黃遠(yuǎn)茗

摘 要：本文以企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為主要研究對象，結(jié)合目前企業(yè)的集中化管理模式以及資金集中管理實(shí)踐，對管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)和分析，并提出具體可行的優(yōu)化對策及建議，主旨在于為企業(yè)集團(tuán)全面提升其資金集中管理水平和歸集率，改善資金使用效率低，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;信息化;財(cái)務(wù)公司

資金集中管理不僅是集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中最重要的工作，也是其他相關(guān)財(cái)務(wù)工作的核心。其工作內(nèi)容主要是通過制定統(tǒng)一的上劃下?lián)苤贫纫约斑\(yùn)用相關(guān)的信息化手段把集團(tuán)子公司的資金集中在集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，以此來進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)效率，提高資金營運(yùn)水平和收益，降低企業(yè)風(fēng)險。但是，在資金集中管理的實(shí)操過程中，經(jīng)常受企業(yè)的內(nèi)外部因素限制（例如：企業(yè)集團(tuán)成員素質(zhì)參差不齊或者集團(tuán)信息化水平不足等問題），存在資金集中管理難度大、資金使用效率不高等問題，影響集團(tuán)資金集中管理的效果。

一、集團(tuán)資金集中管理一般模式

在我國，資金集中管理作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，被很多大型企業(yè)集團(tuán)所采用。一般來講，大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理通常有三種模式：一是面對公司集團(tuán)內(nèi)各個子公司的所有資金進(jìn)行集中收入與支出的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”，這種模式有助于集團(tuán)總部控制整體資金的進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)全面平衡，但也容易影響子公司經(jīng)營的靈活性;二是成員單位在結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶的“結(jié)算中心模式”，結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的辦理企業(yè)集團(tuán)成員單位資金融通與結(jié)算的非金融機(jī)構(gòu)，幫助管理子公司的現(xiàn)金收入和支出，有助于控制資金流向，減少了在途資金，提高了結(jié)算速度，并節(jié)省了結(jié)算銀行手續(xù)費(fèi);三是為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的“財(cái)務(wù)公司模式”，財(cái)務(wù)公司是需要通過銀保監(jiān)會審批設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，合規(guī)性要求較高，能夠進(jìn)行存款、結(jié)算、貸款和委托貸款、票據(jù)承兌和貼現(xiàn)、同業(yè)資金拆借等業(yè)務(wù)，有助于集團(tuán)多手段多渠道管理資金。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題

（一）信息化系統(tǒng)創(chuàng)新不足，擴(kuò)展性受限

高效的資金集中管理，必須依靠適合企業(yè)自身的管理制度和強(qiáng)大的信息化技術(shù)做支撐。從管理角度，不同的企業(yè)集團(tuán)，對于集權(quán)和分權(quán)的訴求不同，對下屬企業(yè)管理的靈活性要求也不一，在信息化系統(tǒng)建立之初，缺乏科學(xué)的調(diào)研和足夠的重視，因此無法支撐資金集中管理系統(tǒng)的完整性和個性化需求。從信息化角度，部分集團(tuán)僅單純地依靠銀行銀企直聯(lián)系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)銀行賬戶的全覆蓋，難以實(shí)現(xiàn)多金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)的整合和共享，子公司可以將資金轉(zhuǎn)入非歸集戶，為子公司逃避歸集留出了缺口;系統(tǒng)僅為基于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的簡單應(yīng)用，可能無法滿足內(nèi)部結(jié)算、資金計(jì)劃管理、融資管理等需求;系統(tǒng)缺乏創(chuàng)新性，會直接影響系統(tǒng)的功能擴(kuò)展，信息化系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)向更高層次的跨越，最終影響集團(tuán)內(nèi)部資金高效管理。

