張治杰 楊明龍 廖寶輝

摘要：隨著國內(nèi)建筑行業(yè)EPC總承包管理模式的大力推行，在國內(nèi)政策環(huán)境及行業(yè)環(huán)境下EPC總承包管理模式生長的問題也逐步顯現(xiàn)出來，但是，該模式以其先進性必然是大勢所趨，本文旨在探究現(xiàn)階段EPC工程總承包管理模式存在的問題，并嘗試提出相應提升措施。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;問題;提升措施

一、行業(yè)發(fā)展背景

2016年2月6日中共中央、國務院印發(fā)《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》，提出：“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，同時，提出“發(fā)展新型建造方式”。2017年2月8日，第一次國務院常務會議提出：“改進工程建設組織方式，加快推行工程總承包。”2017年2月21日國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)【2017】19號），明確提出：”完善工程建設組織模式“，”加快推行工程總承包“，”政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包“。

在國家政策引導下，國內(nèi)大力推行EPC工程總承包，當前，EPC總承包模式以期得天獨厚的優(yōu)勢得以高速高質(zhì)量發(fā)展，總承包企業(yè)搶占EPC工程總承包項目市場份額也是必由之路。

二、行業(yè)及企業(yè)現(xiàn)狀

從全國行業(yè)模式發(fā)展角度，現(xiàn)階段EPC工程總承包模式的推行以及總包轉(zhuǎn)型發(fā)展還存在以下問題：

1、政府的配套政策需進一步細化1）確定招標控制價缺乏統(tǒng)一政策性的指導標準;2）結(jié)算審計周期過長;3）商務報價的構(gòu)成形式不統(tǒng)一，如何開具發(fā)票不明;4）各地總承包評分辦法差異大。2、設計、采購與施工的融合能力有待提升1）設計優(yōu)化未形成標準化管控要素庫，經(jīng)濟性合理性不夠;2）設計質(zhì)量問題頻發(fā)，設計差錯較多;3）設計計劃履約差，出現(xiàn)停工窩工;

4）設計對采購要求不細或錯誤，設計單位依賴總包單位進行采購參數(shù)深化;

5）設計、采購、施工的協(xié)調(diào)溝通機制不暢，造成內(nèi)耗。3、造價控制能力薄弱，盈利能力有待提高1）投標時不能精準報價，發(fā)生漏報項目;2）采購設備及材料品牌與業(yè)主要求不符，導致報價不準;3）投標時間倉促，導致盲目報價;

4）報價時為低價中標，報價偏低，或采購過程失控，采購價超控制價;

5）盈利模式未形成標準化模式，結(jié)合地方政策及市場價格浮動，導致盈利模式不穩(wěn)。

4、總承包項目的實施能力有待提升1）管理人員素質(zhì)參差不齊，經(jīng)驗、能力欠缺;2）缺少規(guī)范的進度、費用、質(zhì)量、安全管控措施;3）項目工期延誤普遍;4）分供商資源投入不足，對分供商缺乏有效的管控措施;

5）采購與施工的融合能力不足，采購跟不上施工進度、到貨順序與施工順序不一致等;

6）設計、采購、施工交叉協(xié)調(diào)能力不足，導致內(nèi)耗工期、成本。

結(jié)合行業(yè)內(nèi)EPC總承包工程發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)研，現(xiàn)階段存在的問題主要是工程總承包設計、采購和實施專業(yè)及綜合管理人才的缺失、E＼P＼C三個板塊深度融合管理能力不足、現(xiàn)階段行業(yè)轉(zhuǎn)型期間優(yōu)秀分包資源少及勞動力不足等問題，導致總承包管理被動降效、履約不暢。

三、提升對策

針對以上現(xiàn)狀和問題，立足總承包企業(yè)短期改善和長遠高質(zhì)量發(fā)展，提出以下提升措施：

1、人才體系建設

1）內(nèi)部培育：總承包企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀施工管理人員的內(nèi)部培育，加強設

計管理、采購管理、計劃統(tǒng)籌、資源協(xié)調(diào)和專業(yè)管理能力培訓提升;

