涂艷紅，楊 瓊

（湖南工業(yè)大學(xué) 商學(xué)院，湖南 株洲 412007）

隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，國際競爭日趨激烈，為了有效應(yīng)對經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，中共十八大提出“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”，昭示著我國正努力從“中國制造”向“中國智造”轉(zhuǎn)變。企業(yè)創(chuàng)新作為國家創(chuàng)新的重要推動力量，已成為企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和政府部門普遍關(guān)注的重大課題，諸多研究圍繞要素投入、文化嵌入、政府扶持、制度安排等與企業(yè)創(chuàng)新績效之間的關(guān)系展開[1-3]。知識型員工作為企業(yè)實施創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的主體，其創(chuàng)新績效的提升成為企業(yè)實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素[4]。如何提升員工的創(chuàng)新績效成為學(xué)者和企業(yè)管理者關(guān)注的熱點問題。

團隊作為一種重要的組織工作模式，在組織內(nèi)部扮演著不可替代的角色，有效的團隊管理和團隊互動能促進知識型員工創(chuàng)新績效的提升。然而，團隊是由具有不同屬性的成員組成的利益共同體[5]，知識型團隊成員間對工作任務(wù)以及團隊目標的認知差異、彼此利益的沖突以及價值觀的不一致等，容易導(dǎo)致團隊爆發(fā)沖突，從而給知識型員工的創(chuàng)新績效帶來不利影響[6]。目前，關(guān)于團隊沖突的研究大多圍繞任務(wù)沖突對組織的積極作用和關(guān)系沖突對組織的消極作用來進行分析，缺乏對個體層面績效尤其是對知識型員工創(chuàng)新績效作用機制和作用邊界的研究。知識型員工所擁有的知識資源是提升其創(chuàng)新績效的關(guān)鍵，能促進團隊成員之間的知識分享行為最大限度地發(fā)揮知識的價值。通過有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)和管理策略激勵知識型員工進行知識分享，對于促進個體創(chuàng)新績效提升具有重要意義。

既有研究主要關(guān)注團隊沖突管理對團隊層面結(jié)果的影響，一般從組織或團隊情境視角展開，較多關(guān)注團隊任務(wù)沖突的積極作用和關(guān)系沖突的消極作用，而對團隊成員之間的互動因素研究較少?；诖?，本文聚焦于知識型員工這一特殊類型，從團隊沖突和知識分享的視角，探究團隊沖突、知識分享對知識型員工創(chuàng)新績效的作用機理，進一步厘清團隊沖突、知識分享以及員工創(chuàng)新績效三者之間的關(guān)系，從個體和團隊兩個層面構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)謙卑對團隊沖突、團隊知識型員工知識分享行為和創(chuàng)新績效作用邊界的跨層次模型并進行實證檢驗。

一 理論與研究假設(shè)

（一）團隊任務(wù)沖突與知識型員工創(chuàng)新績效的關(guān)系

團隊任務(wù)沖突體現(xiàn)了成員對于與團隊任務(wù)相關(guān)的信息、問題的處理方式和處理途徑等方面出現(xiàn)的意見分歧或者其他矛盾[7]。團隊成員在面對具體任務(wù)目標時，在詳細方案、資源配置、人物安排等方面會產(chǎn)生不同程度的意見分歧，這在一定程度上能夠激勵其發(fā)現(xiàn)問題并積極討論問題，最終得出解決問題的可行對策。在沖突的過程中，團隊成員間進行思維互動，有利于實現(xiàn)信息與知識共享，給知識型員工帶來新的創(chuàng)新智力資源，進而有助于員工創(chuàng)新績效的提升。但是，如果任務(wù)沖突過多，又可能給知識型員工的知識分享行為和創(chuàng)新績效帶來消極作用。

