升醫(yī)院的經營效率水平。

② 醫(yī)療質量管理(內部運營維度)。醫(yī)療質量是醫(yī)院生存與發(fā)展的第一要素，醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室都必須有醫(yī)療質量方面的管理要求。

③ 科研教學管理(學習與成長維度)?？蒲薪虒W活動是醫(yī)院各科室不斷提升自身實力以提供更好服務的必要課題，是醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的不竭動力之源，能不斷提高醫(yī)院的軟實力。

④ 患者管理(客戶維度)。醫(yī)院通過提供優(yōu)質服務、提高患者滿意度與信任度，由此獲得市場占有率?；颊邼M意是醫(yī)院生存與發(fā)展的基礎，是醫(yī)院績效管理的關注點。

⑤ 科室管理維度?？剖夜芾頌獒t(yī)院日常醫(yī)療或行政服務提供有效保障，院務公開、科務公開以確保醫(yī)院政策落實。

由醫(yī)療主管部門下發(fā)各科室綜合考核目標清單，由績效管理辦公室下發(fā)管理部門目標清單，每年第一季度與各部門簽訂目標責任書?？己私Y果納入季度院長績效考核獎懲和年終黨委對中層干部考核(表1)。

表1 院級層面考核內容

2.3.2 科級層 根據(jù)醫(yī)院特點，科室主要類別劃分為：

① 臨床科室。分為手術科室、非手術有操作的科室、非手術無操作的科室、非手術無操作無病床的科室、護理單元。

② 醫(yī)技科室。分為放射、檢驗、病理、藥劑、超聲等。

③ 行政后勤科室。分為行政科室(院辦、黨辦、人事、績效、財務科、醫(yī)務科、護理部、科研部、教育科等)、后勤科室(總務科、基建科、保衛(wèi)科等)。

④ 科研類科室。分為科學研究部、生物安全部、動物實驗部等。

3 構建內部績效考核指標體系

臨床、護理、醫(yī)技、行政、科研根據(jù)各條線實際情況，運用平衡計分卡方法和原理，通過專家咨詢、頭腦風暴等會議討論，分別設置考核指標、權重及目標[7]。以臨床科室(醫(yī)護)、醫(yī)技、行政、科研科室為例，構建考核體系。

3.1 臨床科室(表2)

表2 臨床科室內部績效考核指標

3.2 護理單元(表3)

表3 護理單元內部績效考核指標

3.3 醫(yī)技科室(表4)

表4 醫(yī)技科室內部績效考核指標

3.4 行政科室(表5)

表5 行政科室內部績效考核指標

3.5 科研科室(表6)

表6 科研科室內部績效考核指標

4 考核結果評價分級

根據(jù)績效考核結果，設定評價等級，共分為A、B、C、D(表7)。實施單項激勵政策，實施責、權、利平行原則，合理拉開差距，對不同的績效等級實施不同的標準獎勵，與月度績效分配掛鉤。

表7 績效考核評價等級標準

5 各科室內部績效二次考核

為進一步深化醫(yī)院內部績效考核與分配，本院組織實施科室內部績效二次考核，出臺《科室內部績效考核與二次分配指導意見》，引導各科室運用平衡計分卡圍繞崗位工作量、質量、崗位技術含金量和風險度、患者滿意度、學科人才和科技創(chuàng)新、成本效率為核心建立科室內部績效考核指標體系[8]，對員工進行考核，并落實到人。做到公平、公正、公開，促進提高職工積極性。

6 考核信息化

醫(yī)院實施內部績效考核與分配信息化建設。圍繞制度加科技理念，接入院內醫(yī)院管理系統(tǒng)5個資源庫，包括醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)、實驗室信息系統(tǒng)(LIS)、手麻系統(tǒng)、病案系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)；覆蓋臨床科室30個、醫(yī)技科室7個、行政科室23個、科研科室5個；實施醫(yī)護分開，共設置考核與分配賬號102個(圖2)。

圖2 績效考核信息化系統(tǒng)架構

7 取得成效與不足

通過運用平衡計分卡使績效考核落地更加具體化、客觀化，使職工明白醫(yī)院整體的導向目標、科室的發(fā)展目標。將績效考核結果運用到月度績效獎金分配中作為激勵，更加調動職工的積極性、能動性和創(chuàng)造性。本院績效考核結果自2016年起從原來的扣分制轉變?yōu)楠剟顧C制，按照得分等級與分配標準掛鉤，這一創(chuàng)新轉變有效地激發(fā)職工的工作熱情和積極性，使醫(yī)院績效由普通向卓越標準邁進[9]。自2016年起，本院逐步從14個臨床科室擴增到現(xiàn)有的30個臨床科室，業(yè)務范圍涵蓋內外婦兒科，特別是外科系統(tǒng)業(yè)務逐步壯大，涵蓋骨科、泌尿外科、神經外科、胸外科、普外科等，為周邊百姓提供較為廣泛的醫(yī)療服務。自2016年起，年度門診工作量和出院工作量連續(xù)3年保持20%以上增長。關鍵績效指標如平均住院日從2013年的13.32天，下降至2019年的7.84天；病床使用率從2013年的82.27%，提高至2019年的136.19%。2019年與2016年相比，各臨床科室考核等級結果，A級(A級≥90分)的臨床科室占5%，比2016年增加5%；B級(B級≥80分)的臨床科室占比67%，比2016年度增加52%；C級(C級≥70分)的臨床科室占比24%，比2016年減少33%，D級(D級<70分)的科室占比5%，比2016年度減少24%。醫(yī)療指標持續(xù)改進，綜合質量有效提升[10]。本院年度在上級主管部門的院長績效考核中總分持續(xù)保持在80分以上,連年保持B級。至2019年末，職工薪酬比2013年實現(xiàn)翻番。內部績效改革取得顯著成效，調動全院職工的積極性、能動性及創(chuàng)造力，為提升整體運營效率奠定良好的基礎，為醫(yī)院開拓性創(chuàng)新發(fā)展提供良好的和諧氛圍和人文環(huán)境。