2）外部引進：引進高端設計管理、采購管理、專業(yè)管理人才，進行總承包企業(yè)內(nèi)部優(yōu)良施工管理經(jīng)驗的灌輸和培養(yǎng)，與企業(yè)現(xiàn)有體系快速融合;

3）分級提升：針對人才資源進行分級管控，重點篩選和培育綜合管理素質(zhì)過硬的人才，充當總承包管理核心牽頭人;引進和培育設計管理、采購管理、專業(yè)管理、計劃管理等板塊骨干人才，獨當一面，做版塊內(nèi)支撐。

4）資源集成：結(jié)合總承包企業(yè)人才資源庫，打破區(qū)域壁壘，盤活現(xiàn)有人才資源的支持和運用。

5）培育和設置項目設計經(jīng)理和計劃經(jīng)理，提升整體設計管理和計劃統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效能。

2、資源整合、統(tǒng)籌管控

1）資源為王，分別建立公司及區(qū)域優(yōu)秀設計資源庫、分業(yè)態(tài)完善設計管控要素庫，結(jié)合區(qū)域資源建立采購信息資源庫和優(yōu)秀專業(yè)分供商資源庫，完善內(nèi)部人才資源庫，通過考察、考核不斷更新完善信息，去蕪存菁，優(yōu)秀資源形成戰(zhàn)略合作，立足長期共同提升;

2）發(fā)揮本位大土建管理優(yōu)勢的同時，繼續(xù)深挖創(chuàng)效措施，同時，發(fā)掘和培育專業(yè)核心設計分包和專業(yè)設計咨詢資源、幕墻精裝機電等專業(yè)分包兩大戰(zhàn)略資源，形成優(yōu)勢資源融合;

3）材料設備品牌、設計技術(shù)工藝創(chuàng)新，加大兩方面資源及信息收集，在上游設計植入，引導選擇，搶占先機;

4）打破資源區(qū)域壁壘，實現(xiàn)建造信息資源共享，勞動力資源統(tǒng)籌分配，嘗試輔助具有潛力的勞務單位孵化成長，培養(yǎng)生力軍，同時，關(guān)聯(lián)其他外部勞務資源，關(guān)鍵時刻拉的來外援突擊。

3、頂層設計、策劃融合

1）合理合作方價值分配，從戰(zhàn)略高度、長遠角度實現(xiàn)價值分配做優(yōu)，制定罰則，激勵和督促參建各方主動創(chuàng)新、創(chuàng)效;

2）建立和完善總承包管理標準化管控流程，從招投標和實施階段推進設計與招采、設計與建造、招采與建造、設計與運維的深度融合，確保設計龍頭、采購保障的地位和角色，保證完美履約的同時，實現(xiàn)高質(zhì)高效建造，形成穩(wěn)定盈利模式。

3）重視計劃管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)重要性，消除環(huán)環(huán)銜接節(jié)點的認知盲區(qū)和責任盲區(qū)，打通功能板塊信息交互渠道，從而實現(xiàn)高效、完美履約;

4）完善新型模式的風控體系，前期策劃可把風險控制作為策劃主線，逐級進行風險識別、分析、評價、處理，化解、降低和轉(zhuǎn)移風險，加強過程執(zhí)行和應急管理，主動風控與被動風控并舉，事先與事中、事后并重。

4、主動出擊，強化執(zhí)行，及時復盤，逐步提升

1）發(fā)現(xiàn)政策盲區(qū)或桎梏環(huán)節(jié)，主動出擊，爭取政策便利;

2）強化策劃執(zhí)行力度，壓實責任，獎罰并舉，推動策劃落地;

3）定期總結(jié)分析，完成節(jié)點及時復盤，采用PDCA循環(huán)，精雕細琢，逐步實現(xiàn)整體提升。

結(jié)束語

EPC總承包管理模式作為國內(nèi)新興建筑工程建造管理模式，適應時代經(jīng)濟發(fā)展形勢，是國家可持續(xù)發(fā)展的必選之路，相信在不久的將來，通過與國家政策與經(jīng)濟環(huán)境的融合，EPC總承包管理會成為國內(nèi)建筑行業(yè)的主流模式，迎來長遠、健康、蓬勃的發(fā)展。

參考文獻：

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