Wanous等人認為，不一致意見能夠促使團隊成員產(chǎn)生創(chuàng)造性思維等認知活動，團隊任務(wù)沖突能夠啟發(fā)知識型員工產(chǎn)生新的靈感或有價值的思維活動，有助于提升其創(chuàng)新績效[8]。Putnam也指出，團隊任務(wù)沖突中展現(xiàn)出來的新想法和新方法能夠幫助知識型員工提出更多創(chuàng)新的方法和手段，有助于更好地理解和完成任務(wù)，從而有利于提升知識型員工的創(chuàng)新績效[9]。此外，知識型員工有較強的知識敏感性和理解能力，當他們面對任務(wù)沖突中展現(xiàn)出來的不同觀點和視角時，其情境評估水平能夠得到進一步提升[10]。然而，根據(jù)“過猶不及”理論，任務(wù)沖突并不是越多越有利。首先，任務(wù)沖突過多不僅會加重知識型員工的認知負擔，而且會分散他們的注意力和心智資源，阻礙其產(chǎn)生創(chuàng)新思維，從而降低其創(chuàng)新績效[11]。其次，由于知識型員工具有不同的知識背景和專業(yè)特長，過多的任務(wù)沖突會使知識型員工產(chǎn)生壓力和沮喪等消極情緒，不利于激發(fā)創(chuàng)造性思維和提出創(chuàng)造性觀點[11-12]。再次，知識型員工因過多的任務(wù)沖突而引發(fā)的消極情感容易導(dǎo)致團隊關(guān)系沖突，如果知識型員工將大量注意力資源和心智資源聚焦于解決人際關(guān)系沖突，那么其創(chuàng)造性思維能力將會受阻，不利于其提出解決問題的優(yōu)化方案[13]，其創(chuàng)新績效也必然受到不利影響。

由此，本文認為適度的團隊任務(wù)沖突有助于知識型員工提升創(chuàng)新績效，但是當任務(wù)沖突超過一定的限度（臨界點）時，過多的任務(wù)沖突將會降低知識型員工的創(chuàng)新績效，提出研究假設(shè)1。

假設(shè)1：團隊任務(wù)沖突與知識型員工創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系。

（二）團隊關(guān)系沖突與知識型員工創(chuàng)新績效的關(guān)系

關(guān)系沖突是團隊成員由于個人喜好、性格等差異所導(dǎo)致的人際關(guān)系上的壓力和焦慮、憤怒、厭惡等情緒[7]。關(guān)系沖突的存在會對團隊效能、資源配置和團隊成員間的信任關(guān)系產(chǎn)生破壞性影響，對團隊管理產(chǎn)生不利影響，給知識型員工帶來緊張、沮喪、害怕、擔憂等負面心理情感[14]。這些負面情感會給知識型員工的個體效能帶來消極影響，阻礙其形成創(chuàng)造性思維和敏捷性認知，嚴重威脅其個體創(chuàng)新績效。團隊關(guān)系沖突容易引起知識型員工之間的不信任和猜忌行為，引發(fā)消極情感，嚴重威脅其知識自信和自我價值認同。因此，團隊關(guān)系沖突較大時，知識型員工往往會出現(xiàn)工作懈怠情況，從而抑制其創(chuàng)新思維的發(fā)揮，給創(chuàng)新績效帶來不利影響。此外，根據(jù)注意力資源理論[15]，當團隊內(nèi)部緊張、摩擦、不合作、不友好、不和諧、不信任等因素普遍存在時，知識型員工不得不消耗大量的注意力和心智去調(diào)整與工作任務(wù)無關(guān)的情緒狀態(tài)，這勢必降低其創(chuàng)新和創(chuàng)意資源的利用，對創(chuàng)新績效帶來不利影響。由此，本文提出研究假設(shè)2。

假設(shè)2：團隊關(guān)系沖突與知識型員工創(chuàng)新績效呈負相關(guān)關(guān)系。

（三）知識分享的中介作用

知識分享是指員工將任務(wù)信息和工作方法提供給其他同事，幫助其順利完成工作任務(wù)，或與其他同事合作處理問題，開發(fā)出新想法、新方案等[16]。Jehn研究發(fā)現(xiàn)，適度的任務(wù)沖突水平能夠刺激團隊個體擺脫自己的慣性思維，采納其他同事的觀點，從而促進員工知識分享行為的發(fā)生[7]。Panteli等人分析發(fā)現(xiàn)，當團隊面臨非常規(guī)的復(fù)雜任務(wù)時，任務(wù)沖突會鼓勵成員間自由討論，激勵成員不斷提出新想法和新方案，促進知識共享行為的發(fā)生[17]。Chen等人也證明了適度的任務(wù)沖突能夠促進員工的工作投入，提升員工的知識分享意愿；但如果團隊任務(wù)沖突較低，知識型員工會屏蔽差異性觀點和態(tài)度，竭盡全力維持與其他員工觀點和方案一致，這不利于彼此之間的知識分享[18]。根據(jù)“過猶不及”效應(yīng)[19]，過高的任務(wù)沖突容易引發(fā)團隊成員之間的猜忌和懷疑，將任務(wù)沖突歸因于人際摩擦和不信任，降低知識型員工知識分享的意愿。

