林成喜

摘要：數(shù)字化時代由于集團公司財務全面預算管控的普遍推廣，我們對財務全面預算管控的了解進一步加深，各個集團公司財務全面預算管控的內(nèi)涵進一步地深化，集團公司行之有效實行財務全面預算管控日益成熟。但是，仍有部分集團公司的財務預算管控工作準備不足，在實施財務全面預算管控工作中問題突出，如：集團公司全面預算組織框架不完善、全面預算標準同集團公司發(fā)展方向相互脫節(jié)、全面清算執(zhí)行不堅決，集團公司全面預算管理中目標考核和獎罰辦法不嚴謹?shù)?，基于上述種種問題，我們對當前數(shù)字化時代集團企業(yè)財務全面預算管控相關(guān)問題進行了系統(tǒng)研究。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化? 財務預算管理? 問題研究

數(shù)字化時代，集團公司財務全面預算管控得到了各行政主管部門、財會學會以及各個集團公司高度關(guān)注。近五年來，有關(guān)部門對大型公司健全符合新時代的集團企業(yè)制度提出了明確的方向。在有關(guān)指導意見中指出了實施財務全面預算工作的目標與任務。國家頒布的在各個集團公司強化全面財務預算管控試行文本中提出了未來十年的行動綱領(lǐng)，特別是數(shù)字化時代的大環(huán)境下，國有集團公司廣泛開展財務全面預算管控體系的條件業(yè)已成熟。2018年以來，各個集團公司大部分實施了財務全面預算管控制度，并在財務工作的具體實踐中達到了預期的效果，積累了一定的經(jīng)驗，為其他集團公司實施全面預算管控制度奠定一定的基礎。

一、實施財務全面管控的目標與方向

集團公司全面預算以公司總體目標為方向，對其今后二十年的經(jīng)營市場實施預測，基本涵蓋了集團公司財務預算期內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能與經(jīng)營擴張、資金統(tǒng)籌安排、資本投入等企業(yè)行為，它的展現(xiàn)方式是以貨幣為基本形式。

成熟的集團公司累積的優(yōu)秀管控經(jīng)驗就是必須適時開展財務全面預算制度，特別是數(shù)字化環(huán)境下各個集團公司的優(yōu)秀管控模式必須是他們開展的戰(zhàn)略管理、優(yōu)化系統(tǒng)財務體系、資源優(yōu)配、提升效益以及管理升級的模式，把財務全面預算管理作為設計、實施集團公司中的責任基礎，積極穩(wěn)妥地創(chuàng)立集團公司系統(tǒng)管控機制，促進集團公司財會管理能力再上新的臺階。財務全面預算管控是各個集團公司開展遠期財務目標以及資金優(yōu)化配置的最佳模式，促進財務全面預算管控的基本方向是：核心生產(chǎn)與運營指標控制良好;財務成本與一般耗損大幅減少;對資產(chǎn)統(tǒng)一管理得到落實;內(nèi)部責任與經(jīng)營目標分解有序;衡量經(jīng)營成果的標準明確;財務風險有效降低。

二、開展集團公司財務全面預算管控的必要性

一是集團公司實施財務全面預算管控所面對的環(huán)境要素具有復雜性和技術(shù)限制性，尤其是在數(shù)字化條件下要面對新技術(shù)的各種變量，要應對國內(nèi)與世界復雜環(huán)境以及國企改革所帶來的廣泛競爭壓力，這些因素都對集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營和未來發(fā)展構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，各個集團公司要確保發(fā)展的可持續(xù)，就必須始終站在改革的潮頭，積極開展全面的財務預算管控制度，使集團公司繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭，努力適應數(shù)字化條件下企業(yè)的經(jīng)營變量，促進集團公司效益的最大化。這是集團公司最基本的事業(yè)目標。

二是數(shù)字化條件下，各個集團公司為完成財務管理必須運用系統(tǒng)的預算管控制度。國外學者提出了立體協(xié)調(diào)方案的三段論，即共同協(xié)調(diào)模式階段論、垂直監(jiān)督模式階段論和標準化模式階段論。過去，大多數(shù)的集團公司決策者只注重內(nèi)部協(xié)調(diào)和橫向管控，而財務全面預算管控是一項程序化極高的系統(tǒng)化控制體系，集團公司要實現(xiàn)法人治理總體框架必須具備完善的現(xiàn)代集團公司財務全面預算管控，集團公司一切經(jīng)營行為有序化，全面預算體系是重要的基礎保障，各個集團公司開展的考評、管控行為、財務預審、過程監(jiān)督的核心部分也得益于集團公司財務全面預算制度的完善與否。

三是集團公司內(nèi)外部各類利益方的契約是數(shù)字化環(huán)境下公司制度框架下的預算要素，決定權(quán)在集團公司理事會，核準權(quán)在投資人機構(gòu)或股東大會，行政權(quán)在總經(jīng)理。在公司制度框架中，集團根本利益在于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的界限分明，集團公司的股東要實現(xiàn)資本利益的最大化就必須運用嚴謹?shù)墓芸胤绞絹砉芸匦姓?jīng)理層。因此建立系統(tǒng)的全面預算管控制度能夠有效地將各類問題統(tǒng)一到全面預算制度的設計與執(zhí)行中來。