（二）資金歸集率低，歸集難度大

通常來講，集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)股權(quán)關(guān)系上均受同一控股股東控制，但仍舊存在不同的法人主體之間獨(dú)立性的沖突，集團(tuán)內(nèi)企業(yè)素質(zhì)參差不齊，直接加大了資金集中管理的難度。對全資子公司而言，雖然可以完全根據(jù)母公司要求進(jìn)行資金歸集，但是也可能一定程度上影響子公司對富余資金的控制權(quán)與主導(dǎo)權(quán)，部分子公司管理人員希望依托資金控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的自主管理，而忽視了集團(tuán)的整體利益。同時，資金歸集也會影響子公司的投融資決策效率，特別是部分限制了用途的融資資金，需按照銀行等資金方要求監(jiān)管資金用途，資金歸集往往與融資的限制背道而馳。對于非全資子公司而言，除了上述問題外，還存在其他股東方的排斥問題。尤其是當(dāng)集團(tuán)公司本部無絕對控股優(yōu)勢，和其他股東共同管理公司時，其他股東可能會認(rèn)為資金集中管理“刺穿”了法人獨(dú)立性，對大股東挪用資金產(chǎn)生異議，其他股東通過自己派出的董事、監(jiān)事、高管等影響公司治理，從而影響企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施。

（三）資金利用率低，財(cái)務(wù)風(fēng)險加大

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目的在于發(fā)揮“規(guī)模效應(yīng)”從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，獲得更大的利益。但很多歸集到集團(tuán)總部的資金，未能按照企業(yè)集中管理的目標(biāo)和愿望發(fā)揮作用。究其原因，一方面資金歸集率低，集團(tuán)總部可營運(yùn)資金減少，一定程度上削弱了資金集中管理的意義;另一方面，集團(tuán)總部的資金管理水平和員工主觀能動性受諸多因素影響，可能直接影響資金營運(yùn)效益和歸集資金利用率。例如，歸集后的資金，通常需按一定比例留出一定數(shù)量的備用金，主要用于下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動。但是，由于資金計(jì)劃的不準(zhǔn)確性，對資金撥付期限及具體撥付金額缺乏有效、科學(xué)地研究，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏對資金統(tǒng)一調(diào)撥的安排，歸集資金無法得到更加合理地安排和優(yōu)化，難以在備用金環(huán)節(jié)取得成效，影響了可營運(yùn)資金的金額和營運(yùn)期限的匹配。同時，由于集團(tuán)子公司管理半徑小，規(guī)模相對較小，所承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險相對可控，將資金集中歸集到集團(tuán)后，資金管理鏈條變長，子公司主動進(jìn)行流動性管理的意愿減弱，可能加大集團(tuán)總部和子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化探討

（一）統(tǒng)籌管理，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部信息化系統(tǒng)

首先，資金集中管理應(yīng)被視為“一把手”工程，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)親自參與，自上而下進(jìn)行動員和調(diào)研，重視現(xiàn)有職能部門的構(gòu)建和其獨(dú)立性的考察，對企業(yè)集團(tuán)的資金現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)的分析和探討，在設(shè)計(jì)管理舉措的同時有效把控子公司的富余資金情況，結(jié)合集團(tuán)過往的基礎(chǔ)性的統(tǒng)計(jì)資料和實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)評估，以此作為構(gòu)建信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)需結(jié)合短期的工作目標(biāo)和長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以提高資金周轉(zhuǎn)效率和營運(yùn)效益為出發(fā)點(diǎn)，制定科學(xué)、自主的資金管理制度和銀行賬戶管理制度，明確集團(tuán)和子公司的權(quán)限范圍，在合理授權(quán)的前提下進(jìn)行資金歸集，加強(qiáng)對子公司日常經(jīng)營以外的資金管理，清理閑置賬戶和企業(yè)整體合作銀行以外的賬戶，減少資金歸集系統(tǒng)建設(shè)難度。第三，集團(tuán)內(nèi)部需跳脫傳統(tǒng)思維，加強(qiáng)對網(wǎng)銀、資金管理平臺等專業(yè)系統(tǒng)建設(shè)，可采用“成熟化軟件+個性化開發(fā)”的方式，建設(shè)適用于企業(yè)自身的信息化系統(tǒng)，相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)互相支撐和補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)資金使用的集中管理和過程管控，有效利用內(nèi)部閑散資金，調(diào)劑余缺，提升資金營運(yùn)效益，降低財(cái)務(wù)成本，滿足集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時資金查詢及監(jiān)控的管理需求，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險，為集團(tuán)經(jīng)營、戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（二）明確激勵與懲罰措施，提升各方積極性

