李慶瑜

（廣東省東莞市厚街醫(yī)院 人事科，廣東 東莞 523945）

0 引言

員工培訓是醫(yī)院在人力資源管理的重要方面，許多醫(yī)院創(chuàng)造了關于提高醫(yī)院員工工作能力的管理體系。然而在實際應用中，存在著諸如培訓系統(tǒng)性較弱，培訓與崗位勝任力不符等眾多問題，構建提高員工勝任力的培訓體系是非常有必要的?，F(xiàn)如今，醫(yī)院對于勝任力模型應用于培訓的研究較少，這也與傳統(tǒng)的人才培育、引進的模式相關[1]。

醫(yī)院人才的發(fā)展，傳統(tǒng)模式是從相關大學直接引進，或是對一些有名有實力的醫(yī)生和人才進行招攬。這樣的人才發(fā)展體系勝在醫(yī)院不用自己耗費心力去對一個人進行完全的培養(yǎng)，但這樣的醫(yī)院人才管理方式，卻有著另一大弊端，那就是忽視了醫(yī)院現(xiàn)任員工的發(fā)展?jié)摿?，沒有利用好資源對現(xiàn)任員工進行能力激發(fā)，讓他們具備更高的能力去適應更難的崗位。

1 勝任力與勝任力模型

1.1 勝任力概述。1973年，哈弗大學教授戴維·麥克利蘭提出“勝任力”的概念，意為將一群體中分為兩類人的深層次特征，一類是能做好這件事的人，另一類則是不能做好這件事的人。一些學者在廣義上將勝任力分為三個維度，分別是職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合，職業(yè)維度指的是處理日常任務的能力，行為維度指的是做這項任務的技能，戰(zhàn)略綜合維度指的是結合組織情景的管理技能。確定勝任力的過程要遵循兩項原則：其一是能否顯著的區(qū)分工作業(yè)績，其二在于區(qū)分工作業(yè)績必須有客觀的數(shù)據(jù)作為支撐[4]。

1.2 勝任力模型概述。勝任力模型實則是一種勝任力結構，是人力資源管理與開發(fā)的基礎。具體含義為依據(jù)醫(yī)院的某一個職位的職責要求，提出所需能力支持要素，明確地指出勝任本職位所需要具備的職業(yè)技能。

2 基于崗位勝任力模型的員工培訓的特點

培訓的發(fā)展是勝任力模型的重點，醫(yī)院設計的培訓課程也是以勝任力模型為重要理論依據(jù)。勝任力模型具有導向性，針對性，因此醫(yī)院希望可以更好地融合這些作用，以達到更高效的醫(yī)院管理成果。

2.1 導向性?；趰徫粍偃瘟δＰ偷膯T工培訓具有導向性的特點，它能夠培訓出符合醫(yī)院步伐的員工，增強醫(yī)院管理能力。勝任力模型為醫(yī)院未來發(fā)展指明方向，是整個醫(yī)院的指導策略，它不僅能夠根據(jù)醫(yī)院實際情況為醫(yī)院“量身打造”一個合適合理的培訓體系，使得醫(yī)院與員工可以緊密地聯(lián)系起來，還能對每一位員工的勝任力潛能進行評價，幫助員工了解自身特質與行為特點及發(fā)展需要，以讓員工有著自身的職業(yè)規(guī)劃和工作上的積極性。

2.2 針對性。在勝任力模型上建立的培訓體系是對每一個員工的專業(yè)水平進行評估，實現(xiàn)有針對性的一對一模式。根據(jù)評估和員工的實際情況，針對員工的個人能力以及成果進行專項培訓，這樣使得員工可以認識到自己的不足，進行改進[3]。

