張鵬

摘要： 績(jī)效考核作為一項(xiàng)考核激勵(lì)約束手段，一直是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)之所在。筆者將從本人原創(chuàng)的手掌模型來(lái)講解如何搭建“簡(jiǎn)明扼要、重點(diǎn)突出”績(jī)效考核指標(biāo)體系。筆者認(rèn)為，相比直接采用原始分?jǐn)?shù)或按分?jǐn)?shù)區(qū)間確定績(jī)效考核系數(shù)，強(qiáng)制分布法的應(yīng)用范圍更廣，本文也將通過(guò)分析強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)和實(shí)際案例，來(lái)闡述“強(qiáng)制分布如何揚(yáng)長(zhǎng)避短“以及“小部門如何進(jìn)行強(qiáng)制分布”。

關(guān)鍵詞： 績(jī)效考核;強(qiáng)制分布;手掌模型;考核系數(shù)

1 績(jī)效考核內(nèi)容

績(jī)效考核到底該從哪些維度進(jìn)行考核？考核什么內(nèi)容？如果考核的內(nèi)容過(guò)多過(guò)細(xì)、事無(wú)巨細(xì)，就會(huì)失去重點(diǎn)，考核不到要害;如果考核的內(nèi)容片面，考核內(nèi)容和指標(biāo)單一、片面，又很容易出現(xiàn)“偏科跛腳”現(xiàn)象。

筆者原創(chuàng)的手掌模型（國(guó)家版權(quán)局作品登記號(hào)：國(guó)作登字-2020-L-01038575）圍繞公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展，從五個(gè)維度構(gòu)建完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，保障既考核到重點(diǎn)要害，又保障考核全面。

“KPC手掌模型”是對(duì)“考核指標(biāo)”的具體解釋和形象說(shuō)明，形似手掌，五個(gè)指頭分別代表著績(jī)效考核指標(biāo)的五個(gè)考核維度，清晰明了，具體解釋如下：

KPI：Key Performance Index的首字母，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一般從企業(yè)戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程、重大項(xiàng)目等分解出考核指標(biāo)。

PPI：Plan Performance Index的首字母，指督辦事項(xiàng)完成效果，一般從企業(yè)當(dāng)期的臨時(shí)工作計(jì)劃中分解出考核指標(biāo)。

C：Cooperation的首字母，指協(xié)作滿意度，具體指部門和部門之間，同一部門內(nèi)員工之間的協(xié)作滿意度，需結(jié)合各部門的工作配合需求進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，非主觀評(píng)價(jià)。

±：加減分考核，指職業(yè)行為績(jī)效指標(biāo)或者價(jià)值觀行為化考核指標(biāo)，一般最多可加/減10分。

0：指零容忍事件或否決項(xiàng)指標(biāo)，一般指企業(yè)不可接受的情況，如安全事故、質(zhì)量事故、重大違規(guī)違紀(jì)等，一旦發(fā)生，無(wú)論其他績(jī)效指標(biāo)的得分高低，當(dāng)期績(jī)效總分均為0。

1.1 KPI指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是反映被考核者關(guān)鍵工作成果完成情況的指標(biāo)，體現(xiàn)了被考核者對(duì)公司貢獻(xiàn)的方面及貢獻(xiàn)的程度。KPI反映被考核者的關(guān)鍵工作成果的完成情況，而非考核員工工作的全部，KPI是具體的，可以被衡量的，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的。

1.2 計(jì)劃外工作指標(biāo)設(shè)計(jì)

每個(gè)部門和崗位，都會(huì)遇到一些工作計(jì)劃之外的、臨時(shí)安排的工作任務(wù)，且有些工作任務(wù)重要而又緊急，大部分的計(jì)劃外工作是領(lǐng)導(dǎo)交辦和督促完成的，因此計(jì)劃外工作指標(biāo)也可以稱之為重要督辦事項(xiàng)。計(jì)劃外工作指標(biāo)考核各部門及個(gè)人計(jì)劃外工作任務(wù)的執(zhí)行情況，可以每月由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開(kāi)辦公會(huì)議確定重要督辦事項(xiàng)內(nèi)容、完成時(shí)間和完成標(biāo)準(zhǔn)。

1.3 協(xié)作工作指標(biāo)設(shè)計(jì)

分工協(xié)作是現(xiàn)代管理的基本特征，很多企業(yè)經(jīng)常遇到內(nèi)部協(xié)作不暢、“部門墻”的問(wèn)題，將內(nèi)部協(xié)作納入績(jī)效考核指標(biāo)，可以有效緩解內(nèi)部協(xié)作不暢的問(wèn)題。協(xié)作工作指標(biāo)考核各部門之間工作協(xié)作配合事項(xiàng)的完成及時(shí)性，可以每月由指定部門負(fù)責(zé)匯總和發(fā)布協(xié)作清單，并負(fù)責(zé)組織考評(píng)和結(jié)果的收集整理工作，提出需求部門對(duì)協(xié)作部門的工作配合程度進(jìn)行打分，凡有扣分的，必須指出扣分原因，以促進(jìn)改進(jìn)，提高協(xié)同效率。