資金歸集率是衡量企業(yè)資金集中管理是否有效的關(guān)鍵指標(biāo)。在管理過程中，建議采用“胡蘿卜+大棒”策略，給予歸集率高的企業(yè)充分的激勵措施，同時對有意規(guī)避資金集中的子公司，應(yīng)明確懲罰措施，敢于動真碰硬。第一，集團(tuán)公司應(yīng)向子公司持續(xù)灌輸資金集中管理理念，明確資金集中管理并不會改變子公司對自有資金的所有權(quán)和收益權(quán)。第二，建議充分評估子公司資金營運(yùn)的歷史收益，歸集資金收益分配的收益率可參考子公司資金營運(yùn)歷史收益，扣除集團(tuán)管理成本、運(yùn)營成本等以后，將收益的絕大部分返還被歸集子公司，提升子公司的“凈利潤”指標(biāo)和企業(yè)管理者的積極性。第三，對于非全資子公司，可通過與其他股東的協(xié)商，僅按照出資比例歸集資金，或者全部歸集后，對出資比例以外的部分，適度提升歸集資金收益分配率，提升其他股東的配合度。對集團(tuán)而言，適度共享的資金營運(yùn)收益，通常高于活期利率，但仍舊低于融資利率，可起到統(tǒng)籌資金、降低財(cái)務(wù)成本的目的。

（三）提升資金利用率，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險

為了使資金集中管理工作進(jìn)入良性循環(huán)，即一方面提升資金歸集率和各方積極性，一方面則更需要加強(qiáng)資金利用率和歸集后的資金管理。第一，需健全完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算體系，細(xì)分年度、季度和月度計(jì)劃，建立相關(guān)預(yù)算指標(biāo)體系，計(jì)算出當(dāng)下最有效的現(xiàn)金流量，進(jìn)一步規(guī)劃資金預(yù)算的控制、跟蹤、管理等，以此確保企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的盈利目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第二，應(yīng)建立資金預(yù)警預(yù)報(bào)制度，加強(qiáng)投融資的一體化管理，以投定融，減少資金沉淀，一旦出現(xiàn)融資過于集中或資金鏈緊張的情況，需提前做好預(yù)判，減少集團(tuán)和子公司的信用風(fēng)險。第三，對于成熟的企業(yè)集團(tuán)，可探索財(cái)務(wù)公司的籌建。財(cái)務(wù)公司在資金管理上具有先天優(yōu)勢，能夠最大程度地降低集團(tuán)歸集資金成本和其他財(cái)務(wù)成本，改善融資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債比例，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，發(fā)揮資金價值引領(lǐng)作用。財(cái)務(wù)公司可通過多元化金融工具，如同業(yè)拆借、牽頭組建銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券等方式，解決集團(tuán)融資集中到期還款的時點(diǎn)性、連續(xù)性問題，協(xié)助集團(tuán)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險，在一定程度上減少對金融機(jī)構(gòu)的過度依賴，為子公司提供靈活多樣的投融資支持。

四、結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展與適當(dāng)?shù)馁Y金管理戰(zhàn)略有著密不可分地聯(lián)系，通過對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化，可以有效提升資金的歸集和利用效率，提高公司的競爭力。但是，實(shí)際中的企業(yè)的情況是千變?nèi)f化、錯綜復(fù)雜的，資金集中管理的模式仍需在實(shí)務(wù)中不斷地去優(yōu)化、去完善。

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