梁將軍

瑞幸的閃電戰(zhàn)被渾水截斷；OYO的紅色風(fēng)暴因?yàn)閿?shù)據(jù)造假被扒皮；眾多新消費(fèi)品在下一輪融資時，也面臨著巨大的利潤拷問。這些都暗示我們：只是一味地往前跑，不一定能跑贏對手，但一定會遭遇“增長的反噬”。

為什么有些品牌可以健康增長，有些卻遭遇了反噬？這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)品牌只追求“外增長”，而忽略了“內(nèi)增長”。

外增長VS內(nèi)增長

增長到底是在增長什么？

是用戶量、銷量、利潤、市場份額，還是市值？這些看得見的增長，是外增長的范疇。只追求外增長可以贏嗎？可以，但前提是外增長可以帶來“規(guī)模效應(yīng)”。

什么是規(guī)模效應(yīng)？就是你越大，用戶越難離開你；你越大，競爭對手越難和你平等競爭。比如微信，當(dāng)你的好友都在用時，你就不可能卸載微信；比如沃爾瑪，當(dāng)銷售額比對手大1倍時，就可以從供應(yīng)商那兒拿到更便宜的價格，其他商超就更難和它競爭了。

但如果外增長無法帶來“規(guī)模效應(yīng)”，我們必須想辦法讓外增長轉(zhuǎn)化為內(nèi)增長。

什么是內(nèi)增長？供應(yīng)鏈能力、技術(shù)研發(fā)能力、組織運(yùn)營能力、產(chǎn)品孵化能力、資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率等，這些外界看不見的能力就是內(nèi)增長。假如你想擴(kuò)張產(chǎn)品品類獲取新一輪增長，但發(fā)現(xiàn)新品上一款死一款，這是產(chǎn)品孵化能力沒有增長；假如你想通過開更多的店鋪獲取新的增長，但發(fā)現(xiàn)新開店鋪營業(yè)額差別巨大，新任店長水平參差不齊，這是人才組織能力沒有增長。

無法形成內(nèi)增長的外增長都是“虛胖”，體重越大、戰(zhàn)斗力越弱。舉個例子看超級品牌是如何獲得良性增長的。百度大字版App推出最新廣告片《你媽要啥》。疫情讓很多人沒法回家過年，于是外地的我們就用“買買買”來表達(dá)孝心。但百度告訴我們：年輕人的盡孝，不僅要“盡力”，還要“盡心”。

《你媽要啥》上映后，百度大字版App下載量激增。百度的這種增長方法說難也難，說簡單也簡單。說它簡單，是因?yàn)檫@種增長方法，就是場景化的產(chǎn)品開發(fā)+人文關(guān)懷式的創(chuàng)意。說它難，是因?yàn)榫退隳忝靼琢税俣鹊脑鲩L方法，如果你洞察不出準(zhǔn)確的場景，提煉不出犀利的創(chuàng)意，你一樣沒法獲得增長。

顯然，百度式增長的關(guān)鍵不是預(yù)算和技術(shù)，而是百度能不能持續(xù)、穩(wěn)定地輸出高質(zhì)量的洞察。

回看百度在2020～2021年的所有創(chuàng)意，我們會發(fā)現(xiàn)百度一直在用這種模式做增長。

六一：孩子今天不想補(bǔ)課，百度的“拍照搜題”為了孩子表示“不想營業(yè)”。

七夕：很多人會在百度上搜“七夕節(jié)送什么禮物合適？”，百度搜索頁面顯示：別問！感情的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

重陽節(jié)：如果你當(dāng)天搜索“重陽節(jié)”，百度會用一條叫《你說啥》的說唱告訴你：別總讓父母自己去百度，你才是父母最好的答案。

春節(jié)：百度推出大字版App，號召回不去家的年輕人，把聲音放在父母的手機(jī)里，隨時隨地給父母一個陪伴。

當(dāng)百度有了“連續(xù)輸出高質(zhì)量洞察”的內(nèi)增長實(shí)力，才會有百度App外增長的可能性。

很多時候，我們遇到增長瓶頸，都是因?yàn)槲覀冊趦?nèi)增長實(shí)力不足時，企圖獲得外增長。這就好比沒練過長跑就去跑馬拉松，以為靠意志力就能撐下來，結(jié)果只會是半路猝死。而且，當(dāng)我們不明白內(nèi)增長的道理時，最容易錯估增長的速度。

