劉亦為

一、引言

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，越來(lái)越多的企業(yè)提出企業(yè)戰(zhàn)略變革，希望從技術(shù)、產(chǎn)品、管理等方面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者所在的公司處于企業(yè)從基建發(fā)展期轉(zhuǎn)型為運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)期，為適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境變化，擬以企業(yè)變革中的組織架構(gòu)調(diào)整作為變革方向，通過(guò)在組織管理上做出改變，以期優(yōu)化組織架構(gòu)，以利整合資源，應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。

筆者所在的行政部門(mén)一并在此改革調(diào)整的范疇中，在改革中暴露出一些問(wèn)題。因企業(yè)在基建發(fā)展期轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)期的過(guò)渡中，原基建遺留下的問(wèn)題尚未閉口，新的業(yè)務(wù)工作急待訂立規(guī)范，確立工作流程、各層級(jí)角色職責(zé)，新舊工作方式與觀念，引起了工作效率與工作合規(guī)性的矛盾。針對(duì)此情況，筆者思考可否通過(guò)虛擬小組與項(xiàng)目管理的一些工作方法來(lái)解決變革期內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題。

我司此次的組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)質(zhì)是管理層級(jí)的變化，即從扁平化管理向科層化管理轉(zhuǎn)變，兩種管理其實(shí)無(wú)孰優(yōu)孰劣之分，根據(jù)公司所處發(fā)展階段需要，選擇合適的架構(gòu)模式。因企業(yè)戰(zhàn)略隨市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)整，靜態(tài)化的組織模式與動(dòng)態(tài)管理要求產(chǎn)生“跟不上、放不開(kāi)”的問(wèn)題，為討論解決此問(wèn)題，先需要了解科層化管理與扁平化管理的特點(diǎn)。

二、科層化管理與扁平化管理的特點(diǎn)對(duì)比

科層化管理，就是一級(jí)管理一級(jí)的官僚制度，其組織模式建立在以專業(yè)分工、經(jīng)濟(jì)規(guī)模的假設(shè)為基礎(chǔ)之上，各功能部門(mén)之間界限分明。扁平化管理，就是取消中間層級(jí)的信息傳遞，讓企業(yè)的決策層將決策結(jié)果直接延伸至業(yè)務(wù)第一線，以使決策能夠快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)效果。兩種模式孰優(yōu)孰劣，一直存在爭(zhēng)議，如海爾、京東、騰訊，都在高度強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，探討如何消減管理層級(jí)；而華為一直以來(lái)高度強(qiáng)調(diào)中基層為中流砥柱，小米也在告別扁平化管理，一步步推進(jìn)科層化管理。

選擇扁平化管理的企業(yè)認(rèn)為，過(guò)多的溝通層級(jí)會(huì)影響信息傳遞的效率和成本，為了加快信息的縱向流動(dòng)，同時(shí)壓低管理成本，選擇取消中間層級(jí)。但當(dāng)企業(yè)面臨規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，如不增加管理層級(jí)，僅通過(guò)增加崗位的管理幅度應(yīng)對(duì)時(shí)，勢(shì)必會(huì)加重對(duì)應(yīng)崗位的工作負(fù)擔(dān)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，扁平化管理會(huì)對(duì)人員的素質(zhì)和企業(yè)的分權(quán)管理有一定要求。一線業(yè)務(wù)崗位的人員不僅要能夠勝任包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)等職能要求，還要有相應(yīng)的決策授權(quán)。比如在橫向溝通時(shí)，如何確保不受部門(mén)或組織壁壘的限制，當(dāng)流程界面出現(xiàn)模糊地帶時(shí)如何處置，可以調(diào)動(dòng)部分公司資源，這些都是企業(yè)在采用扁平化管理時(shí)應(yīng)考慮的要點(diǎn)。