三、集團公司在實施全面預算管控工作中的問題分析

在改革開放前，各個公司的預算依附于上級財務預算，是統(tǒng)一模式的財務預算體系，那時還沒有產(chǎn)生市場化的系統(tǒng)的預算管控系統(tǒng)。改革開放以后，伴隨著國家各個經(jīng)濟組織的快速發(fā)展，集團公司的管理方式已經(jīng)不能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求了。集團公司財務預算制度系統(tǒng)在美國、德國、日本等高度市場化國家中成功應用，隨后我們國家積極采納西方國家業(yè)已成熟的集團公司管控方式和理論體系，在10多年來的積極探索和實踐中，我們雖然取得了一定的成績，但是存在的問題依然十分突出，主要反映在以下方面。

（一）預算結(jié)構(gòu)不合理，制度不健全

預算結(jié)構(gòu)不合理，制度不健全，首先反映為當前仍有一些集團公司沒有建立專屬的財務全面預算管控組織，經(jīng)專屬的財務全面預算管控部門開展預決算的集團公司不到百分之二十;其次反映為集團企業(yè)的預算組織設置不嚴謹。預算管控部門應設置二個層級，即預算結(jié)構(gòu)與決策結(jié)構(gòu)，預算決策結(jié)構(gòu)（即最高權(quán)力部門）在各個集團公司設置得不嚴謹。董事會難以全面管控公司相關(guān)機構(gòu)的權(quán)、責、利，在某種程度上制約了財務全面預算管控模式對公司各類資源的合理配置。

（二）預決算戰(zhàn)略同集團公司發(fā)展目標相互脫節(jié)

財務預算作為各集團公司的基本制度應當同公司總體戰(zhàn)略特別是資本戰(zhàn)略互相銜接和統(tǒng)一。財務全面預算管控來源于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，受公司目標的引導，如果缺少明確的公司未來發(fā)展規(guī)劃就難以實施和完成公司的戰(zhàn)略目標，同時也對公司預結(jié)算作用的有效發(fā)揮產(chǎn)生制約。

（三）財務全面預算制度落實差，財務指標缺乏嚴謹性，財務預算流程缺少必要的溝通

財務全面預算制度落實差基本表現(xiàn)為片面強調(diào)實現(xiàn)財務預決算的困難、對企業(yè)產(chǎn)品的營銷錯估，對產(chǎn)品市場營銷價格核算過低、財務預決算過程中高估成本、低估收入，同時低估經(jīng)營效益，這直接造成各項財務預決算同實際經(jīng)營效益間產(chǎn)生嚴重的預期差別，有的甚至故意上報經(jīng)營過程中的費用損耗，夸大經(jīng)營難度或故意縮減經(jīng)營過程中產(chǎn)出的預估情況等。財務全面預決算設計流程必須運用橫向與縱向緊密溝通與協(xié)調(diào)，這樣既有可能實現(xiàn)集團的目標在下屬企業(yè)得以實現(xiàn)，同時還能夠有力地激發(fā)所屬部門員工工作熱情，促進財務全面預決算的設計流程及效率進一步地提升， 能夠更好地克服上下之間協(xié)調(diào)缺失等系統(tǒng)問題。

（四）財務全面預決算的考評與獎罰制度的缺失

財務全面預決算的考評與獎罰制度的缺失是實現(xiàn)財務全面預決算管控的核心環(huán)節(jié)，依照前期的問卷調(diào)研數(shù)據(jù)表明，部分集團公司以為財務全面預決算的考評與獎罰制度不一定能夠?qū)Ω鱾€層面積極性產(chǎn)生制約。從問卷調(diào)研數(shù)據(jù)了解到財務全面預算制度與預決算管控缺乏嚴謹性、政策性與權(quán)威性，考評后相應的獎罰手段不能夠及時跟上，獎罰制度缺失。調(diào)查中考評與獎罰制度難以落實，制約了集團公司對目標任務的有效實現(xiàn)，即使有的企業(yè)有相應的獎罰辦法，但都是一些考評，不具備剛性的措施。因此，缺少有效的財務全面預決算的考評與獎罰制度，那么財務全面預算工作也就喪失了實施的必要。

（五）財務全面預算管控方式落后，數(shù)字化水平低，預警體系缺失

財務全面預算必須涵蓋集團公司的設計、產(chǎn)銷、科研、費用管理、人才、產(chǎn)權(quán)等所有領(lǐng)域，其是財務工作全過程的管控。但當前財務全面預決算的設計、管理、評判及預警措施落后，資金物流體系還難以覆蓋集團公司的產(chǎn)銷全過程，集團公司預決算流程的目標性、周期性、嚴密性不高，全面預決算管控及考評資料的效用性、系統(tǒng)性、協(xié)同性不足，全面預決算評判的力度和廣度不夠，系統(tǒng)的完整性比較薄弱，全面預警與適時整合難以做到快速、準確。

