文/唐曉燕

招標采購方式已成為國有大中型企業(yè)采購活動的基本方式，招標工作在企業(yè)管理中的地位也越來越重要。如何設置招標管理機構、規(guī)范招標流程、提高招標效能，是關系到企業(yè)采購質(zhì)量、降低采購成本的關鍵因素。通過明確國有企業(yè)招標管理模式的目的及意義，分析當前企業(yè)招標管理中存在的主要問題，研究探索并合理選擇招標采購管理模式，有助于提高企業(yè)招標采購質(zhì)效。

一、企業(yè)招標管理模式的目的及意義

1.優(yōu)化招標管理模式是國有企業(yè)貫徹落實國家關于采購領域政策法規(guī)的必然要求

國有企業(yè)是社會主義制度的重要經(jīng)濟基礎，特別是國有大型企業(yè)，日常采購量巨大，采購內(nèi)容涉及工程、設備物資及服務等，嚴格執(zhí)行招標投標法的規(guī)定，并制定企業(yè)自己的招標管理制度，是保證招標工作正常進行的必然要求。同時，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)招標工作是一個復雜的過程，受多種因素的制約和影響，要保證招標工作規(guī)范有序，確保整個過程公開、公平、公正，就需要企業(yè)深入研究制定相關制度體系，切實防止和堵塞采購過程中存在的漏洞，避免國有企業(yè)資產(chǎn)和權益流失。

2.優(yōu)化招標管理模式是企業(yè)規(guī)范采購行為的重要課題

招標采購是政策性、程序性很強的工作，只有設計和制定科學完善的程序和流程，才能使招標在規(guī)范的基礎上進行。因此，國有企業(yè)應從如何完善企業(yè)的招標管理制度、如何健全企業(yè)的招標組織機構、如何規(guī)范招標程序和工作流程等幾個方面著手進行研究。

3.優(yōu)化招標管理模式是企業(yè)降低采購成本、優(yōu)選供應商的有效途徑

降低采購成本與優(yōu)選供應商之間往往存在矛盾，招標人在采購時必須兼顧二者，使之達到相對平衡?？茖W合理的招標模式就是要實現(xiàn)采購物品價格低廉、質(zhì)量良好，使投標人既能提供良好產(chǎn)品或服務，又能做到合理低價；既要實現(xiàn)投標人之間充分的良性競標，又要防止低價惡意競標，這是研究探索招標管理模式的主要課題之一，也是科學合理的招標模式要達到的最終目標。

二、企業(yè)在招標管理中存在的主要問題

1.招標管理體系不健全

目前，一些企業(yè)招標管理體系不健全不完善的問題比較突出，主要表現(xiàn)在企業(yè)管理人員對招標工作重視程度不夠，對招標工作的組織、監(jiān)督、責任落實等方面不同程度地存在缺位現(xiàn)象；管理制度不健全，有的企業(yè)對招標管理制度建設不重視，制定的制度不嚴密、管理職責不清晰、工作程序不明確、業(yè)務流程不清晰、缺乏可操作性；組織機構不健全，有的企業(yè)沒有成立專門的領導小組和工作機構，使招標工作變成了單位或部門的輔助性工作。

2.招標程序不規(guī)范

一是招標方案的制定及招標文件的編制不規(guī)范。對標段的劃分、投標人的資格要求、招標公告的發(fā)布、評標辦法及評分標準、定標原則等方面存在不符合招標投標法的現(xiàn)象，致使評標過程出現(xiàn)混亂。

二是招標方式的采用不規(guī)范。對應該招標的項目采用非招標方式、對應該公開招標的項目采用邀請招標或其他方式，或不合理地將某些潛在投標人排除在外。

三是評標委員會（小組）的組成不規(guī)范。有的評標專家不是按規(guī)定隨機抽取，而是人為指定；內(nèi)外專家的比例并未按規(guī)定組成；不同程度地存在評標專家的人數(shù)、專業(yè)構成等不符合法律法規(guī)的情況。

四是人為干預招標工作。存在個別管理人員干預招標工作的情況，甚至存在虛假招標、暗箱操作等極端情況，個別投標人之間也存在圍標串標、惡意競標等情況。

3.招標管理專業(yè)人才缺乏

招標管理專業(yè)人才的缺乏是企業(yè)普遍存在的問題。目前，一些企業(yè)的招標管理人員大多都是兼職，即使有專職，也是“半路出家”，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓；企業(yè)的招標管理人員存在一定的流動性，新上崗的人員處于邊學邊干的狀態(tài)，對招標管理的制度、規(guī)則、程序等不熟悉，在具體工作中難免出現(xiàn)差錯，直接影響整體管理水平的提高。