關(guān)系沖突會使知識型員工不愿意與他人溝通和交流，降低了其知識分享的意愿，知識型員工將更多地關(guān)注自身的專業(yè)特長，難以接受或包容其他員工的思維和觀點，不利于團隊內(nèi)部的知識流動與整合[20]。員工競爭氛圍感知越強烈，人際壓力和關(guān)系沖突越嚴重，其表現(xiàn)出的知識隱藏行為就越多，知識分享行為就越少。此外，相關(guān)研究表明，信任與知識共享意愿、知識共享行為呈正相關(guān)[21]，當知識型員工之間建立了信任合作關(guān)系，知識分享才能有效進行。團隊關(guān)系沖突破壞了知識型員工之間的信任與合作，不利于知識型員工進行知識分享。

根據(jù)知識理論，知識被認為是智力資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢的來源，知識發(fā)展、知識生命周期、知識共享以及知識擷取是增強組織創(chuàng)新力和組織績效的重要動力[22]。根據(jù)社會交換理論[23]和情緒傳染理論[24]，當員工進行知識分享時，團隊內(nèi)部會形成信任、合作、互幫互助的氛圍，知識型員工會更加愿意分享知識。知識和信息的分享增強了知識型員工的智力資源，從而有利于提升其創(chuàng)新績效[25]。由此，本文提出研究假設(shè)3。

假設(shè)3：知識分享行為在團隊沖突和知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。

假設(shè)3a：知識分享行為在團隊任務(wù)沖突和知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。

假設(shè)3b：知識分享行為在團隊關(guān)系沖突和知識型員工創(chuàng)新績效之間起中介作用。

（四）團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)謙卑是指領(lǐng)導(dǎo)在管理組織和團隊的過程中，用包容和開放的眼光承認自身不足、欣賞員工的長處、承認員工的貢獻，在管理方式上注重和員工之間的有效溝通和反饋[26]。相關(guān)研究表明，領(lǐng)導(dǎo)謙卑能夠增強員工的參與感[27]，提升員工的心理自由度[28]，提升員工的創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效[29]。在管理團隊沖突上，領(lǐng)導(dǎo)謙卑強調(diào)團隊內(nèi)部信息的交流和反饋，鼓勵團隊合作，引導(dǎo)員工對沖突進行正確的歸因，因此有利于提升團隊成員的知識分享意愿。

謙卑型的領(lǐng)導(dǎo)能夠針對知識型員工的性格特點和工作風(fēng)格選擇有效的溝通方式和手段，增強知識型員工的團隊歸屬感[30]，引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度理性分析團隊任務(wù)沖突，避免其對團隊沖突進行錯誤歸因，從而強化了團隊任務(wù)沖突對知識分享行為的正向影響。適度的任務(wù)沖突可以促進知識型員工之間的信息交流和知識分享，謙卑型的領(lǐng)導(dǎo)可以通過對知識型員工的接納、認可與激勵，影響員工的情緒和行為，增強任務(wù)沖突對知識分享的積極作用[31]。當團隊內(nèi)部意見過于一致時，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)塑造的包容開放的團隊氛圍能夠鼓勵知識型員工積極表達各自的意見和觀點，并鼓勵他們對任務(wù)沖突中出現(xiàn)的不同信息和知識進行整合。如果團隊領(lǐng)導(dǎo)缺乏謙卑行為，知識型員工的思想和行為就得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持和包容，團隊也就難以整合和深化任務(wù)沖突中出現(xiàn)的各種觀點和信息[32]。當任務(wù)沖突過多、容易引發(fā)人際沖突時，謙卑型的團隊領(lǐng)導(dǎo)通過營造團隊信任氛圍，引導(dǎo)知識型員工對任務(wù)沖突進行正確的歸因，降低團隊員工由于不正確歸因?qū)⑷蝿?wù)沖突轉(zhuǎn)變成關(guān)系沖突的可能性[33]。所以，領(lǐng)導(dǎo)謙卑正向調(diào)節(jié)團隊任務(wù)沖突和知識型員工知識分享行為的關(guān)系。