四、強化集團公司全面預決算管控的政策建議

（一）完善全面預決算管控的組織框架

預決算的最終核準權(quán)在股東大會，集團公司全面預決算管控組織對集團公司股東大會負全責，是專屬預決算組織框架，全面預決算管控的最終決定權(quán)是由理事會及股東大會組成，從事的業(yè)務大體是集團公司的預算規(guī)劃，上下級部門預算的設計、協(xié)調(diào)、實施、評判與考核，集團公司預決算組織機構(gòu)主委由集團行政主管擔任。全面預決算組織機構(gòu)的常設部門是具體區(qū)域預決算管控小組，主要是落實全面預決算的常規(guī)工作，它是全面預決算的整個系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（二）建立健全全面預決算管控的戰(zhàn)略理念

全面預決算管控的戰(zhàn)略意義十分突出，集團公司全面預決算管控涵蓋了集團戰(zhàn)略的預決算的設計、實施、協(xié)同與考評的完整流程，基于此，集團公司的預決算管控也必須具備系統(tǒng)性、同樣性與可操作性的特征。集團公司戰(zhàn)略目標主要有強化核心戰(zhàn)力、多元戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略的目標決定了集團公司在各個階段全面預決算管控方向的差異。

（三）全面預決算的設計模型要科學務實

全面預決算的設計是集團公司開展落實預決算管控的核心環(huán)節(jié)，必須運用上下統(tǒng)一協(xié)調(diào)互動模式，逐級設計、分級落實，采取基礎預決算、流動預決算、固態(tài)預決算等系統(tǒng)設計理念，要充分反映出集權(quán)與分權(quán)的相同性。與此同時，為應對市場環(huán)境的變化，集團公司預決算數(shù)據(jù)必須具備相應的彈性，把市場環(huán)境要素充分地考慮進去，從而降低全面預決算剛性目標對管控系統(tǒng)造成的風險。

（四）健全全面預決算考核體系、落實全面預決算管控的獎罰制度

集團公司必須緊緊圍繞落實全面預決算管控目標，完善責任與權(quán)力有序統(tǒng)一， 提升全面預決算的制約力與管控力。建立健全預決算考評制度，把系統(tǒng)考評同績效考核統(tǒng)一起來，獎罰明確，只有這樣才能更好地調(diào)動管理者參與全面預決算管控工作的積極性，才能在集團公司實現(xiàn)全面預決算工作。同時各個集團公司要積極培育和引進相關(guān)專業(yè)人才，豐富全面預決算管控框架，并系統(tǒng)地組織考核，優(yōu)秀者獎勵，差評者處罰，確保全面預決算管控工作全面落實，從根本上促進集團公司經(jīng)營效益的提高。

（五）完善數(shù)字化預警與反饋體系的建立，創(chuàng)新管控的方式方法

加快數(shù)字化預警與反饋體系的建立，進一步提高全面預決算管控軟件的開發(fā)與使用，完善全面預決算框架體系同相關(guān)模塊的銜接，數(shù)字化處理系統(tǒng)的種類要不斷地豐富，全面推進集團公司預決算管控制度深化。與此同時，要依照集團公司自身發(fā)展需要，在財會工作中建立健全數(shù)字化的標準體系以及網(wǎng)絡環(huán)境下的規(guī)范體系，確保全面預決算設計、實施、協(xié)同、考核的高效性與及時性。

開展預決算管控是為集團公司管理者創(chuàng)造了一個預警監(jiān)督網(wǎng)絡，集團公司在實施預決算工作中，需要有一套對預決算工作的預警系統(tǒng)，他們依照建立預警關(guān)鍵指標，創(chuàng)立數(shù)字化的預警手段，來實施全方位的檢測形成預警報告，為集團公司決策創(chuàng)造數(shù)字化信息資源。各個集團公司還能夠依次創(chuàng)建數(shù)字化對標系統(tǒng)，運用到產(chǎn)品、市場、信息、資金等系統(tǒng)自動收集數(shù)據(jù)，適時監(jiān)控、比對預算數(shù)據(jù)以及各種落實情況，從而更好地開展集團公司的產(chǎn)銷工作。完善數(shù)字化預警與反饋體系能夠按照預決算管控的軌道科學地發(fā)展市場，能夠有效地保障全面預決算過程中數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

集團公司預決算管控制度是一項戰(zhàn)略管理。集團公司隨著市場環(huán)境不斷變化，他們的管理方式也必須隨著變化而不斷地變化，集團公司預決算管控制度就是企業(yè)變化發(fā)展的集中體現(xiàn)，因此，開展預決算管控制度的研究必須不斷地向前推進，并依照各個集團公司的具體情況及時地調(diào)整，深入研究，尋找創(chuàng)新對策，使集團公司預決算管控制度發(fā)揮更大的作用。

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作者單位：蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院