林成喜

摘要：數(shù)字化時代由于集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算管控的普遍推廣，我們對財務(wù)全面預(yù)算管控的了解進(jìn)一步加深，各個集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算管控的內(nèi)涵進(jìn)一步地深化，集團(tuán)公司行之有效實行財務(wù)全面預(yù)算管控日益成熟。但是，仍有部分集團(tuán)公司的財務(wù)預(yù)算管控工作準(zhǔn)備不足，在實施財務(wù)全面預(yù)算管控工作中問題突出，如：集團(tuán)公司全面預(yù)算組織框架不完善、全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)同集團(tuán)公司發(fā)展方向相互脫節(jié)、全面清算執(zhí)行不堅決，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中目標(biāo)考核和獎罰辦法不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，基于上述種種問題，我們對當(dāng)前數(shù)字化時代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)全面預(yù)算管控相關(guān)問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化? 財務(wù)預(yù)算管理? 問題研究

數(shù)字化時代，集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算管控得到了各行政主管部門、財會學(xué)會以及各個集團(tuán)公司高度關(guān)注。近五年來，有關(guān)部門對大型公司健全符合新時代的集團(tuán)企業(yè)制度提出了明確的方向。在有關(guān)指導(dǎo)意見中指出了實施財務(wù)全面預(yù)算工作的目標(biāo)與任務(wù)。國家頒布的在各個集團(tuán)公司強(qiáng)化全面財務(wù)預(yù)算管控試行文本中提出了未來十年的行動綱領(lǐng)，特別是數(shù)字化時代的大環(huán)境下，國有集團(tuán)公司廣泛開展財務(wù)全面預(yù)算管控體系的條件業(yè)已成熟。2018年以來，各個集團(tuán)公司大部分實施了財務(wù)全面預(yù)算管控制度，并在財務(wù)工作的具體實踐中達(dá)到了預(yù)期的效果，積累了一定的經(jīng)驗，為其他集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管控制度奠定一定的基礎(chǔ)。

一、實施財務(wù)全面管控的目標(biāo)與方向

集團(tuán)公司全面預(yù)算以公司總體目標(biāo)為方向，對其今后二十年的經(jīng)營市場實施預(yù)測，基本涵蓋了集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算期內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能與經(jīng)營擴(kuò)張、資金統(tǒng)籌安排、資本投入等企業(yè)行為，它的展現(xiàn)方式是以貨幣為基本形式。

成熟的集團(tuán)公司累積的優(yōu)秀管控經(jīng)驗就是必須適時開展財務(wù)全面預(yù)算制度，特別是數(shù)字化環(huán)境下各個集團(tuán)公司的優(yōu)秀管控模式必須是他們開展的戰(zhàn)略管理、優(yōu)化系統(tǒng)財務(wù)體系、資源優(yōu)配、提升效益以及管理升級的模式，把財務(wù)全面預(yù)算管理作為設(shè)計、實施集團(tuán)公司中的責(zé)任基礎(chǔ)，積極穩(wěn)妥地創(chuàng)立集團(tuán)公司系統(tǒng)管控機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司財會管理能力再上新的臺階。財務(wù)全面預(yù)算管控是各個集團(tuán)公司開展遠(yuǎn)期財務(wù)目標(biāo)以及資金優(yōu)化配置的最佳模式，促進(jìn)財務(wù)全面預(yù)算管控的基本方向是：核心生產(chǎn)與運(yùn)營指標(biāo)控制良好;財務(wù)成本與一般耗損大幅減少;對資產(chǎn)統(tǒng)一管理得到落實;內(nèi)部責(zé)任與經(jīng)營目標(biāo)分解有序;衡量經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)明確;財務(wù)風(fēng)險有效降低。

二、開展集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算管控的必要性

一是集團(tuán)公司實施財務(wù)全面預(yù)算管控所面對的環(huán)境要素具有復(fù)雜性和技術(shù)限制性，尤其是在數(shù)字化條件下要面對新技術(shù)的各種變量，要應(yīng)對國內(nèi)與世界復(fù)雜環(huán)境以及國企改革所帶來的廣泛競爭壓力，這些因素都對集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營和未來發(fā)展構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，各個集團(tuán)公司要確保發(fā)展的可持續(xù)，就必須始終站在改革的潮頭，積極開展全面的財務(wù)預(yù)算管控制度，使集團(tuán)公司繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭，努力適應(yīng)數(shù)字化條件下企業(yè)的經(jīng)營變量，促進(jìn)集團(tuán)公司效益的最大化。這是集團(tuán)公司最基本的事業(yè)目標(biāo)。

