朱寅慧 上海理工大學(xué)MPAcc研究生

一、基本情況介紹

RJ公司2003年在上海成立，注冊資本500萬元人民幣，總投資達5000多萬元。近年來，公司規(guī)模不斷擴大并注冊了不少國際商標(biāo)品牌。

公司現(xiàn)有員工近30人，6項商標(biāo)注冊權(quán)，32項專利以及16項著作權(quán)，合作伙伴包括沃爾沃、康明斯、艾默生等知名企業(yè)。公司旗下產(chǎn)品包括各種液壓附件、精密聯(lián)軸器、冷卻器等。2019年利潤達344萬元。

二、內(nèi)部控制存在的問題

（一）組織架構(gòu)不完整，部門權(quán)責(zé)混亂

RJ公司的組織架構(gòu)較為簡單，總經(jīng)理管理全公司所有的部門。每個部門的職員少工作事項多，為了統(tǒng)一日常的管理，公司選擇購買ERP線上管理系統(tǒng)。行政部針對管理系統(tǒng)，組織過員工培訓(xùn)，但是收效甚微。員工對于本職工作以外的各項記錄較為排斥，認為日常的考勤和工作記錄以外的內(nèi)容是額外的負擔(dān)，比如建立合同應(yīng)是銷售部門的職責(zé)，記錄考核指標(biāo)完成情況本應(yīng)是行政部門的職責(zé)。這直接導(dǎo)致了整個管理系統(tǒng)運行效率低下，管理工作中常常出錯。

（二）資金管理不合理，研發(fā)費用管理不夠

資金管理是財務(wù)內(nèi)部控制制度的重要組成部分，RJ公司資金管理水平相對落后。最明顯的就是預(yù)算流于形式，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際制合理的預(yù)算方案。大多都是超預(yù)算實施，資金濫用或挪用現(xiàn)象比較嚴重，對超出預(yù)算的部分并未作出約束。資金來源主要依賴于投資者投資或者是國家補貼，沒有對外借款，籌資形式單一。作為高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)費用是很重要的一部分。但RJ公司針對研發(fā)費用的管理與同類型的大型公司相比，仍有不小差距。

（三）信息披露質(zhì)量不高

RJ公司沒有對外披露的義務(wù)，只對投資者和債權(quán)人負責(zé)。在內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)中，存在財務(wù)信息前后不一致且相差較大、信息重復(fù)修改、信息滯后、信息失真等較大問題。企業(yè)現(xiàn)有的自我評價對于揭示公司管理中的重要缺陷有限，內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率與企業(yè)實際情況符合不太相符，自我評價的力度弱。

三、內(nèi)部控制存在問題的原因分析

（一）公司規(guī)模小，各部門分工不嚴

和很多小公司一樣，管理者對于各部門職責(zé)的分工不夠明細，對于處于部門交叉范圍內(nèi)的事項秉持鼓勵原則，誰有空誰就做，誰方便誰就做，在員工的印象里沒有這項本職工作，有時反而會因為一時疏忽，做了吃力不討好的事，長此以往，部門間自然會相互推諉扯皮，整體效率低下。

（二）內(nèi)控設(shè)計不專業(yè)

RJ公司內(nèi)部控制制度的設(shè)計依賴于前期借鑒的同等經(jīng)營規(guī)模的公司的制度。公司變更為高新技術(shù)企業(yè)后，由于缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人員，相關(guān)的管理制度并未得到及時的改進與更新。作為高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)費用必然是占費用很重要的一部分。但是RJ公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度針對研發(fā)費用的專項管理不夠。雖然相較于其他的幾項費用來說，研發(fā)費用的相關(guān)制度較為全面細致，但是和同類型的大型公司相比，仍有不小差距。