由于謙卑型領(lǐng)導(dǎo)具有包容的特點[34]，知識型員工更愿意與其進行溝通和表達負面情緒。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)會幫助知識型員工有效緩解消極情緒，幫助員工以理智的態(tài)度接納他人的觀點和意見，以正確的方法從他人意見中吸取靈感和新思維，從而提升其知識分享的意愿[35]。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)能利用自己的人格魅力增強知識型員工的信任感[36]，引導(dǎo)其理性地看待團隊關(guān)系沖突，幫助其盡快將注意力資源轉(zhuǎn)移到工作中來，因而對團隊關(guān)系沖突的負向作用具有抑制作用。此外，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)斂、穩(wěn)重的處事特點和管理風(fēng)格能夠有效幫助團隊塑造內(nèi)省、和諧、寬容的氛圍，建立暢通的團隊內(nèi)部信息溝通和知識分享渠道，引導(dǎo)團隊成員對知識和信息進行有效挖掘和利用，提升團隊凝聚力和合作意愿，降低關(guān)系沖突對知識分享的負面影響。由此，本文提出研究假設(shè)4。

假設(shè)4：領(lǐng)導(dǎo)謙卑調(diào)節(jié)團隊關(guān)系沖突與員工知識分享的關(guān)系。

假設(shè)4a：領(lǐng)導(dǎo)謙卑調(diào)節(jié)團隊任務(wù)沖突和知識分享的倒U型關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)謙卑水平越高，團隊任務(wù)沖突對知識分享倒U型關(guān)系的影響越弱。

假設(shè)4b：領(lǐng)導(dǎo)謙卑調(diào)節(jié)團隊關(guān)系沖突對知識分享的關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)謙卑水平越高，團隊關(guān)系沖突對知識分享的負向影響越弱。

基于以上研究假設(shè)，本文構(gòu)建如圖1所示的理論模型。

圖1 團隊沖突與員工創(chuàng)新績效關(guān)系的跨層次模型

二 研究設(shè)計

（一）研究樣本選擇

本研究以知識型團隊為問卷調(diào)查對象，在華中、華北、華南、華東等區(qū)域選擇7個城市進行抽樣調(diào)查，采用紙質(zhì)問卷和問卷星網(wǎng)絡(luò)問卷兩種方式，對知識團隊領(lǐng)導(dǎo)、成員進行配對問卷調(diào)查。共發(fā)放知識團隊領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查問卷89份，回收71份；發(fā)放知識團隊成員調(diào)查問卷472份，回收431份。剔除由于多填、漏項、亂填等無效領(lǐng)導(dǎo)問卷，得到有效領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查問卷66份，有效回收率為74%；有效成員調(diào)查問卷389份，有效回收率為82%。

（二）變量測量

本文所有變量均選用具有較高效度和信度的5點李克特量表進行測量，具體如下：

（1）團隊任務(wù)沖突。參照Jehn等人設(shè)計的任務(wù)沖突4題項測量量表[37]，4題項為“團隊成員有工作上的意見分歧”“團隊成員有工作想法上的沖突”“團隊成員對于完成工作的方式方法觀點不一”“團隊成員有各不相同的工作看法”。量表的 Cronbach’sα值為 0.860。

（2）團隊關(guān)系沖突。參照Jehn設(shè)計的關(guān)系沖突4題項測量量表[7]，4題項為“團隊成員有性格上的沖突”“團隊成員有理念上的摩擦”“團隊成員間關(guān)系緊張”“團隊成員間在情緒上有沖突”。量表的 Cronbach’sα值為 0.894。

（3）創(chuàng)新績效。采用Janssen等人編制的9題項測量量表[38]，主要測量知識型員工創(chuàng)新想法的產(chǎn)生、改進和實現(xiàn)，主要題項包含“我在工作中支持具有創(chuàng)新性的想法”等。量表的Cronbach’sα值為0.851。

（4）知識分享。采用Lin等人編制的4題項測量量表[39]，主要題項包含“我們互相分享工作經(jīng)驗”“我們應(yīng)其他成員的要求分享我們的專業(yè)知識”“我們彼此分享關(guān)于工作的想法”“我們彼此分享工作報告和官方文件”。量表的Cronbach’sα值為 0.903。