真正的增長不是下象棋，而是下圍棋

多數(shù)人以為的增長，就是每個季度都保持勻速增長。尤其是上市公司，在財報的壓力下，更會粉飾每個季度的增速。

下象棋和下圍棋，是對“劣性增長”和“良性增長”最好的比喻。下象棋時，我們在乎的是每一個棋子的輸贏。象棋的終局一般只剩下幾顆棋子，一般而言，哪一方吃掉的棋子越多，他獲勝的概率就越大。但下圍棋則是相反。下圍棋講究的不是“吃子”而是“布局”，可能有人一直下得不溫不火，但一旦在某一刻完成了棋子的布局，對方即便吃掉他再多的子也無力回天。

那么，現(xiàn)實(shí)生活更像下象棋，還是下圍棋？顯而易見是下圍棋。在棋局里，我們不能過分在乎一城一池的得失；在商戰(zhàn)里，我們也不能過分在乎一季一年的增速。真正的增長，不是勻速的，而是跳躍式的。

增長是需要能量的，而能量是需要儲備的，這個能力儲備期，就是內(nèi)增長的周期。如果內(nèi)在能量不足，拼命增長只會拔苗助長。

所以，不增長是增長的必要步驟。一直不停地增長，必然是畸形的增長。

當(dāng)我們眼中是棋局而不是棋子時，就會明白：增長不是目的，戰(zhàn)略才是目的，增長是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。而一切戰(zhàn)略性的增長，都需要長期的布局，都需要忍受不增長的平淡。

還拿百度舉例。大家都看到百度的《你說啥》瘋狂刷屏，但很少有人看到，百度圍繞“人文關(guān)懷”，已經(jīng)輸出了一整年的創(chuàng)意。用不同的創(chuàng)意聚焦同一個戰(zhàn)略定位，百度經(jīng)過整整一年的能量積蓄，才真正喚醒用戶對百度的品牌感知。直到2020年10月底，才有了第一個刷屏爆款《你說啥》。

如果前兩個創(chuàng)意沒刷屏，百度就放棄“人文關(guān)懷”這個品牌戰(zhàn)略，還會有《你說啥》的刷屏嗎？而且，即便有了《你說啥》的刷屏，百度依然圍繞“人文關(guān)懷”這個大的戰(zhàn)略點(diǎn)，持續(xù)輸出創(chuàng)意《你媽要啥》。

在《你說啥》里，代溝是從“你媽看不懂你的朋友圈”開始的；而《你媽要啥》里，代溝是從“你以為你很了解你媽 ”開始的。

創(chuàng)意不同，落點(diǎn)一致。所以，好的市場人只對戰(zhàn)略執(zhí)著，不對增長著迷。

不同增長周期，不同增長動力

增長不難，難的是持續(xù)增長。

大部分創(chuàng)始人的焦慮都是起初增速不錯，然后某一刻突然失速了。于是，增加更多的產(chǎn)品線、鋪更多的貨、加更多的班，雖然增速上來了，但利潤掉下去了。這是很多B輪企業(yè)的現(xiàn)狀，問題出在哪呢？

問題在于，很多人沒想清楚自己的增長動力是什么？不同品牌周期，會有不同的增長動力。

當(dāng)我們進(jìn)入另一個增長周期時，必須及時切換增長模式，才能獲得新的增長勢能。

一般而言，一個新品牌要經(jīng)歷四個增長周期，分別是：品類型增長、流量型增長、運(yùn)營型增長、心智型增長。

品類型增長

品類型增長就是人們有了新的消費(fèi)需求，但是還沒有哪個產(chǎn)品能夠滿足這個需求。如果你推出某款產(chǎn)品填補(bǔ)了市場空白，你將獲得天然的增長動能。

舉個例子，新消費(fèi)品牌“奶糖派”的slogan是“專注大罩杯”，專門給大胸女生研發(fā)內(nèi)衣。大胸女生不僅很難買到合適的罩杯，而且一般都不舒適。所以，大罩杯的內(nèi)衣一直是一塊市場空白。“奶糖派”這個時期的市場增長，就是品類型增長，享受的是品類紅利。

品類型增長最適合新創(chuàng)品牌，在沒錢沒流量的情況下，主要依賴產(chǎn)品就能獲取增長。

但品類型增長最大的問題是：一旦成功，就會遭遇競爭者的模仿。

如果一個新品牌，沒能捍衛(wèi)自己的品類地位，被大品牌快速復(fù)制、彎道超車，它的增長就會停滯。所以，獲得品類性增長之后，我們必須用流量來擴(kuò)大品類戰(zhàn)果，霸占品類地位。