三、企業(yè)招標管理模式的探索

1.招標中心模式

企業(yè)成立招投標領導小組，下設“招標中心”，領導小組統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)招標工作。招標中心具有招標管理和招標代理機構的雙重職能。在招標管理職能方面，執(zhí)行國家招標投標法律法規(guī)和集團公司招標投標管理制度；擬訂招標投標辦法實施細則等有關制度并組織實施；負責匯總、預審年度招標采購計劃，并向招標領導小組報告年度招標采購計劃；負責投標人信息庫的建立和動態(tài)管理；會同黨委組織部門建立評標專家?guī)?。在招標代理機構職能方面，招標中心負責組織實施集中招標，具體負責受理招標申請，組織制作招標項目資格預審文件、招標文件，發(fā)布資格預審公告（資格預審邀請函）、招標公告（投標邀請函），發(fā)售資格預審文件、招標文件；組織開標、評標、定標；負責招標投標活動的對外聯(lián)絡及向有關行政主管部門辦理備案；負責招標投標項目資料的整理與歸檔。

2.招標管理辦公室（業(yè)務主管部門）模式

企業(yè)設招投標管理領導小組，下設招標管理辦公室，招標辦公室負責處理招標日常業(yè)務，監(jiān)督各項目建設單位的工程招標投標活動；建立評標專家?guī)煲约霸u標專家的管理考核；審批招標計劃；投標人資格設定、評標專家抽取等工作。招標工作委托招標代理機構組織完成，符合條件的項目單位也可自行組織招標。

3.《集中采購管理工作指引》模式

企業(yè)設立采購管理委員會，作為采購管理的最高領導機構，下設集中采購中心，全面負責采購的全過程管理，在實施招標項目時設立評標委員會負責評標工作。采購中心全面負責采購的全過程管理，制定《集中采購管理工作指引》，對采購活動實行程序化、標準化管理，對企業(yè)所涉及的常規(guī)性項目的招標流程進行規(guī)范、固化，以提高招標的工作效率。采購中心下設置采購管理、設備物資管理、信息管理、采購監(jiān)督管理等專業(yè)部門，負責開展具體工作。

四、關于三種招標管理模式的分析

1.三種招標管理模式的共同點

一是管理機構完善。均在集團層面成立招投標管理的最高領導組織，由集團正、副職領導任小組組長和成員；設有招標管理部門，具體負責招投標管理工作；設立監(jiān)管機構，負責招投標工作的監(jiān)督檢查，確保招投標工作依法合規(guī)。

二是統(tǒng)一管理部署。招投標管理工作由招投標領導小組統(tǒng)一領導部署，按照國家招投標相關法規(guī)制定本單位的招投標管理制度和實施細則。

三是注重管理細節(jié)。設置招投標限額，限額以上的采購活動必須實施招標；招標結果最終由招投標領導小組會議確定；建立評標專家?guī)旌凸绦畔?，由招標管理部門負責管理。

2.三種模式的特點

一是“招標中心”模式具有雙重職能。該模式具有招標管理和招標代理機構的雙重職能。在企業(yè)招標領導小組統(tǒng)一領導下，招標辦公室具體負責招標全過程的業(yè)務，沒有中介機構這個環(huán)節(jié)，銜接界面少，管理路徑短，對標的要求的理解更充分、更全面，工作效率高，可最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的招標資源優(yōu)勢，提高招標工作的效果。

二是招標管理辦公室（業(yè)務主管部門）模式注重監(jiān)管。招投標管理部門主要負責對招投標的過程監(jiān)管，招標項目的實施由項目單位和招標代理機構組織完成。這種模式將招標管理與招標操作分開實施，企業(yè)履行管理職責，招標代理機構負責招標操作，把專業(yè)的事交給專業(yè)的機構和人去做，減少了企業(yè)管理人員對招標工作不必要的干預，強化了招標工作的規(guī)范性和實效性，企業(yè)內(nèi)部也相對減少了招標管理人員，可以達到精簡工作機構、強化專業(yè)化管理的效果。

三是《集中采購管理工作指引》模式程序簡化效率高。這種模式可以稱之為“一站式”管理，將管理和操作合二為一，在符合國家法律法規(guī)的前提下，自行組織招標工作，不需要中介機構代理，程序簡化，工作效率較高。但對企業(yè)招標管理人員的專業(yè)素質(zhì)要求高，需要設置專門的工作機構。這種模式更適合采購業(yè)務量大的大型企業(yè)或企業(yè)集團。