王斌

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，商業(yè)銀行面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)，要想在市場環(huán)境日趨激烈的情況下，實現(xiàn)企業(yè)的大踏步發(fā)展，商業(yè)銀行必須緊跟時代發(fā)展步伐，對自身的績效考核管理進行模式更新，從而增強目標導向機制。本文以商業(yè)銀行為研究對象，探討其績效考核管理中存在的問題，對針對問題提出一些優(yōu)化策略，從而為促進商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，提供一定的借鑒價值。

全球經(jīng)濟一體化形勢的加劇，讓商業(yè)銀行進行“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”更加急迫，而轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的基礎(chǔ)就是進行有效的人力資源管理，只有切實激發(fā)員工的內(nèi)在進步動力以及主觀能動性，才能讓商業(yè)銀行增加核心競爭力。績效考核管理做為人力資源管理的重要部分，可以極大地提升員工的工作積極性，通過優(yōu)化績效考核體系，營造公平公正的工作氛圍，促進員工企業(yè)歸屬感的產(chǎn)生，從而認同企業(yè)文化，與銀行同發(fā)展、共進退。

一、商業(yè)銀行績效考核管理模式

當前大部分企業(yè)進行員工績效考核所采取的模式主要分為三種類型，即BSC、KPI以及360度考核等模式，而商業(yè)銀行做為一種市場運營主體，同樣以這三種考核方式最為常見。

BSC考核模式即平衡計分卡，這種考核方式是當前商業(yè)銀行最為常見的模式之一，主要是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個角度來對員工進行評價，并通過圖、卡、表等外部形式來將員工貢獻進行可視化，從而為企業(yè)領(lǐng)導制定戰(zhàn)略計劃提供依據(jù)。該模式注重可操作目標以及衡量指標的應用，目前在大多數(shù)商業(yè)銀行中都有廣泛的應用。當然，BSC考核模式雖然優(yōu)勢較多，但是缺陷也較為明顯，其實施難度大、個性化不足、難以在短期內(nèi)獲得成效等缺點讓大部分的商業(yè)銀行在具體應用過程中遭遇到了種種困難。

KPI考核模式即關(guān)鍵績效考核，這種考核模式十分注重關(guān)鍵指標的確定，確定依據(jù)就是企業(yè)年度目標，將目標具體細化到每一個員工的日常職責中，并對部門與員工在一定期限內(nèi)的綜合業(yè)績進行評估，從而達到績效考核的目的。KPI考核具有BSC考核不具有的優(yōu)勢，目標明確、客戶價值理念等讓企業(yè)的發(fā)展得到了有效的促進，然而關(guān)鍵指標難確定、機械化以及靈活性不足等問題，也讓其實際應用受到了阻礙。

360度考核模式即全視角考核法，通過多角度多維度多主體來對員工進行評價，綜合不同評價者的意見，從而得出一個全面的、公正的評價，這種評價方式比較公平，但是操作難度大，難以實施。

總之，商業(yè)銀行的三種績效考核模式各有優(yōu)缺點，在實際考核過程中，應當注重有所側(cè)重，并在明晰該種模式缺點的基礎(chǔ)上，進行優(yōu)勢互補，從而達到有效考核的目的。綜合來看，KPI考核優(yōu)勢大于其他模式，屬于商業(yè)銀行最為常用的考核模式，因此本文以KPI考核為研究內(nèi)容，重點挖掘其中現(xiàn)存問題。

二、商業(yè)銀行績效考核管理存在的問題

（一）考核指標設置脫離企業(yè)實際

商業(yè)銀行對員工進行考核，主要目的就是為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，然而當前大部分的商業(yè)銀行在擬定KPI考核指標時，往往沒有依據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展為原則，注重短期目標考核，短期目標與戰(zhàn)略規(guī)劃之間沒有內(nèi)在聯(lián)系，導致考核體系與銀行的可持續(xù)發(fā)展相互脫離。另外，商業(yè)銀行的考核周期一般分為月度、季度和年度考核，而這固定的考核周期讓銀行分支機構(gòu)以及具體員工的考核態(tài)度相對消極，在考核來臨之前，分支機構(gòu)以及員工會選擇比較容易完成的指標來應付考核，形式化較為嚴重，根本沒有達到有效考核的目的，這與銀行的高質(zhì)量發(fā)展背道而馳。