（三）管理者重視短期利益

RJ公司缺乏獨立的內(nèi)部審計機制，參與內(nèi)部審計的人員風(fēng)險管理意識淡薄。究其原因，主要是RJ公司過于追求短期利潤最大化，擔(dān)心將更多地人力物力財力投入到一些風(fēng)險較低的管理業(yè)務(wù)中，會拉低整體的年度收益率。企業(yè)內(nèi)部審計工作缺乏制度保障，風(fēng)險應(yīng)對能力弱還體現(xiàn)在企業(yè)相關(guān)制度不完善，內(nèi)部審計人員與風(fēng)險管理人員分工模糊，對風(fēng)險管理的人是無法實現(xiàn)全局性、系統(tǒng)性的把握，面臨風(fēng)險時，企業(yè)很可能不能及時規(guī)避和解決風(fēng)險。

四、內(nèi)部控制改進建議

（一）健全企業(yè)組織架構(gòu)，明確權(quán)責(zé)分工

RJ公司要根據(jù)自己的特點，設(shè)計合適的組織機構(gòu)，完善企業(yè)各部門的職能。首先，行政部要發(fā)揮建設(shè)作用，積極加強員工職能培訓(xùn)，強化權(quán)責(zé)意識，將責(zé)任落實到具體的個體而非部門，明確分離不相容的職務(wù)；其次，通過定期的員工輪崗制度，在各部門中間要逐步形成相互制約與監(jiān)督的機制，能簡單、高效的執(zhí)行內(nèi)部控制活動；最后，在公司層面，要強化各部門的分工意識，通過為員工提供專業(yè)化訓(xùn)練和職業(yè)技能培訓(xùn)等方式，強調(diào)各部門的重要性，不要過度依賴于讓各部門發(fā)揮主觀能動性。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算考核方案，完善研發(fā)費用專項管理和審計制度

加強資金預(yù)算管理，必須要構(gòu)建好完整流暢的預(yù)算控制體系?？蓮囊韵聨追矫孀銎穑菏紫?，變更零基預(yù)算為增量預(yù)算，確保企業(yè)資金流通順暢，提高流通速度和使用效率；其次，管理層需要從之前的預(yù)算方案選擇中吸取教訓(xùn)，將出現(xiàn)的新的風(fēng)險因素納入考慮范圍；最后，針對預(yù)算方案執(zhí)行的情況，將其作為考核部門績效的一個指標(biāo)，不只將預(yù)算流于形式。

對于研發(fā)費用的專項管理：首先，抓住公司正在進行的研發(fā)重點項目和產(chǎn)品，定期組織內(nèi)部人員進行研發(fā)費用的專項審計，包括研發(fā)人員的工資，研發(fā)用的固定資產(chǎn)的折舊等方面；其次，針對研發(fā)人員的工資支出，不再計入應(yīng)付職工薪酬科目，而是列在研發(fā)費用項下的子科目當(dāng)中，與其他部門的人員工資分開核算；再次，提前將部分資金劃入研發(fā)費用賬戶，以對抗研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化過程中風(fēng)險帶來的負收益；最后，改進研發(fā)費用的審批制度。原來的研發(fā)費用直接由財務(wù)部門劃撥，加強內(nèi)部控制后，研發(fā)費用應(yīng)先由研發(fā)部門主管報備總經(jīng)理審批，審批過后與財務(wù)部門經(jīng)理溝通劃撥。

（三）強化內(nèi)部監(jiān)督意識

政府監(jiān)督的工作不能掃射每一個死角，企業(yè)不應(yīng)只注重政府監(jiān)督或是其他外部監(jiān)督，更重要的是做好內(nèi)部監(jiān)督。RJ公司當(dāng)務(wù)之急是建立健全企業(yè)內(nèi)部控制評價機制，拓寬企業(yè)內(nèi)部控制范圍。管理層應(yīng)當(dāng)率先踐行改進措施，保障自上而下的貫徹。依靠已經(jīng)建立的企業(yè)內(nèi)部控制評價指標(biāo)體系，從管理層開始不斷強化內(nèi)部控制意識。應(yīng)該建立相應(yīng)的動態(tài)評價指標(biāo)體系，選用相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，以應(yīng)對外部變化帶來的風(fēng)險，保證企業(yè)順利進行。