二是數(shù)字化條件下，各個集團(tuán)公司為完成財務(wù)管理必須運(yùn)用系統(tǒng)的預(yù)算管控制度。國外學(xué)者提出了立體協(xié)調(diào)方案的三段論，即共同協(xié)調(diào)模式階段論、垂直監(jiān)督模式階段論和標(biāo)準(zhǔn)化模式階段論。過去，大多數(shù)的集團(tuán)公司決策者只注重內(nèi)部協(xié)調(diào)和橫向管控，而財務(wù)全面預(yù)算管控是一項程序化極高的系統(tǒng)化控制體系，集團(tuán)公司要實現(xiàn)法人治理總體框架必須具備完善的現(xiàn)代集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算管控，集團(tuán)公司一切經(jīng)營行為有序化，全面預(yù)算體系是重要的基礎(chǔ)保障，各個集團(tuán)公司開展的考評、管控行為、財務(wù)預(yù)審、過程監(jiān)督的核心部分也得益于集團(tuán)公司財務(wù)全面預(yù)算制度的完善與否。

三是集團(tuán)公司內(nèi)外部各類利益方的契約是數(shù)字化環(huán)境下公司制度框架下的預(yù)算要素，決定權(quán)在集團(tuán)公司理事會，核準(zhǔn)權(quán)在投資人機(jī)構(gòu)或股東大會，行政權(quán)在總經(jīng)理。在公司制度框架中，集團(tuán)根本利益在于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的界限分明，集團(tuán)公司的股東要實現(xiàn)資本利益的最大化就必須運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芸胤绞絹砉芸匦姓?jīng)理層。因此建立系統(tǒng)的全面預(yù)算管控制度能夠有效地將各類問題統(tǒng)一到全面預(yù)算制度的設(shè)計與執(zhí)行中來。

三、集團(tuán)公司在實施全面預(yù)算管控工作中的問題分析

在改革開放前，各個公司的預(yù)算依附于上級財務(wù)預(yù)算，是統(tǒng)一模式的財務(wù)預(yù)算體系，那時還沒有產(chǎn)生市場化的系統(tǒng)的預(yù)算管控系統(tǒng)。改革開放以后，伴隨著國家各個經(jīng)濟(jì)組織的快速發(fā)展，集團(tuán)公司的管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求了。集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算制度系統(tǒng)在美國、德國、日本等高度市場化國家中成功應(yīng)用，隨后我們國家積極采納西方國家業(yè)已成熟的集團(tuán)公司管控方式和理論體系，在10多年來的積極探索和實踐中，我們雖然取得了一定的成績，但是存在的問題依然十分突出，主要反映在以下方面。

（一）預(yù)算結(jié)構(gòu)不合理，制度不健全

預(yù)算結(jié)構(gòu)不合理，制度不健全，首先反映為當(dāng)前仍有一些集團(tuán)公司沒有建立專屬的財務(wù)全面預(yù)算管控組織，經(jīng)專屬的財務(wù)全面預(yù)算管控部門開展預(yù)決算的集團(tuán)公司不到百分之二十;其次反映為集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算組織設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)。預(yù)算管控部門應(yīng)設(shè)置二個層級，即預(yù)算結(jié)構(gòu)與決策結(jié)構(gòu)，預(yù)算決策結(jié)構(gòu)（即最高權(quán)力部門）在各個集團(tuán)公司設(shè)置得不嚴(yán)謹(jǐn)。董事會難以全面管控公司相關(guān)機(jī)構(gòu)的權(quán)、責(zé)、利，在某種程度上制約了財務(wù)全面預(yù)算管控模式對公司各類資源的合理配置。

（二）預(yù)決算戰(zhàn)略同集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)相互脫節(jié)

財務(wù)預(yù)算作為各集團(tuán)公司的基本制度應(yīng)當(dāng)同公司總體戰(zhàn)略特別是資本戰(zhàn)略互相銜接和統(tǒng)一。財務(wù)全面預(yù)算管控來源于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，受公司目標(biāo)的引導(dǎo)，如果缺少明確的公司未來發(fā)展規(guī)劃就難以實施和完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也對公司預(yù)結(jié)算作用的有效發(fā)揮產(chǎn)生制約。

（三）財務(wù)全面預(yù)算制度落實差，財務(wù)指標(biāo)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，財務(wù)預(yù)算流程缺少必要的溝通