流量型增長

流量型增長的邏輯是，利用外部流量渠道，快速擴(kuò)大市場戰(zhàn)果。流量的陣地總共有三個，分別是：產(chǎn)品、渠道、媒體。

90%的企業(yè)在做流量增長時，都先從外面的媒體下手，再做渠道經(jīng)營，最后再調(diào)整產(chǎn)品。

我想說，這個順序反了！

真正厲害的增長，都是先在產(chǎn)品和渠道下功夫，外部媒體只是輔助。

拼多多是靠產(chǎn)品的裂變機(jī)制來獲取增長的，外部的綜藝采購、信息流采買只是輔助；可口可樂是靠“昵稱瓶”煥發(fā)青春的，媒體投放只是擴(kuò)散信息的渠道。

流量型增長是品牌擴(kuò)張期的核心手段，品牌要借助外部流量，快速、及時地壯大自己。但如果你的行業(yè)足夠熱、你的對手足夠有韌性，你早晚會陷入同質(zhì)化的競爭僵局。這時，流量型增長并不能幫你贏得勝利。

新的競爭，不取決于你從外部爭奪多少資源，而是取決于你能從內(nèi)部降低多少損耗，集合多大的戰(zhàn)略物資。這個時候，就要用到運(yùn)營型增長。

運(yùn)營型增長

運(yùn)營型增長是通過精益生產(chǎn)來降本提效，形成從內(nèi)而外式的增長。

美國有一家叫卡麥克的電影院，它專門在小城鎮(zhèn)建影院。它如何獲得增長，與知名影院競爭？

這種農(nóng)村包圍城市的策略，一定是走低價戰(zhàn)略。但是，大影院也會放低價，你的現(xiàn)金流耗光怎么辦？走低價，能不能賺到錢？卡麥克影院啟動了一套運(yùn)營策略，把自己的成本打下來，才獲得了市場增長。

首先，卡麥克影院購買小熒幕，不買大城市里的大熒幕；然后，卡麥克建立了完善的信息管理系統(tǒng)，每個影院只聘用一個經(jīng)理；最后，卡麥克走社區(qū)營銷路線，靠熟人銷售提高上座率。

這些做法看似和增長一點(diǎn)關(guān)系都沒有，但正是這一系列的運(yùn)營活動，才降低了卡麥克影院的成本，讓其可以賣出更便宜的票價。也就是說，運(yùn)營式增長的關(guān)鍵不是外部的布局，而是內(nèi)部的改善。

運(yùn)營型增長布局要早，但是收益相對較晚，一般在競爭高壓期才顯現(xiàn)出增長勢能。但一切長效增長，最終都要回歸到心智的爭奪。心智才是消費(fèi)的第一入口。品類創(chuàng)新、流量布局、運(yùn)營提效，最終都是為了占據(jù)心智入口。

心智型增長

所謂心智型增長，就是激發(fā)消費(fèi)者的自主購買欲，在消費(fèi)者心理達(dá)成預(yù)售。我們對比一下瑞幸和星巴克就能看出端倪。

刨除瑞幸財務(wù)造假的問題，瑞幸用大師級營銷，做出了超人般的增速。巔峰期的瑞幸積累了3000萬左右的用戶，平均每個月有900萬以上的用戶有交易行為。這絕不是單純依賴用戶補(bǔ)貼就能達(dá)成的增長。

但在2019年Q1季度，瑞幸用戶出現(xiàn)了增長停滯，月度銷售額出現(xiàn)下滑。是瑞幸不重視品牌心智建設(shè)嗎？不是的。我認(rèn)為是因?yàn)槿鹦以鏊偬欤脩舻恼J(rèn)知速度追趕不上市場的增長速度。

所以，瑞幸必然會遭遇的增長反噬是：用戶補(bǔ)貼還沒讓用戶養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，而心智認(rèn)知還沒有強(qiáng)到用戶愿意花原價去復(fù)購。心智型增長不是一朝一夕之功，它需要時間慢慢發(fā)酵。

而星巴克是時間發(fā)酵出的品牌，它雖然沒有瑞幸式的增長，但它的最大優(yōu)勢是可以把品牌忠誠度轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品復(fù)購。

尤其是這兩年，當(dāng)星巴克業(yè)務(wù)全面數(shù)字化后，它的會員增速驚人。光是星巴克會員卡的充值費(fèi)，就可以占到全年銷售額的四分之一以上。

這意味什么呢？意味著星巴克可以把自己變成半個金融公司，用賬面現(xiàn)金去投資，賺取更大的回報。

以上，就是不同周期下的四個增長模型。

結(jié)語

沒有內(nèi)增長的布局，終會遭遇外增長的反噬。當(dāng)我們求而不得時，往往不是我們不夠努力，而是我們還不配。先讓自己配得上，才是真正的增長捷徑。

2021年，你不僅要增長，還要小心增長的“反噬”。