1.4 加減分項(xiàng)指標(biāo)

績(jī)效考核本著獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則，可以設(shè)置一些加減分項(xiàng)，對(duì)于為公司作出貢獻(xiàn)的事項(xiàng)，可以給予加分獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)于給公司造成一定負(fù)面影響的不良行為，可以進(jìn)行減分，加減分項(xiàng)需設(shè)置一定的上限，避免過(guò)度加分或減分。

1.5 否決項(xiàng)指標(biāo)

對(duì)于給公司造成重點(diǎn)損失或負(fù)面影響的行為，可以通過(guò)否決項(xiàng)指標(biāo)的形式，實(shí)行一票否決，若考評(píng)期內(nèi)出現(xiàn)任一否決項(xiàng)指標(biāo)，則該考評(píng)期內(nèi)績(jī)效分?jǐn)?shù)為0，無(wú)績(jī)效工資。否決項(xiàng)指標(biāo)涉及公司重大安全環(huán)保等事故、違紀(jì)違規(guī)、重大失誤、工作消極等方面的考核。

2 考核結(jié)果處理

績(jī)效考核分?jǐn)?shù)出來(lái)后，如何進(jìn)行結(jié)果處理呢？通常有這樣幾種方法：

方法一：直接利用績(jī)效考核分?jǐn)?shù)核算績(jī)效工資，即績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)X考核得分/100;

方法二：根據(jù)績(jī)效考核得分，分區(qū)間確定績(jī)效等級(jí)和績(jī)效系數(shù)，不進(jìn)行相互比較，不限制各個(gè)績(jī)效等級(jí)的人數(shù)比例，例如大于90分的，績(jī)效等級(jí)全部為優(yōu)秀（A），績(jī)效系數(shù)為1.2，然后將績(jī)效系數(shù)與績(jī)效工資掛鉤，即績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)X績(jī)效系數(shù);

方法三：在確定績(jī)效等級(jí)和績(jī)效系數(shù)時(shí)，引入強(qiáng)制分步法，部門與部門之間相互比較，同部門、同類型、同職級(jí)員工之間相互比較，按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行強(qiáng)制排序，并設(shè)置各個(gè)績(jī)效等級(jí)的人數(shù)比例，例如排名前20%的績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀（A），績(jī)效系數(shù)為1.2，然后同“方法二”一樣，將績(jī)效系數(shù)與績(jī)效工資掛鉤。

以上三種績(jī)效結(jié)果處理方法，各有利弊，方法一和方法二都是不進(jìn)行員工之間的相互比較，員工只需跟自己比，優(yōu)點(diǎn)是較為簡(jiǎn)單直接，能夠避免激化內(nèi)部矛盾，缺點(diǎn)是沒(méi)有比例約束，很大可能會(huì)導(dǎo)致全體員工的分?jǐn)?shù)都比較高，而且這種方式下，高分?jǐn)?shù)的含金量也是需要公司合理制定指標(biāo)的目標(biāo)值才能有保證的。第三種強(qiáng)制分步法，是通過(guò)員工之間的PK ，激發(fā)“內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、向上奮進(jìn)”的氛圍，可以有效解決方法一和方法二的不足，但要想使用好“強(qiáng)制分布”，也需要充分了解它的特性、優(yōu)缺點(diǎn)及如何揚(yáng)長(zhǎng)避短。

2.1 “強(qiáng)制分步法”的優(yōu)缺點(diǎn)

強(qiáng)制分布法也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。

強(qiáng)制分布法是目前很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效等級(jí)排名使用的方法，適用于被考核人員較多的情況，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便，由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差，有效解決一堆高分的問(wèn)題，有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。 但是強(qiáng)制分步法，對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別，容易引起員工不滿，激化內(nèi)部矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)別部門為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，可能會(huì)出現(xiàn)“輪流坐莊”，另外部門人數(shù)少的話，不便于強(qiáng)制分布的具體實(shí)操。

2.2 “強(qiáng)制分布法”如何揚(yáng)長(zhǎng)避短

強(qiáng)制分步法具有強(qiáng)激勵(lì)作用，但也容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)合作，甚至出現(xiàn)“輪流坐莊”，使績(jī)效考核和強(qiáng)制分布失去功效。那么，如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵(lì)作用，最大限度地減少其負(fù)面影響呢？