而選擇科層化管理的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是管理的理性與規(guī)范，正如德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯韋伯所提出的，在同等條件下，官僚行政從形式和技術(shù)的角度永遠(yuǎn)是最理性的類型?？茖踊芾淼暮诵膯?wèn)題是對(duì)中層管理人員角色的定位和該崗位的職能設(shè)計(jì)（假設(shè)該崗位的職能是必須存在的，即崗位取消，崗位充當(dāng)?shù)慕巧栌善渌麔徫怀袚?dān)）。中層管理者不能簡(jiǎn)單認(rèn)為是起承上啟下的作用，其角色一般可定為，執(zhí)行層（制訂計(jì)劃、監(jiān)督執(zhí)行、反饋問(wèn)題）、業(yè)務(wù)中堅(jiān)、參謀助手、后備的培養(yǎng)干部等?，F(xiàn)今跨專業(yè)跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)溝通已呈常態(tài)，取消中間層級(jí)，等于缺失了中間層級(jí)的溝通環(huán)節(jié)，在工作流程推進(jìn)時(shí)，在與部門(mén)外甚至組織外的跨專業(yè)領(lǐng)域合作時(shí)，專業(yè)或組織壁壘容易凸顯，甚至阻礙業(yè)務(wù)推進(jìn)。另外，若取消中間層級(jí)，則多出的人員如何安置也是要考慮的因素，再者，優(yōu)秀的基層人員也需要通過(guò)升遷給予肯定，中層崗位的歷練也是人員管理素養(yǎng)提高的重要一環(huán)。以上這些都是科層化管理制度依然為企業(yè)采用的部分原因。

科層化管理的合理性與扁平化管理的高效率，都有其存在的合理性，企業(yè)選擇何種模式其實(shí)不是關(guān)鍵，如何通過(guò)改革達(dá)到要求的效果，又能將改革帶來(lái)的影響降到最低（避免落入非此即彼的陷阱中）才是問(wèn)題的關(guān)鍵?；蛘吣芊窦骖櫩茖踊芾砼c扁平化管理的優(yōu)點(diǎn)，兩種模式同時(shí)在組織中共存呢？

三、虛擬小組與項(xiàng)目化管理在組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中的運(yùn)用

筆者認(rèn)為，扁平化管理與科層化管理如果能夠處理好兩套組織架構(gòu)下的管理職能崗位疊加的問(wèn)題，處在新業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的人員（該流程的審批環(huán)節(jié)未包含其現(xiàn)有管理職級(jí)以上的領(lǐng)導(dǎo)）在流程推進(jìn)時(shí)，避免與現(xiàn)有的管理職級(jí)產(chǎn)生沖突是問(wèn)題的關(guān)鍵。

組織架構(gòu)的調(diào)整，看似是對(duì)現(xiàn)有管理層級(jí)、溝通渠道、各級(jí)職權(quán)責(zé)的調(diào)整，實(shí)際的核心是對(duì)業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，表象則是受調(diào)整的業(yè)務(wù)在流轉(zhuǎn)過(guò)程中原涉及的人員或者角色發(fā)生變化。針對(duì)組織架構(gòu)中的參與對(duì)象和業(yè)務(wù)流程串聯(lián)層級(jí)，可以通過(guò)引入虛擬小組的組織性與項(xiàng)目化管理來(lái)應(yīng)對(duì)。在科層化的管理框架下，對(duì)強(qiáng)調(diào)以工作流程為中心、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)與信息溝通需要充分高效交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在匯報(bào)審批的層級(jí)管理上采用扁平化管理。對(duì)于信息傳遞并無(wú)快速要求的事項(xiàng)或需要強(qiáng)化合規(guī)監(jiān)督的事項(xiàng)，匯報(bào)審批的層級(jí)管理采用科層化管理（相關(guān)層級(jí)權(quán)、職、責(zé)的界面設(shè)計(jì)應(yīng)有區(qū)分，避免職能重疊）。

