劉巍

近年來我國大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，這也使得房地產(chǎn)業(yè)在發(fā)展的過程中實現(xiàn)了促進我國的國民經(jīng)濟獲得了有效提升，而且隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)整體數(shù)量的激增，這也使得房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭壓力也存在著逐漸向上的發(fā)展趨勢。對此，在開展房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)工作的過程中，企業(yè)必須要實現(xiàn)將成本控制工作落實到位，這樣才能保證通過有效措施的應(yīng)用來降低自身的成本，并獲取更高的利潤，這樣才能保障自身的長久發(fā)展。

我國房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)歷了一個變化時期，這也使得我國宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)的影響帶來了阻滯的作用，這就使房地產(chǎn)企業(yè)在競爭的過程中，越來越難實現(xiàn)提高自身的經(jīng)營利潤。當(dāng)前，很多房地產(chǎn)企業(yè)自身在成本控制上還不完善，在管理的過程中也缺乏了科學(xué)的管理體系，因此很多房地產(chǎn)企業(yè)無法根據(jù)市場的變化進行調(diào)整，所以為保障房地產(chǎn)企業(yè)的有效發(fā)展，并在新形勢下實現(xiàn)提升其企業(yè)利潤，則必須要實現(xiàn)對成本的有效控制，這樣才能在降低成本的同時，提高其的經(jīng)濟效益。

一、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的現(xiàn)狀與問題

（一）當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的現(xiàn)狀

在很長一段時間內(nèi)，受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)在發(fā)展的過程中受到了抑制，但是在那時房地產(chǎn)企業(yè)也獲得了豐富的經(jīng)驗，并在后續(xù)階段中克服了自身的不足之處，這就使得在借鑒了西方的成本控制模式后，使得房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)成本控制上得到了快速的發(fā)展[1]。同時，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在觀念上已經(jīng)有了變化，而且對成本控制工作的開展也有了全面地了解，在明確到成本控制工作開展的意義后，各企業(yè)也紛紛借鑒學(xué)習(xí)有效的管理方法和已成功的經(jīng)驗，而且當(dāng)前我國政府對房地產(chǎn)企業(yè)也做了相應(yīng)的扶持工作，所以與本國國情相結(jié)合，并實現(xiàn)對外來技術(shù)和方法的有效吸收、應(yīng)用，就能保證成本管理的理念可以向技術(shù)領(lǐng)域進一步發(fā)展，并保證成本控制工作能夠落實到成本管理的每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中。經(jīng)過幾十年的發(fā)展探索，我國房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本控制工作上已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)的理論，而且在日常工作開展上，也實現(xiàn)了將成本控制工作落實到位，但是當(dāng)前在運轉(zhuǎn)的過程中仍存有許多問題，這也使得房地產(chǎn)企業(yè)必須要實現(xiàn)根據(jù)市場實際需要來進行制度的調(diào)整和完善，這樣才能保證對成本進行控制，并真正提高自身的利潤。

（二）當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)開展成本控制的問題

1.當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)在進行成本控制工作開展時缺乏了科學(xué)性，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本開發(fā)時，往往就缺乏了對經(jīng)營管理理念的應(yīng)用，而且也忽視了作為決策服務(wù)而開展的管理決策工作，這就導(dǎo)致在進行成本核算時，只有在項目結(jié)束后才能進行結(jié)算，因此這也使得財務(wù)管理工作的開展就存在著滯后性[2]。并且，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其整體經(jīng)營活動呈現(xiàn)著動態(tài)性，所以如果只在事后進行總結(jié)，則必然會導(dǎo)致無法真實反映企業(yè)管理工作中存在的一些問題，尤其是對于一些大規(guī)模的企業(yè)而言，這就很難實現(xiàn)對于其開發(fā)項目的成本進行真實反映。