首先，強(qiáng)制分布忽視了部門績(jī)效的差異，無(wú)論部門績(jī)效好壞，都按固定的比例強(qiáng)制分布，比如各部門統(tǒng)一按照“10%：70%：10%：10%”的比例確定“優(yōu)、良、中、差”四個(gè)等級(jí)，這在企業(yè)實(shí)操中經(jīng)常被員工詬病“不公平”。因此，我們需要結(jié)合部門績(jī)效好壞去優(yōu)化調(diào)整強(qiáng)制分布的比例，比如技術(shù)部績(jī)效等級(jí)為“優(yōu)秀”，則可以將原來(lái)的強(qiáng)制分布比例“1：7：1：1”調(diào)整為“2：6：1：1”，這樣的設(shè)計(jì)非常有利于部門內(nèi)部員工的協(xié)作與互幫互助，只要部門績(jī)效好，則部門內(nèi)部的優(yōu)秀員工的比例就多。假設(shè)各部門強(qiáng)制分布的比例不與部門績(jī)效掛鉤，那么同一個(gè)部門的員工就沒(méi)有幫助其他同事成長(zhǎng)的意愿，最終將不利于組織能力提升和長(zhǎng)期發(fā)展。

其次，應(yīng)該有相應(yīng)的績(jī)效文化基礎(chǔ) ，“強(qiáng)制分布法” 較之其他考評(píng)辦法，更需要績(jī)效文化的吻合。因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來(lái)的沖擊更大。如果沒(méi)有這種績(jī)效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果，甚至導(dǎo)致內(nèi)部矛盾不斷。

最后，需要制度體系保障，企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績(jī)效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（或懲罰）掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，那么“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果將會(huì)非常有限。

2.3 小部門如何用好強(qiáng)制分布法

人數(shù)少的小部門，沒(méi)辦法按比例確定出各個(gè)績(jī)效等級(jí)的人數(shù)，要進(jìn)行強(qiáng)制分布，可以采用以下兩種方法：

（1）時(shí)間換空間——周期拉長(zhǎng)法

小部門人數(shù)少，根據(jù)強(qiáng)制分布的比例，A和C 的等級(jí)占比小，總是無(wú)法計(jì)算出來(lái)A和C分別應(yīng)該是多少人。我們用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明解決辦法：假設(shè)人力資源部有4個(gè)人，公司規(guī)定月度考核中C等級(jí)的占比為10%，4*10%=0.4，如果直接按照四舍五入的方法，則等級(jí)C的人數(shù)每次都為0，導(dǎo)致無(wú)法操作。我們嘗試用“時(shí)間換空間”，將考核周期拉長(zhǎng)為一年12次考核，則4*10%*12=4.8次，這樣一來(lái)，一年12次考核中，只要本部門選出來(lái)共5個(gè)C即可。通過(guò)這樣的方法就能夠在一定程度上解決小部門不能使用強(qiáng)制分布的尷尬。

（2）部門組合考核法

“部門組合考核法”指將同歸一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管的多個(gè)小部門合并組合為一個(gè)大部門，這樣部門人數(shù)增加，強(qiáng)制分布就可以使用了。但因?yàn)椴煌块T的負(fù)責(zé)人是不同的，打分可能會(huì)因?yàn)椤笆炙墒志o等問(wèn)題”導(dǎo)致“績(jī)效分?jǐn)?shù)不可比”最終仍然無(wú)法使用強(qiáng)制分布的現(xiàn)象。針對(duì)這一情況，我們也以實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明具體實(shí)施建議。

第一步：將小部門合并為大部門，并計(jì)算出大部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)的人數(shù)。

第二步：為避免不同部門負(fù)責(zé)人“因照顧自己下屬”而導(dǎo)致績(jī)效分?jǐn)?shù)排名不客觀的現(xiàn)象，我們建議采用“先小部門排名再大部門推選”的方法，也就是每個(gè)部門負(fù)責(zé)人均對(duì)所有成員進(jìn)行打分，隨后各個(gè)部門的末位成員進(jìn)入待定區(qū)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人作為考評(píng)代表組成委員會(huì)共同討論決定最后的人選。當(dāng)然，這里也可以有一個(gè)又快又直接的辦法，就是從部門績(jī)效最差的部門里挑選其部門內(nèi)績(jī)效最差的員工直接作為C。

3 結(jié)束語(yǔ)

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系中，績(jī)效管理是企業(yè)資源配置體系中的核心節(jié)點(diǎn)，向上直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層宏觀戰(zhàn)略決策，向下涉及企業(yè)員工切身經(jīng)濟(jì)利益，如何實(shí)現(xiàn)兩者之間的最佳平衡，需要不同的市場(chǎng)、不同的企業(yè)主體結(jié)合宏觀政策環(huán)境進(jìn)行深入、靈活的探索，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在規(guī)律要求，滿足企業(yè)發(fā)展需要。

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