張文中

物美是商業(yè)連鎖企業(yè)，創(chuàng)辦于1994年，彼時正是進入連鎖業(yè)合適的時機，早一點或晚一點都可能不合適。所以，辦企業(yè)不僅要方向正確，更要掌握好時機和節(jié)奏。這是我多年來最深切的感悟。

我是“誤入歧途”

創(chuàng)辦物美可能與我在硅谷學習的經(jīng)歷有關。在硅谷我看到的都是創(chuàng)業(yè)，通過創(chuàng)業(yè)來體現(xiàn)人的價值。但我從來沒有立志要做超市，平時我是一個連商店都懶得逛的人，從來沒有想到要做零售業(yè)。

1993年，我從斯坦福做完博士后研究回到國內(nèi)，和當時不少的歸國人員一樣創(chuàng)辦了一家高科技企業(yè)做系統(tǒng)集成，后來公司開發(fā)了零售管理信息系統(tǒng)。但開發(fā)完系統(tǒng)之后，這個系統(tǒng)并沒有太多的人認可，我們覺得應該做一個示范店，就在北京租一家工廠的廠房開了第一家超市。沒想到的是，1995年就做到1個多億的銷售額，從此就在零售業(yè)一發(fā)不可收拾。

所以，許多人碰到我時，問得最多的問題是：博士后為什么要做零售業(yè)？就連時任國務院副總理的吳儀來物美視察時也問到了這個問題，當時我回答說，我是“誤入歧途”。

雖然是“誤入歧途”，但物美做零售業(yè)的大方向是正確的。曾經(jīng)，全球500強之中有1/10是做零售的;美國前50強企業(yè)中，有10家是做零售的，占到了20%。

雖然1993年時零售業(yè)在中國還很不受重視，當時全國最大的零售企業(yè)是上海一百，年銷售也只有10個億。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，零售業(yè)大有發(fā)展前途。

我在1994年就做過兩個預測：第一是到2000年，中國將出現(xiàn)年銷售額超過100億元的零售企業(yè);第二個預測是，到2010年中國會出現(xiàn)年銷售額超過1000億元的零售企業(yè)。

中國商業(yè)零售業(yè)還將發(fā)生翻天覆地的變化，一直在經(jīng)濟結(jié)構中處于末端的零售業(yè)將出現(xiàn)顛覆性的變化，“渠道為王”只不過是時間問題。

把握突破的時機

中國第一家食品超級市場是1984年9月開辦的“北京京華自選商場”，同期全國共開辦了十幾家。但是由于當時商品緊缺，價格很高，經(jīng)濟效益都大大低于經(jīng)營同類商品的普通零售店。由于費用大幅度增加，致使自選商場經(jīng)營虧損，不久就相繼關閉。說明在當時的環(huán)境之下，做超市的時機不對。

1994年前后，幾乎與物美同時，全國開始陸續(xù)創(chuàng)辦了幾家超市，從此，超市業(yè)態(tài)開始發(fā)展起來并為人們所接受。這說明當時做超市，時機就是對的。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和突破的時機？

企業(yè)在初創(chuàng)階段，規(guī)模還很小，這時候企業(yè)要闖的是生存關，管理者會直接控制各種經(jīng)營業(yè)務，還談不上規(guī)范的管理。而隨著業(yè)務范圍的增加，這時需要完善企業(yè)的治理結(jié)構，就需要過規(guī)范關。

在這一階段，梳理業(yè)務流程，建立健全的規(guī)章制度，全面提升管理績效和運營效率，加強規(guī)范化管理就變得十分緊迫。好的企業(yè)要建立相應的管理制度和規(guī)范。

物美每天早上的晨會制度，就是規(guī)范管理過程中的范例。它是為了貫徹我們做實、做細的文化而制定的。剛開始時，晨會也是亂糟糟的，后來制度逐步完善，晨會該怎么開，都有了很具體的規(guī)定。

比如，站凳子、拿喇叭、點人數(shù)、寫條子。站凳子——是為了讓參加晨會的全體員工能看見店長，店長也能看到大家聽會的反應，否則，幾十人、幾百人，一大片，沒有效果是極大的浪費。拿喇叭——是為了讓所有人都能清楚聽到店長的講話，確保每一個人了解晨會的內(nèi)容。點人數(shù)——是保證晨會的出勤，防止員工缺勤，如果有缺勤的話，還有補課。寫條子——是晨會前店長要自己做準備，把要講的內(nèi)容寫出提綱。

簡單一句話，這四個要求都是細節(jié)。通過晨會制度，物美的內(nèi)部管理越來越規(guī)范，執(zhí)行力也越來越強。

掌握發(fā)展的節(jié)奏

規(guī)范之后還要有發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展的不同時機，掌握好發(fā)展的節(jié)奏。

一是管理的節(jié)奏。比如：在企業(yè)發(fā)展的初級階段，你不會需要完善的信息系統(tǒng)。而達到規(guī)模以后，比如現(xiàn)在的物美，就選擇上ERP系統(tǒng)來規(guī)模管理，從而縮短與先進企業(yè)的差距。物美規(guī)模小時，統(tǒng)一采購就沒有那么必要，而現(xiàn)在的發(fā)展階段，統(tǒng)一采購是一定要走的一步。

二是擴張的節(jié)奏。最初物美開店大多在北京，2002年銷售總額達到50億元規(guī)模后，2003年才到天津發(fā)展，2006年物美并購了北京第四大超市美廉美，進一步穩(wěn)固華北市場后，才收購了寧夏回族自治區(qū)最大的零售企業(yè)新華百貨。

其實大家都一樣，在企業(yè)發(fā)展的初級階段誰也不會想得那么長遠。但根據(jù)發(fā)展的不同階段，有遠見的企業(yè)和企業(yè)家就不僅要明晰思路，還要抓住轉(zhuǎn)折的時機，掌握發(fā)展的節(jié)奏。

所有企業(yè)里都有改革創(chuàng)新的反對者，有對新事物看不慣的人。對待這些抵制改革、反對創(chuàng)新的人，最好的辦法是實行循序漸進的策略，即在進行變革時，要精心選擇戰(zhàn)略，控制適當節(jié)奏，甚至妥協(xié)，實行反對改革人可以接受的節(jié)奏去推行新的思路和方法。