（5）領(lǐng)導(dǎo)謙卑。借鑒國內(nèi)外權(quán)威研究，采用Owens等人設(shè)計的9條目測量量表[26]。為保證問卷調(diào)查質(zhì)量，該量表由團隊成員填寫，其主要題項包含“我的主管在不知道如何做的時候能大方承認”等。在數(shù)據(jù)分析階段，對領(lǐng)導(dǎo)者謙卑量表所測數(shù)據(jù)進行聚合，得到整體的團隊領(lǐng)導(dǎo)者謙卑數(shù)據(jù)。本量表的Cronbach’sα值為0.895。

（6）控制變量。本文選擇個體層次的控制變量為知識型員工的性別、學(xué)歷和工齡，團隊層次選擇領(lǐng)導(dǎo)者的性別、年齡和教育程度等人口統(tǒng)計學(xué)變量和團隊規(guī)模為控制變量。

（三）數(shù)據(jù)聚合

本文中任務(wù)沖突、關(guān)系沖突以及領(lǐng)導(dǎo)謙卑數(shù)據(jù)收集都是在個體層面根據(jù)團隊成員的感知獲得，因此，本文在數(shù)據(jù)分析之前必須首先判定成員感知一致性，以確定個體層面的數(shù)據(jù)向團隊層面聚合的合理性。本文采用rwg(j)指數(shù)計算個體層面感知變量的內(nèi)部一致性[40]。分析結(jié)果顯示，團隊任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和領(lǐng)導(dǎo)謙卑的rwg(j)指數(shù)的中位數(shù)分別為0.91、0.89和0.92，顯示團隊成員感知變量具有較好的內(nèi)部一致性，可以聚合到團隊層面。

三 結(jié)果分析

（一）描述性統(tǒng)計

表1為描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析結(jié)果，其中，領(lǐng)導(dǎo)樣本數(shù)為66，成員樣本數(shù)為389，下同。團隊層次的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、領(lǐng)導(dǎo)謙卑以及個體層面的知識分享、員工創(chuàng)新績效之間的顯著相關(guān)關(guān)系為下一步研究假設(shè)檢驗打下了初步基礎(chǔ)。

表1 描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析結(jié)果

（二）數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗

個體層次知識型員工嵌套于團隊層次的團隊之中，個體層次的創(chuàng)新績效和知識分享受到團隊層次的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和領(lǐng)導(dǎo)謙卑的影響，本文選用多層線性模型（hierarchical linear modeling，HLM）進行假設(shè)檢驗。

采納Hofmann等人[41]的方法，在將變量放入模型之前，先將個體層次的創(chuàng)新績效和知識分享進行組均值中心化，將團隊層次的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和領(lǐng)導(dǎo)謙卑進行總體均值中心化?？鐚哟文Ｐ偷募僭O(shè)檢驗分兩步進行：第一步運用方差分析進行結(jié)果變量為知識型員工創(chuàng)新績效的零模型檢驗；第二步根據(jù)研究假設(shè)逐步將兩個層次的控制變量、自變量、中介變量、調(diào)節(jié)變量放入模型，分析其對結(jié)果變量的影響。所有變量放入模型前都進行了均值中心化處理。中介作用部分屬于2-1-1型跨層中介模型，在檢驗多層次中介作用時，先將變量的組別平均數(shù)進行中心化，然后將組別平均數(shù)加入第二層次的研究模型中。

本文理論假設(shè)1和假設(shè)3a分別認為，團隊任務(wù)沖突與知識型員工創(chuàng)新績效呈倒U型關(guān)系，知識分享行為在團隊任務(wù)沖突和知識型員工創(chuàng)新績效的倒U型關(guān)系中起中介作用。表2所示為團隊沖突對創(chuàng)新績效的主效應(yīng)和中介效應(yīng)。由表2中模型1可知，團隊任務(wù)沖突二次項系數(shù)顯著為負（β=-0.38，p＜0.05），一次項系數(shù)顯著為正（β=0.21，p＜0.01），pseudoR2為 0.64，變 化 顯著，團隊沖突和知識型員工創(chuàng)新績效之間呈倒U型關(guān)系，假設(shè)1得到驗證。由模型5可知，團隊任務(wù)沖突對知識分享行為影響的二次項系數(shù)顯著為負（β=-0.37，p＜0.01），一次項系數(shù)顯著為正（β=0.26，p＜0.01），pseudoR2為0.09，變化顯著。控制知識分享行為后（模型2），發(fā)現(xiàn)任務(wù)沖突一次項（β=0.15，p＜0.01)和二次項對創(chuàng)新績效依然具有顯著的影響（β=-0.35，p＜0.05)，pseudoR2為0.68，相對于直接效應(yīng)模型，中介效應(yīng)模型更為顯著，因此，知識分享行為在團隊任務(wù)沖突和創(chuàng)新績效之間起中介作用，研究假設(shè)3a得到驗證。