（二）考核聯(lián)結(jié)機制不強

考核管理從橫向上需要各部門的溝通和協(xié)助，從縱向上需要各位員工的反饋和配合。但是在實際的實施過程中，非主管部門往往認為績效考核是牽頭部門的事情，與自己部門的業(yè)務無關(guān)。一線員工認為績效方案是管理者的職責，自己只是績效考核方案的執(zhí)行者。以完成績效考核設置的指標為任務，不去思考指標背后所代表的深層次戰(zhàn)略導向。甚至，在發(fā)現(xiàn)本人或本部門績效考核中設置的任務目標不合理時，也不提出意見，只是消極應對。

（三）績效考核計算方法不合理

商業(yè)銀行在制定考核指標時，會有一定的側(cè)重，這主要是根據(jù)當期銀行主營業(yè)務的情況，一般來說，考核指標會分為收益類、規(guī)模類、客戶類等，每一類指標的計算方法都有所差異，并會進行適當調(diào)整。當商業(yè)銀行對某一類業(yè)務進行重點拓展時，會加大對于該項指標的考核權(quán)重，并設置一些任務完成獎勵，從而提升員工的工作積極性。這種調(diào)整方式對于員工完成短期目標來說具有一定的促進作用，但是很多商業(yè)銀行為了追逐這種短期利益，會犧牲戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性，這屬于一種得不償失的做法。此外，各個指標之間存在著一定的相互影響，當某一個指標的權(quán)重增加時，必定會導致另一個指標的完成度受到影響，指標設計的不合理性導致商業(yè)銀行經(jīng)常出現(xiàn)此任務完成而另外的指標不達標的現(xiàn)象，這種失調(diào)發(fā)展并不能給銀行帶來長期穩(wěn)定的市場效益。比如，當商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)存款規(guī)模增長低于預期時，會允許分支機構(gòu)通過增加高成本存款的方式提升存款規(guī)模，但是在計算規(guī)模上會打折，由于大額存款議價能力高，有些會造成經(jīng)營機構(gòu)的虧損，某些經(jīng)營機構(gòu)為了完成考核任務，不惜犧牲利潤換取得分，這實際與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標是不符的。

（四）績效考核結(jié)果利用率不高、信息化程度較低

績效考核的過程管理固然重要，但是考核結(jié)果的利用也需要重點注意，實際上，績效考核的價值更多的是體現(xiàn)在考核結(jié)果的運用方面。然而，當前大部分的商業(yè)銀行在對待考核工作時，對于考核過程管理以及考核結(jié)果的應用方面都不全面和科學，只是對于考核結(jié)果本身比較看重。大多數(shù)的商業(yè)銀行考核結(jié)果的利用范圍方面較為狹窄，基本上只是將其做為一種利益分配的依據(jù)，員工的個人工資待遇以及績效都與考核的結(jié)果息息相關(guān)，上級考核機構(gòu)也只是依據(jù)考核結(jié)果來進行收入分配，這種局限的應用范圍讓績效考核的價值完全無法體現(xiàn)出來。此外，局限性的結(jié)果應用對于商業(yè)銀行的穩(wěn)定持續(xù)運營也有較大的影響，因此商業(yè)銀行應當注重對績效考核數(shù)據(jù)的全面整理和分析，特別是對于基層員工的意見要看重，依據(jù)實際情況來調(diào)整評價指標，只有這樣，商業(yè)銀行的績效考核效果才能得到有效凸顯?？傊?，目前大部分商業(yè)銀行都存在著績效考核結(jié)果的應用范圍過小，利用率十分低下的問題。此外，商業(yè)銀行績效考核與現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合度不足，由于績效考核涉及環(huán)節(jié)較多，所收集到的考核數(shù)據(jù)十分繁雜，如果沒有足夠的信息技術(shù)來全面支撐，則會導致績效考核有失公允。而當前大部分商業(yè)銀行的績效管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間的聯(lián)系較為薄弱，在收集數(shù)據(jù)方面十分麻煩，從而導致其管理成本大大增加。人工采集考核數(shù)據(jù)也存在很大的滯后性，大大增加了考核難度，最終影響到考核的時效性和科學性。

