王博 國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會信息中心
企業(yè)最重要的資源就是諸位員工,企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展,就必須依靠人力資源。因此,人力資源管理在企業(yè)中扮演越來越重要的作用,特別是企業(yè)中的薪酬激勵制度。例如,海爾企業(yè)認(rèn)為人力資源是企業(yè)最寶貴的資源,如果將每個人的潛力充分發(fā)揮,每個人都是一個太平洋,都是一座喜馬拉雅。要多大有多大,要多高有多高,關(guān)鍵是企業(yè)能否給員工提供一套完善的激勵機制,去激發(fā)員工的工作積極性。在海爾企業(yè)內(nèi),將激勵分為正激勵和負(fù)激勵,正激勵是員工做出了組織所期望的行為而給員工提供其想要的事物;消極的動機是當(dāng)員工的行為被組織所要求時,組織已經(jīng)退出了企業(yè),想要得到大的發(fā)展,就必須做好人力資源管理的工作。
不同的員工,有著不同的需求,即使是同一個人在不同時間和空間下都會有不一樣的需求,同時員工的需求會隨著工作環(huán)境的改變和內(nèi)在期望的不同而共同決定,滿足員工多樣化的需求。例如,在當(dāng)前企業(yè),差異化激勵還沒有完全落實,很多企業(yè)的激勵機制存在“一刀切”的問題,甚至出現(xiàn)企業(yè)的激勵直接根據(jù)老板的心情來定,這種“頭腦發(fā)熱”“一拍腦門就決定的事情”,不符合科學(xué)規(guī)律,勢必會帶來一些消極影響。
梅奧早就提出了一個管理假設(shè)-“社會人”,通過霍桑實驗的觀察,他認(rèn)為:人們應(yīng)該注意員工的非物質(zhì)需求,不能一味地認(rèn)為員工只是為了錢而工作。舉例說明,海爾公司對于員工的精神激勵體現(xiàn)在一項叫作“命名工具”的激勵策略里,比如工人李啟峰發(fā)明的焊槍就被稱之為“啟峰焊槍”,楊曉玲發(fā)明的扳手就叫“曉玲扳手”,這種利用工人命名其所發(fā)明的工具的措施,大大地激發(fā)了普通工人的工作熱情,后來,也有很多個工具以公認(rèn)的名稱命名,員工非常的引以為豪,這就是海爾企業(yè)在精神層面對員工的激勵,并且取得了良好的效果。在我們的國有企業(yè)中,也要學(xué)習(xí)這樣的激勵手段,讓員工以自己的企業(yè)為傲。[1]
目前,隨著人力資源管理的發(fā)展,有很多新詞匯冒出來,那么如何在工作中運用這些新事物,這是要考慮的地方。因此,我們應(yīng)該不斷加強對人力資源管理概念的學(xué)習(xí)和理解。曾經(jīng)毛澤東強調(diào):要加強理論和實踐,改變了當(dāng)時的形勢。當(dāng)今社會,以浙江盛發(fā)紡織印染有限公司為例,通過對員工的自主學(xué)習(xí),通過考試,就可以享受企業(yè)的人力資源的政策福利。加強高等教育,不僅有助于員工實現(xiàn)大學(xué)理想,提高其綜合素質(zhì),也為企業(yè)帶來更加可觀的利潤。
在管理心理學(xué)和組織行為學(xué)中,早有提到“復(fù)雜人”假設(shè),其認(rèn)為不同的員工本身就具有不同的需求,即使同一員工在不同的時間和空間內(nèi)也有不同的需求,同時員工的需求會隨著工作環(huán)境的改變和內(nèi)在期望的不同而共同決定,因此,不存在完全的,適合所有企業(yè)的一套完整的管理方案。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的不同需求制定不同的激勵措施,滿足員工多樣化的需求。例如,現(xiàn)代企業(yè)中會出一份調(diào)查問卷,讓員工填寫其想要的東西或者一些愿望,然后企業(yè)會根據(jù)不同員工的需要,去制定相對應(yīng)的薪酬激勵措施,滿足員工個性化的需求。[2]
員工來單位工作,拿到工資后第一個需求就是養(yǎng)家糊口。然而,還有其他非物質(zhì)的追求,例如和人交朋友的需要,讓自己變得強大的需要,得到別人尊重的需要。馬斯洛提出了五個層次的情感需求模型:生存的需要,安全的需要,愛與歸屬的需要,尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。只有低級需要得到滿足,員工才會追求更高層次的需求。低級需求是缺失性需求,一旦不能滿足,就會給員工的生存和健康造成消極影響。麥克利蘭曾經(jīng)提出人有三個高層次的需求,即情感的需要、權(quán)利的需要、成就的需要。除此之外,梅奧通過霍桑實驗等一系列實驗,也提出了“社會人假設(shè)”,認(rèn)為人是社會人,不僅有物質(zhì)的需要,還有社會交往的情感需要。
所以,將兩者結(jié)合起來的激勵效果是最好的,例如海爾企業(yè),就是在一定物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上,采用“命名工具”等一系列操作,增強員工的信心,鼓勵員工多工作,調(diào)動員工工作積極性,同時也使員工以工作為榮,將兩種全面的激勵措施結(jié)合起來,是未來人力資源管理的國內(nèi)趨勢,更注重關(guān)注企業(yè)員工的非物質(zhì)需求。
在組織行為學(xué)中,赫茲伯格提出了著名的雙因素理論,包括保健因素和激勵因素,其認(rèn)為保健因素是不能帶來激勵效果的,只能降低不滿意感,主要包括工作本身的工資和一些保險;而激勵因素,是可以帶來激勵效果的,進而提高員工工作積極性和幸福感的因素,包括工作本身帶來的成就感等。例如,在具體的企業(yè)管理中,首先,組織中的相關(guān)人力資源管理部門應(yīng)該準(zhǔn)確的辨別哪些因素是激勵因素,哪些是保健因素,將其整理分類。其次,保證員工的保健因素,在此基礎(chǔ)上,滿足員工需求,進行激勵。最后,需要特別注意的是,不能把激勵因素變成保健因素,而是應(yīng)該在一定程度上將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。
在企業(yè)中,如果對于員工的激勵機制出現(xiàn)了問題,就會導(dǎo)致員工工作積極性不高,出現(xiàn)遲到早退等一系列不好的行為,因此,合適的激勵機制對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對員工進行制定相應(yīng)的激勵機制之前,應(yīng)該先調(diào)查了解員工的需求,并以此為基礎(chǔ),制定能夠滿足員工需要的激勵措施,充分的調(diào)動員工的工作熱情,除此之外,可以使用工作輪換,降低管理幅度等方式,利用不同的激勵策略的加成效應(yīng),達到對員工綜合的、系統(tǒng)的管理措施,這樣才能使激勵的效果最大化,從而提高員工的滿意度和幸福感,進而提升工作效率混合企業(yè)的效益。