本文理論假設(shè)2提出團隊關(guān)系沖突與知識型員工創(chuàng)新績效負相關(guān)；假設(shè)3b提出知識分享行為在團隊關(guān)系沖突和知識型員工創(chuàng)新績效之間的負向關(guān)系中起中介作用。由模型3發(fā)現(xiàn)，團隊關(guān)系沖突對知識型員工創(chuàng)新績效具有顯著的負向影響(β=-0.41，p＜0.001)，pseudoR2為 0.59， 變 化 顯著，假設(shè)2得到驗證。模型6顯示，團隊關(guān)系沖突對知識分享行為影響系數(shù)顯著為負(β=-0.28，p＜0.01)，pseudoR2為0.27，變化顯著?？刂浦R分享行為后(模型4)，團隊關(guān)系沖突對創(chuàng)新績效依然具有顯著的負向關(guān)系(β=-0.32,p＜0.05)，pseudoR2為0.50，中介效應(yīng)模型顯著，所以，知識分享行為在關(guān)系沖突和創(chuàng)新績效之間起中介作用，研究假設(shè)3b得到驗證。

表2 團隊沖突對創(chuàng)新績效的主效應(yīng)和中介效應(yīng)

繼續(xù)運用HLM分析程序檢驗團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑的調(diào)節(jié)效應(yīng)。首先構(gòu)建以知識分享為結(jié)果變量的零模型，驗證模型的嵌套性；接著將自變量和調(diào)節(jié)變量放入模型進行主效應(yīng)分析；最后放入自變量和調(diào)節(jié)變量的交互項進行調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗。

研究假設(shè)4a認為，領(lǐng)導(dǎo)謙卑調(diào)節(jié)團隊任務(wù)沖突和知識分享的倒U型關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)謙卑水平越高，團隊任務(wù)沖突對知識分享倒U型關(guān)系的影響越弱。由表3中模型1可知，團隊任務(wù)沖突一次項對知識分享具有顯著的正向影響（β=0.23，p＜0.05），團隊任務(wù)沖突二次項對知識分享具有顯著的負向影響（β=-0.36，p＜0.01），pseudoR2為 0.37，變化顯著；由模型2可知，團隊任務(wù)沖突一次項和領(lǐng)導(dǎo)謙卑的交互項對知識分享具有顯著的強化作用（β=0.31，p＜0.05），pseudoR2為 0.43， 變 化顯著。因此，領(lǐng)導(dǎo)謙卑增強了團隊任務(wù)沖突對知識分享的正向作用。團隊任務(wù)沖突二次項和領(lǐng)導(dǎo)謙卑的交互項對知識分享的作用不顯著（β=0.12，p＞0.05），領(lǐng)導(dǎo)謙卑沒有顯著抑制過高的團隊任務(wù)沖突水平對知識分享的負向影響，pseudoR2為0.01，變化不顯著，假設(shè)4a沒有得到驗證。

假設(shè)4b認為，領(lǐng)導(dǎo)謙卑調(diào)節(jié)團隊關(guān)系沖突對知識分享的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)謙卑水平越高，團隊關(guān)系沖突對知識分享的負向影響越弱。表3為團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑的調(diào)節(jié)效應(yīng)。由表3中模型3可知，團隊關(guān)系沖突對知識型員工的知識分享行為具有顯著的負向影響（β=-0.41，p＜0.001），pseudoR2為0.23，變化顯著；模型4顯示，團隊關(guān)系沖突和領(lǐng)導(dǎo)謙卑的交互項對知識型員工知識分享的作用顯著（β=0.06，p＜0.05）。pseudoR2為 0.26，變化顯著。因此，領(lǐng)導(dǎo)謙卑抑制了團隊關(guān)系沖突對知識分享的負向作用，假設(shè)4b得到驗證。

表3 團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑的調(diào)節(jié)效應(yīng)