財務(wù)全面預(yù)算制度落實差基本表現(xiàn)為片面強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)財務(wù)預(yù)決算的困難、對企業(yè)產(chǎn)品的營銷錯估，對產(chǎn)品市場營銷價格核算過低、財務(wù)預(yù)決算過程中高估成本、低估收入，同時低估經(jīng)營效益，這直接造成各項財務(wù)預(yù)決算同實際經(jīng)營效益間產(chǎn)生嚴(yán)重的預(yù)期差別，有的甚至故意上報經(jīng)營過程中的費(fèi)用損耗，夸大經(jīng)營難度或故意縮減經(jīng)營過程中產(chǎn)出的預(yù)估情況等。財務(wù)全面預(yù)決算設(shè)計流程必須運(yùn)用橫向與縱向緊密溝通與協(xié)調(diào)，這樣既有可能實現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)在下屬企業(yè)得以實現(xiàn)，同時還能夠有力地激發(fā)所屬部門員工工作熱情，促進(jìn)財務(wù)全面預(yù)決算的設(shè)計流程及效率進(jìn)一步地提升， 能夠更好地克服上下之間協(xié)調(diào)缺失等系統(tǒng)問題。

（四）財務(wù)全面預(yù)決算的考評與獎罰制度的缺失

財務(wù)全面預(yù)決算的考評與獎罰制度的缺失是實現(xiàn)財務(wù)全面預(yù)決算管控的核心環(huán)節(jié)，依照前期的問卷調(diào)研數(shù)據(jù)表明，部分集團(tuán)公司以為財務(wù)全面預(yù)決算的考評與獎罰制度不一定能夠?qū)Ω鱾€層面積極性產(chǎn)生制約。從問卷調(diào)研數(shù)據(jù)了解到財務(wù)全面預(yù)算制度與預(yù)決算管控缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性、政策性與權(quán)威性，考評后相應(yīng)的獎罰手段不能夠及時跟上，獎罰制度缺失。調(diào)查中考評與獎罰制度難以落實，制約了集團(tuán)公司對目標(biāo)任務(wù)的有效實現(xiàn)，即使有的企業(yè)有相應(yīng)的獎罰辦法，但都是一些考評，不具備剛性的措施。因此，缺少有效的財務(wù)全面預(yù)決算的考評與獎罰制度，那么財務(wù)全面預(yù)算工作也就喪失了實施的必要。

（五）財務(wù)全面預(yù)算管控方式落后，數(shù)字化水平低，預(yù)警體系缺失

財務(wù)全面預(yù)算必須涵蓋集團(tuán)公司的設(shè)計、產(chǎn)銷、科研、費(fèi)用管理、人才、產(chǎn)權(quán)等所有領(lǐng)域，其是財務(wù)工作全過程的管控。但當(dāng)前財務(wù)全面預(yù)決算的設(shè)計、管理、評判及預(yù)警措施落后，資金物流體系還難以覆蓋集團(tuán)公司的產(chǎn)銷全過程，集團(tuán)公司預(yù)決算流程的目標(biāo)性、周期性、嚴(yán)密性不高，全面預(yù)決算管控及考評資料的效用性、系統(tǒng)性、協(xié)同性不足，全面預(yù)決算評判的力度和廣度不夠，系統(tǒng)的完整性比較薄弱，全面預(yù)警與適時整合難以做到快速、準(zhǔn)確。

四、強(qiáng)化集團(tuán)公司全面預(yù)決算管控的政策建議

（一）完善全面預(yù)決算管控的組織框架

預(yù)決算的最終核準(zhǔn)權(quán)在股東大會，集團(tuán)公司全面預(yù)決算管控組織對集團(tuán)公司股東大會負(fù)全責(zé)，是專屬預(yù)決算組織框架，全面預(yù)決算管控的最終決定權(quán)是由理事會及股東大會組成，從事的業(yè)務(wù)大體是集團(tuán)公司的預(yù)算規(guī)劃，上下級部門預(yù)算的設(shè)計、協(xié)調(diào)、實施、評判與考核，集團(tuán)公司預(yù)決算組織機(jī)構(gòu)主委由集團(tuán)行政主管擔(dān)任。全面預(yù)決算組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門是具體區(qū)域預(yù)決算管控小組，主要是落實全面預(yù)決算的常規(guī)工作，它是全面預(yù)決算的整個系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（二）建立健全全面預(yù)決算管控的戰(zhàn)略理念