2.當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目成本開發(fā)時，往往也存在著成本管理認識不清且思維落后的現(xiàn)象。在長期的發(fā)展過程中，很多企業(yè)在進行發(fā)展時更加重視自身的經(jīng)濟效益和發(fā)展規(guī)模，這就導(dǎo)致在進行實際項目開發(fā)時，就忽視了開發(fā)過程當(dāng)中決策工作開展的重要性，而且不少房地產(chǎn)企業(yè)在開展項目開發(fā)時，比較重視自身項目開發(fā)規(guī)模的導(dǎo)向，這也導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會以業(yè)績考核為主而實現(xiàn)各項工作的落實，這就忽略了生產(chǎn)效益的規(guī)模。同時，企業(yè)在進行各項工作開展時，也會以非市場途徑進行劃分領(lǐng)域的獲取，這就導(dǎo)致成本在進行控制時無法實現(xiàn)將管理工作落實到位，也無法通過成本管理思維的應(yīng)用來保證降低自身的成本浪費問題。

3.房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本管理控制工作上仍有缺漏，且在制度應(yīng)用上也缺乏了制度應(yīng)用的完整性。當(dāng)前成本管理制度的應(yīng)用僅局限于內(nèi)部流程，而且在進行激勵制度和監(jiān)督制度應(yīng)用的過程中，也會由于其自身開發(fā)周期較長而使各項工作的開展存在著范圍較廣的問題。同時，在成本控制制度執(zhí)行的過程中，由于其工程項目規(guī)模過大，這也導(dǎo)致存在著暗箱操作的問題，這就使成本管理制度的應(yīng)用只變成了徒有其表的形式。此外，很多企業(yè)在現(xiàn)行成本管理制度的應(yīng)用上也存在著監(jiān)督工作無法落實的問題，這就使參與者往往無法通過外部監(jiān)督來約束自身的行為，這也使成本管理工作的開展無法落到實處。

4.在成本管理系統(tǒng)建設(shè)上，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)也缺乏了系統(tǒng)建設(shè)的全面性。很多房地產(chǎn)企業(yè)只把項目開發(fā)的成本管理看成是普通的單項成本控制工作，比如在開發(fā)時實現(xiàn)對土地成本的控制，或是對配套設(shè)施以及設(shè)計費用的控制，這就使管理人員往往在進行每一筆費用的撥款時進行成本縮減，但這樣做的最終結(jié)果卻是表面上看似成本被有效地控制，卻在實際進行規(guī)劃設(shè)計的過程中，存在著很多問題，并且會在后續(xù)的質(zhì)量檢驗和施工上被暴露出來。對此，這種工作開展的模式，就使開發(fā)成本控制變成了單純的成本控制，進而就無法保障企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的原則

首先，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目成本開發(fā)控制的過程中，必須要落實全面性原則的應(yīng)用。全面性原則的應(yīng)用可以保證全方位控制各項工作的開展，這也使得房地產(chǎn)企業(yè)可以從前期準(zhǔn)備到中期開展和后期檢驗的過程中，都能夠?qū)崿F(xiàn)將成本控制工作落實到各個環(huán)節(jié)內(nèi)，并且也可以保證在與其它單位共同參與控制的過程中，使成本控制始終都有監(jiān)督管理工作和激勵工作的保障來確保各項工作的落實。

其次，由于房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)時存有一次性的特點，所以在進行成本控制工作開展時，則必須要保證將成本控制工作開展的實施性原則進行應(yīng)用。在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的初期中，必須要通過成本控制工作來實現(xiàn)對成本預(yù)算的有效落實，這樣才能保證在成本控制工作開展時，為其提供有效的數(shù)據(jù)參考[3]。同時，在項目成本控制的后期，也需要通過監(jiān)督職能的應(yīng)用來對項目偏差問題進行修正，這樣才能保證通過實施性原則的有效使用來將成本控制工作落實到位。

最后，為保證在成本控制的過程中實現(xiàn)將開發(fā)成本進行有效控制，并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，則必須要保證將最小化原則落實到位。畢竟，只有在合理基礎(chǔ)上實現(xiàn)對項目開發(fā)花費的降低，才能在各項成本控制工作開展中降低成本，并真正依據(jù)實際情況來進行調(diào)整，以此才能制定出最適用于該項目的成本控制工作方式，并以最小化原則為基礎(chǔ)來降低成本對于整體項目開發(fā)帶來的影響。