四 結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本文基于領(lǐng)導(dǎo)和團隊知識管理理論，探討了團隊任務(wù)沖突和關(guān)系沖突對知識型員工創(chuàng)新績效的作用效應(yīng)，以及知識型員工知識分享行為的中介作用和團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑的調(diào)節(jié)作用，得到以下結(jié)論：（1）團隊任務(wù)沖突與知識型員工的知識分享行為和創(chuàng)新績效均存在顯著的倒U型關(guān)系。（2）團隊關(guān)系沖突與知識型員工的知識分享行為和創(chuàng)新績效均存在顯著的負相關(guān)關(guān)系。（3）知識分享在團隊任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和創(chuàng)新績效之間均發(fā)揮顯著的中介作用。（4）團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑對團隊任務(wù)沖突、關(guān)系沖突與知識型員工知識分享、創(chuàng)新績效的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。當團隊領(lǐng)導(dǎo)謙卑水平較高時，關(guān)系沖突對知識分享和創(chuàng)新績效的負效應(yīng)被顯著地抑制，任務(wù)沖突對知識分享和創(chuàng)新績效的正效應(yīng)被顯著地增強。與研究假設(shè)不一致的是，領(lǐng)導(dǎo)謙卑對過多的團隊任務(wù)沖突對知識分享的負向作用并無抑制作用，可能的原因是，受到中國人的“面子”觀念和“中庸思維”影響，任務(wù)沖突的水平并未達到倒U型關(guān)系作用的臨界點，具體的原因有待于以后的研究進一步揭示。

（二）管理建議

根據(jù)上述研究結(jié)果，提出以下管理建議：（1）團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當提升團隊沖突管理的處理能力。團隊沖突是一種不可避免的團隊現(xiàn)象，有效處理團隊沖突能夠促進沖突積極作用的發(fā)揮和抑制消極作用的產(chǎn)生，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)對沖突的正確認識和處理能力對知識型員工創(chuàng)新績效和團隊乃至整個組織績效提升都具有重要作用。沖突只是團隊互動過程呈現(xiàn)出來的一種表面現(xiàn)象，正確運用和處理團隊沖突需要領(lǐng)導(dǎo)者認真分析沖突產(chǎn)生的原因。團隊管理者應(yīng)當正確認識沖突、理性對待沖突、高效處理沖突，從而更好地促進沖突積極作用的發(fā)揮和消極作用的規(guī)避。（2）團隊管理者應(yīng)當重視團隊內(nèi)部知識分享行為并提升知識分享水平。知識型團隊既是大量知識池的交匯點和創(chuàng)新績效的源泉，又是知識型員工互動和信息交流的平臺，團隊內(nèi)部知識分享水平的高低對于員工和團隊創(chuàng)新績效的提升具有關(guān)鍵作用。團隊管理者應(yīng)重視內(nèi)部知識分享氛圍的創(chuàng)建和知識分享行為的激勵作用，從提升謙卑水平等方面來營造互信、合作的工作氛圍，促進內(nèi)部知識分享行為的發(fā)生，在個體和團隊甚至組織層面激發(fā)創(chuàng)新活力，提升創(chuàng)新績效，打造持久競爭優(yōu)勢。（3）團隊應(yīng)當重視領(lǐng)導(dǎo)謙卑德行的培訓(xùn)。實踐證明，團隊領(lǐng)導(dǎo)在促進團隊管理有序化、緩解消極團隊沖突、創(chuàng)造積極的團隊工作氛圍、提升團隊績效等方面發(fā)揮著重要的作用。團隊管理過程中要提升領(lǐng)導(dǎo)者的團隊沖突管理水平及提升團隊績效，就必須加強團隊領(lǐng)導(dǎo)的謙卑德行培訓(xùn)。

（三）不足與展望

本文的研究對象為知識型團隊和知識型員工，樣本集中在知識型團隊，因而研究結(jié)論在普適性和推廣性方面可能稍顯不足。在未來的研究中可以選擇不同行業(yè)、不同類型、不同特征的團隊進行橫向?qū)Ρ妊芯?，提高研究的外部效度。另外，本文的研究?shù)據(jù)來源于橫截面數(shù)據(jù)，未能揭示變量之間的因果關(guān)系，未來可以采用縱向序列追蹤數(shù)據(jù)研究，以更好地分析變量的因果關(guān)系。