全面預(yù)決算管控的戰(zhàn)略意義十分突出，集團(tuán)公司全面預(yù)決算管控涵蓋了集團(tuán)戰(zhàn)略的預(yù)決算的設(shè)計、實施、協(xié)同與考評的完整流程，基于此，集團(tuán)公司的預(yù)決算管控也必須具備系統(tǒng)性、同樣性與可操作性的特征。集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要有強(qiáng)化核心戰(zhàn)力、多元戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略的目標(biāo)決定了集團(tuán)公司在各個階段全面預(yù)決算管控方向的差異。

（三）全面預(yù)決算的設(shè)計模型要科學(xué)務(wù)實

全面預(yù)決算的設(shè)計是集團(tuán)公司開展落實預(yù)決算管控的核心環(huán)節(jié)，必須運(yùn)用上下統(tǒng)一協(xié)調(diào)互動模式，逐級設(shè)計、分級落實，采取基礎(chǔ)預(yù)決算、流動預(yù)決算、固態(tài)預(yù)決算等系統(tǒng)設(shè)計理念，要充分反映出集權(quán)與分權(quán)的相同性。與此同時，為應(yīng)對市場環(huán)境的變化，集團(tuán)公司預(yù)決算數(shù)據(jù)必須具備相應(yīng)的彈性，把市場環(huán)境要素充分地考慮進(jìn)去，從而降低全面預(yù)決算剛性目標(biāo)對管控系統(tǒng)造成的風(fēng)險。

（四）健全全面預(yù)決算考核體系、落實全面預(yù)決算管控的獎罰制度

集團(tuán)公司必須緊緊圍繞落實全面預(yù)決算管控目標(biāo)，完善責(zé)任與權(quán)力有序統(tǒng)一， 提升全面預(yù)決算的制約力與管控力。建立健全預(yù)決算考評制度，把系統(tǒng)考評同績效考核統(tǒng)一起來，獎罰明確，只有這樣才能更好地調(diào)動管理者參與全面預(yù)決算管控工作的積極性，才能在集團(tuán)公司實現(xiàn)全面預(yù)決算工作。同時各個集團(tuán)公司要積極培育和引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，豐富全面預(yù)決算管控框架，并系統(tǒng)地組織考核，優(yōu)秀者獎勵，差評者處罰，確保全面預(yù)決算管控工作全面落實，從根本上促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營效益的提高。

（五）完善數(shù)字化預(yù)警與反饋體系的建立，創(chuàng)新管控的方式方法

加快數(shù)字化預(yù)警與反饋體系的建立，進(jìn)一步提高全面預(yù)決算管控軟件的開發(fā)與使用，完善全面預(yù)決算框架體系同相關(guān)模塊的銜接，數(shù)字化處理系統(tǒng)的種類要不斷地豐富，全面推進(jìn)集團(tuán)公司預(yù)決算管控制度深化。與此同時，要依照集團(tuán)公司自身發(fā)展需要，在財會工作中建立健全數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)體系以及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的規(guī)范體系，確保全面預(yù)決算設(shè)計、實施、協(xié)同、考核的高效性與及時性。

開展預(yù)決算管控是為集團(tuán)公司管理者創(chuàng)造了一個預(yù)警監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)公司在實施預(yù)決算工作中，需要有一套對預(yù)決算工作的預(yù)警系統(tǒng)，他們依照建立預(yù)警關(guān)鍵指標(biāo)，創(chuàng)立數(shù)字化的預(yù)警手段，來實施全方位的檢測形成預(yù)警報告，為集團(tuán)公司決策創(chuàng)造數(shù)字化信息資源。各個集團(tuán)公司還能夠依次創(chuàng)建數(shù)字化對標(biāo)系統(tǒng)，運(yùn)用到產(chǎn)品、市場、信息、資金等系統(tǒng)自動收集數(shù)據(jù)，適時監(jiān)控、比對預(yù)算數(shù)據(jù)以及各種落實情況，從而更好地開展集團(tuán)公司的產(chǎn)銷工作。完善數(shù)字化預(yù)警與反饋體系能夠按照預(yù)決算管控的軌道科學(xué)地發(fā)展市場，能夠有效地保障全面預(yù)決算過程中數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

集團(tuán)公司預(yù)決算管控制度是一項戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司隨著市場環(huán)境不斷變化，他們的管理方式也必須隨著變化而不斷地變化，集團(tuán)公司預(yù)決算管控制度就是企業(yè)變化發(fā)展的集中體現(xiàn)，因此，開展預(yù)決算管控制度的研究必須不斷地向前推進(jìn)，并依照各個集團(tuán)公司的具體情況及時地調(diào)整，深入研究，尋找創(chuàng)新對策，使集團(tuán)公司預(yù)決算管控制度發(fā)揮更大的作用。

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作者單位：蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院