三、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的措施

（一）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的要點

1.為保證前期工作能夠?qū)崿F(xiàn)對成本控制工作的有效保障，則必須要實現(xiàn)對市場未來發(fā)展的整體情況進行預(yù)測，而且要選擇有利于自身的開發(fā)項目，這樣才能通過定價目標(biāo)的設(shè)置來保證對整體價格的策劃進行工作的落實。同時，由于土地成本在開發(fā)過程中所占比例較大，這時則必須要保證選擇多種方案來進行探討，這樣才能在開發(fā)的過程中可以使最終的開發(fā)結(jié)果滿足預(yù)期的回報率。

2.在建設(shè)階段，招標(biāo)、合同簽署、工程落實和結(jié)算都會影響到成本的支出，因此只有在此階段內(nèi)實現(xiàn)將各項工作進行強化，并通過預(yù)算審查工作的落實，才能保證各項工作的開展更加貼合實際需要。

3.在進行財務(wù)費用控制的過程中，必須要實現(xiàn)對其資金應(yīng)用量和時間的有效控制，因為在進行項目開發(fā)時，房地產(chǎn)企業(yè)往往需要通過借貸的方式來進行項目開發(fā)，這就需要對時間進行合理規(guī)劃，這樣才能保證為自身的工作開展?fàn)幦『侠肀芏?，并有效降低稅負對自身帶來的負?dān)問題。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的措施

1.對于項目開發(fā)的成本管理而言，財務(wù)人員自身是成本管理的主體，所以在進行項目工作開展時，必須要保證將核算工作落實到位，這樣才能在管理過程中發(fā)揮財務(wù)人員的職能。同時，在日常工作時，財務(wù)人員也必須要將成本管理工作貫穿于各項工作的環(huán)節(jié)內(nèi)，還要通過審核工作的開展來確保各項工作的落實能夠真正起到對成本的有效控制。

2.對于財務(wù)管理工作的開展而言，必須要在進行資金預(yù)算體系控制的過程中實現(xiàn)對體系的不斷完善，這樣才能根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)實際的資金預(yù)算情況來進行各項工作的開展，并確保在進行開發(fā)的過程中，實現(xiàn)全面監(jiān)控，這樣才能在預(yù)算工作和資金編制工作上，通過財務(wù)人員職能的發(fā)揮來降低開發(fā)成本，這樣才能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.由于工程部門與財務(wù)部門沒有直接性的聯(lián)系，而且財務(wù)部門也不能直接管理工程部門，所以這就會導(dǎo)致在進行相關(guān)工作落實時，往往無法真正確保財務(wù)人員能夠發(fā)揮自身的職能。對此，這就需要實現(xiàn)協(xié)同機制的有效建設(shè)，并確保給予財務(wù)人員更多的權(quán)利，這樣才能通過其自我職責(zé)的落實來保證將管理工作落實到位，以此才能在工程部門進行采購、支出時，利用財務(wù)人員的有效管理來降低對成本的浪費，并真正做到通過項目開發(fā)成本控制來提高后期的經(jīng)濟收益。

4.為有效提高成本管理工作的效率，并真正實現(xiàn)確保各部門都能利用自我職能的發(fā)揮來實現(xiàn)全成本控制，則必須要在項目開發(fā)時實現(xiàn)信息溝通機制的有效建設(shè)，這樣才能加快各部門之間的聯(lián)系，并確保在第一時間內(nèi)反饋自身的財務(wù)信息，以此才能在管理的過程中，利用制度建設(shè)來實現(xiàn)確保各項工作的開展都能體現(xiàn)出實時性原則，這樣才能有效通過問題調(diào)整來降低前期成本。

四、結(jié)語

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，為保證自身的長期發(fā)展，則必須要實現(xiàn)在開發(fā)項目過程中，對成本進行有效控制，這樣才能通過前期控制來保證自身的經(jīng)濟效益可以獲得提升。在這一過程中，房地產(chǎn)企業(yè)必須要針對其重點控制內(nèi)容進行有效確認，以此才能真正做到查缺補漏，并通過完善體系、制度來實現(xiàn)推進各項工作的落實能夠真正為房地產(chǎn)企業(yè)的進一步發(fā)展做好保障。

（作者單位：西安天地源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）