在組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程的調(diào)整中，虛擬小組的引入是改革能否推進(jìn)的充分條件。虛擬小組也叫虛擬組織，指利用一個(gè)特定的機(jī)遇，臨時(shí)把相關(guān)人員召集起來(lái)，以完成一定工作任務(wù)作為期限存在的組織形式。相較于實(shí)體組織，虛擬小組有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：其一，不影響已有層級(jí)中設(shè)定的崗位與人員，即小組調(diào)整業(yè)務(wù)流程時(shí)，新的業(yè)務(wù)流程與已有的業(yè)務(wù)流程在不同的小組與層級(jí)內(nèi)流轉(zhuǎn)，互相不受影響；其二，因組織成員可以來(lái)自多個(gè)部門(mén)，甚至跨出組織邊界（如外部的咨詢專家、有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的廠商、客戶等），解決了部門(mén)或組織壁壘的限制，也打破了業(yè)務(wù)上的專業(yè)限制（為完成共同目標(biāo)，組內(nèi)成員可不受時(shí)空限制，互動(dòng)分享各自領(lǐng)域與任務(wù)相關(guān)的信息）。但虛擬組織相較實(shí)體組織在任務(wù)執(zhí)行上也存在弊端，由于成員在小組內(nèi)擔(dān)任的角色，未配套針對(duì)這塊業(yè)務(wù)管理制度（初期時(shí)可能僅有一位或兩位層級(jí)較高的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作）。小組的管理形式相對(duì)松散，高度依賴個(gè)別或全體成員的職業(yè)素養(yǎng)（從設(shè)計(jì)、試行、控制、反饋等一系列行為過(guò)程的自我管理能力），且愿意與組內(nèi)成員充分溝通，通力合作。企業(yè)除招募和選拔高素質(zhì)的人才外，還要營(yíng)造一種學(xué)習(xí)型組織的文化氛圍，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成自我學(xué)習(xí)、善于思考、主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出改進(jìn)意見(jiàn)的意識(shí)。是否有能夠勝任角色的小組成員是決定企業(yè)可否組建虛擬小組的決定性因素。

虛擬小組的工作內(nèi)容能否通過(guò)項(xiàng)目化管理，則是改革能否成功的必要條件。企業(yè)的項(xiàng)目化管理是將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)的、預(yù)算和進(jìn)度要求的多任務(wù)活動(dòng)視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理。虛擬小組關(guān)于業(yè)務(wù)流程和流轉(zhuǎn)途經(jīng)的層級(jí)調(diào)整，在任務(wù)完成后，其成果在未被企業(yè)確認(rèn)前，此項(xiàng)任務(wù)從業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、試行、控制、反饋等一系列行為的過(guò)程都可看作是一個(gè)一次性的項(xiàng)目。如果涉及調(diào)整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響過(guò)大，企業(yè)也可以同時(shí)讓該業(yè)務(wù)按現(xiàn)有流程流轉(zhuǎn)處理。

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，可靈活決定虛擬小組與項(xiàng)目持續(xù)的存在期限。如果不認(rèn)可項(xiàng)目結(jié)果，企業(yè)可以視作項(xiàng)目任務(wù)未完成，繼續(xù)改進(jìn)，或直接中止任務(wù)，解散小組（組內(nèi)成員在實(shí)體組織內(nèi)的職級(jí)與崗位均不受影響）。

而企業(yè)一旦確認(rèn)改革效果，決定將成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用后，按項(xiàng)目管理要求控制的各進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，可以自動(dòng)轉(zhuǎn)化為新的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)通過(guò)企業(yè)規(guī)程或工作手冊(cè)的形式，賦予新業(yè)務(wù)流程內(nèi)的各審批層級(jí)與現(xiàn)有職級(jí)管理體系的上下級(jí)關(guān)系（授予越級(jí)審批的權(quán)限或說(shuō)明新增的審批層級(jí)）?；蜃屘摂M小組變成實(shí)體小組，重新定義小組成員的編制、職級(jí)、上下級(jí)關(guān)系等。如果結(jié)合信息化管理系統(tǒng)，工作流程在信息系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，可以使直屬上級(jí)實(shí)時(shí)掌握下屬在不涉及自己審批的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的角色、工作量與業(yè)績(jī)表現(xiàn)等情況。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，目前筆者所需解決的問(wèn)題（如辦公場(chǎng)地改造、食堂倉(cāng)庫(kù)引入管理系統(tǒng)，匯報(bào)溝通流程優(yōu)化等），正通過(guò)引入虛擬小組并結(jié)合項(xiàng)目化管理來(lái)推動(dòng)，以此保證改革在操作上的柔性，又確保了改革在需求上的敏捷性。