三、商業(yè)銀行績效考核管理優(yōu)化策略

（一）綜合使用多種考核方式，優(yōu)化指標體系

使用多種考核方式，將這些考核方式的優(yōu)勢充分挖掘出來，并依據(jù)商業(yè)銀行的實際情況，來科學制定指標，優(yōu)化指標體系。

1.結(jié)合EVA、KPI和平衡計分板，有機協(xié)調(diào)考核指標

財務指標應采用代表經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)濟資本收益率（RAROC）的經(jīng)濟利潤指標進行評估，在KPI考核方法的基礎(chǔ)上完善非財務指標，堅持大、小并重的原則，突出戰(zhàn)略目標;運用平衡評價理念，細化、平衡、協(xié)調(diào)各項指標，識別關(guān)鍵成功指標，將財務指標與非財務指標有機協(xié)調(diào)。例如，使用乘積法，KPI估值得分=經(jīng)濟增加值（EVA）完成率*RAROC調(diào)整系數(shù)*KPI指數(shù)的非財務得分。建立風險調(diào)整資本收益率調(diào)整系數(shù)的目的是提高資本利用效率，非財務KPI指標的計量采用百分比制。只有這樣，才能全面提升銀行的績效考核質(zhì)量。

2.自上而下充分溝通，制定切實可行的目標

仔細分析和統(tǒng)計每項證券交易活動的具體情況，包括但不限于客戶的風險狀況、到期日續(xù)期和價格設定，并發(fā)布股票活動計劃和收支資產(chǎn)負債表;研究預判政策的變化，充分了解總體增長和市場變化趨勢以及主要競爭對手的情況，并發(fā)布增量預算;自上而下溝通，區(qū)分不同評價機構(gòu)和人員機構(gòu)的資源，在能夠?qū)崿F(xiàn)的范圍內(nèi)規(guī)范和分配任務，借助信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)等中間服務機構(gòu)，知名咨詢公司豐富的經(jīng)驗和專業(yè)人才隊伍，制定了近期、中期和長期發(fā)展的實際計劃。根據(jù)這項研究，少數(shù)商業(yè)銀行已聘請麥肯錫和其他專業(yè)機構(gòu)制定戰(zhàn)略計劃。

（二）強化考核過程管理，有效利用績效考核結(jié)果

當前大多數(shù)商業(yè)銀行比較重視績效考核的結(jié)果，卻忽視績效考核的過程，這就導致績效考核發(fā)揮出來的功能并不完整，對于提升員工的工作積極性也沒有起到較好的效果。因此，商業(yè)銀行應當改變當前這種重結(jié)果輕過程的現(xiàn)狀，采用措施強化過程管理。

首先，銀行應當對出現(xiàn)問題而沒有完成績效考核目標的機構(gòu)和個人進行原因分析，從考核結(jié)果進行倒推，挖掘其中現(xiàn)存的問題，從而提出針對性較強的改善方式，當然對于做得比較好的部分，可以進行提煉，將經(jīng)驗進行推廣和復制。只有在發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程中，才能讓員工真實地認清自身的能力不足，從而提升學習動機，幫助自身在以后完成高質(zhì)量的績效指標。

其次，銀行考核機構(gòu)應當定期對指標設置的科學性和合理性進行反思，針對共同出現(xiàn)的問題，比如某一項指標所有分支機構(gòu)和個人完成度都不佳，就需要認真思考指標設置的科學性，如果發(fā)現(xiàn)是這個問題，則需要立即進行調(diào)整;如果并不是因為指標設置不合理，那么就需要對經(jīng)營管理的現(xiàn)狀做出判斷?？傊槍δ硞€問題要具體分析，只有切實找到原因，才能有效地推動績效的完成。

最后，考核結(jié)果最終要運用到“人”，除了與員工薪酬掛鉤外，考核結(jié)果還應當體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的作用，對于績效考核成績優(yōu)秀的人員應給予更多的培訓深造、提拔評優(yōu)的機會，而對于績效考核成績差的，則應執(zhí)行淘汰機制。

（三）加強績效培訓力度，展現(xiàn)考核標準個性化

對于銀行培訓體系的立體化建設，各部門在設計績效體系時，必須根據(jù)自身特點提出建議，在實施體系時，各部門需要協(xié)助。在設計評估系統(tǒng)時，需要自下而上的反饋和自上而下的培訓，以便就項目目標的定義等關(guān)鍵內(nèi)容達成一致，目標完成進度和影響績效的因素;銀行的績效培訓體系必須以需求為導向，以每個崗位的實際需求為基礎(chǔ)，使培訓和要求無縫銜接;教學采用多種教學方法，如沉浸式教學、實驗教學、項目教學等，培訓后員工不僅能掌握現(xiàn)有的績效計劃，還能讓員工思考，正確引導員工的行為。

我國經(jīng)濟發(fā)展水平具有區(qū)域特征，不同地區(qū)的商業(yè)銀行在發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度上都有自己的特點。商業(yè)銀行必須根據(jù)自身的發(fā)展和實際情況，有效地制定個人績效評估規(guī)則，以確?？冃гu估的任何內(nèi)容都能對銀行和員工的個人發(fā)展起到積極的作用。商業(yè)銀行在制定績效考核規(guī)則時，不應脫離實際，使績效考核真正能調(diào)動員工的積極性。

（四）注重結(jié)果利用，提升信息化程度

績效考核的結(jié)果對于銀行以及員工自身來說，都具有較為重要的意義，因此，商業(yè)銀行應當對績效考核數(shù)據(jù)進行充分的利用。一是要對現(xiàn)有的績效考核數(shù)據(jù)進行深度挖掘，并為接下來的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐，為后面的績效考核優(yōu)化做好準備;二是通過分析績效考核數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)員工的工作態(tài)度、工作積極性、工作思想等，從中發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施來激發(fā)員工的內(nèi)在進步動機，從而保證員工的思想認識與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保持同步;三是將績效考核的結(jié)果做為評價員工的重要依據(jù)，并做為員工晉升以及調(diào)薪的依據(jù)之一，但并不是唯一依據(jù);四是銀行應當將績效考核數(shù)據(jù)與員工的教育培訓系統(tǒng)緊密聯(lián)系，促使員工認真參與培訓，從而最大程度的保證培訓效果，提升員工的個人專業(yè)素養(yǎng)。

當然，除了要注重績效考核的結(jié)果利用之外，還需進一步推動銀行的信息化系統(tǒng)建設進度，這可以從兩個方面加以入手：一是建立績效考核評價信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，對績效考核的數(shù)據(jù)進行有效采集，并通過計算機強大的計算能力，對這些數(shù)據(jù)進行有效分析，從而提升分析的精準性，大大減少人工操作過程中的主觀性成分，保證考核結(jié)果的公平性;二是建立高效考核反饋信息系統(tǒng)，首先應當依據(jù)實際情況建立考核數(shù)據(jù)庫，將績效考核系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)進行緊密相連，提升跨部門之間的溝通交流效率，從而達到信息互通的目的，構(gòu)建完善的信息共享機制，而且這種績效考核系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的互通，可以讓領(lǐng)導實時掌握考核信息，從而通過分析信息挖掘管理中的一些問題，提前預防一些管理風險，這對于銀行的可持續(xù)發(fā)展是具有重大意義的?？傊y行的信息化系統(tǒng)完善建設具有極為重要的意義，只有信息化程度較高，才能讓銀行及時發(fā)現(xiàn)一些漏洞和風險，從而促進自身的可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

綜上所述，績效考核管理在商業(yè)銀行的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，當前商業(yè)銀行在引用績效考核管理模式的過程中，存在著照搬照用，沒有結(jié)合實際情況進行有效創(chuàng)新的問題，從而導致出現(xiàn)了較多的績效考核問題。因此，商業(yè)銀行應當積極借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的績效考核管理經(jīng)驗，并依據(jù)行業(yè)特性以及銀行的實際特色，綜合應用多種績效考核模式，進行優(yōu)勢互補，從而有效提升商業(yè)銀行的經(jīng)營效率，提升員工的工作積極性。

（作者單位：安徽財經(jīng)大學）