3 勝任力模型培訓需求分析

3.1 員工個人能力評估。構建勝任力模型進行培訓時，首先要對每個員工進行基礎的評估，有一個初步的了解，在評估之后要與其所在崗位進行對比，醫(yī)院可以根據(jù)實際情況選擇評估方式，一是目標管理和KPI方式，其具體指的是將醫(yī)院的大目標轉換為每個員工在各司其職的情況下可以達到的小目標，根據(jù)這種分配的方式進行考核，明確每個員工與這些小目標的差距，讓員工能積極的工作。二是360打分，它可以全方位地對員工進行考核評估，包含的內容有員工本人、上下級、同事之間以及病患的評價。但是本方式存在沒有針對性選項的可能性，致使無法通過打分得到實際想考核的內容，因此它有時候并不能作為員工準確的評估方式。三是平衡計分卡，它誕生于1992年，已經超越了績效管理方法，被很多醫(yī)院應用到績效管理中[2]。平衡積分卡可以幫助管理團隊進行新愿景和戰(zhàn)略的開發(fā)，每個要素都分解成平衡計分卡的格式，許多交叉收益得到具體的體現(xiàn)。它有四個維度：財務、病患專人、流程以及學習與成長，它的優(yōu)點在于彌補了KPI在指標選擇和權重的配比方式的隨意性，可以在跟蹤業(yè)績的同時監(jiān)督員工的成長，對每個員工的工作進行鞭策。

3.2 對于培訓需求的分析。培訓需求是對整體培訓目標的具體體現(xiàn)，做好培訓需求的分析是很有必要的。培訓需求要與實際相結合，與員工本身的崗位以及他的實際能力結合起來。醫(yī)院培訓的目標便是將醫(yī)院需求與員工具體所產生的貢獻之間的差距縮小直到消除，根據(jù)這些需求形成與本醫(yī)院員工相匹配的培訓內容。

4 基于勝任力模型的培訓方式

醫(yī)院對員工的培訓方式多種多樣，每種方式有自己的優(yōu)點和缺點，需要醫(yī)院人力資源部門分析這些方法的優(yōu)缺點，并在勝任力模型的基礎上將各種方式進行有機地融合，制訂新的培訓方式。下面是對基本的培訓方式的介紹。

4.1 操作示范法。一般由醫(yī)院有經驗的醫(yī)生進行主持，專業(yè)人員擔任培訓員，它的要求是教授者先講授基本的理論和標準，按照崗位的要求進行示范，然后在擁有這些理論知識的前提下讓員工進行實際的操作，歸納起來便是講解－示范－實踐。這種學習方式的優(yōu)點在于可以系統(tǒng)地掌握專業(yè)的崗位知識，在練習中掌握具體的技能，有利于員工在理論與實踐中建立相應的聯(lián)系。適合與專業(yè)技能相關的培訓。

4.2 面授法。面授法指的是講師用口頭語言講解知識，員工進行理解。要求講師在講解時介紹關于知識的具體應用方法與實例，這樣可以加強員工的理解能力，在此基礎上使員工提高對新知識的掌握水平。這種方式的優(yōu)點是講師易于掌控培訓的流程，效率高，可以在短時間內對大量的知識進行講授，單向的溝通更適合純粹的理論知識上的培訓。

4.3 案例分析法。案例分析法由哈弗大學教授在1880年開發(fā)完成，他的起源是作為教育的方式進行使用，后來被醫(yī)院借鑒用來培訓員工。具體是讓員工分析自己的工作案例并提出自己的意見和想法，在理論結合實踐的基礎上培養(yǎng)員工面對工作的思考能力和解決問題的能力。具體培訓的形式為會議討論，時間在三個半小時左右。它的優(yōu)點在于對員工進行培訓之后可以明顯地增強員工對醫(yī)院工作的認知，培養(yǎng)員工之間良好的人際關系，提高其解決問題的能力，在實例中學會分析，增強醫(yī)院的凝聚力與向心力。

4.4 角色扮演法。本方法以班杜拉的社會學習理論和米德的角色理論為基礎，具體內容是讓被試者扮演一個特定的管理角色來觀察其本身在工作中的各種表現(xiàn)，以了解他自己的心理素質和潛在能力。通過情景模擬來要求員工扮演指定角色行為，對其行為進行反饋和評估，以此來幫助員工提高自身能力。在日常工作中，每個人都有自己的角色，在管理者的角度來講需要人的角色的多樣化，在實際培訓中運用角色扮演法可以實現(xiàn)多樣化的要求。它的優(yōu)點在于參與性較強，可以調動員工的積極性，具有高度的靈活性，可以發(fā)掘出本身的潛能，同時員工之間進行配合可以改善人際關系。缺點在于：①可能出現(xiàn)情景設計簡單化、表面化和虛擬化，無法有效地展示出員工日常工作情況，導致員工無法身臨其境的得到培訓，管理者也無法評定員工的實際水平，容易對培訓結果的判斷產生偏差；②是在表現(xiàn)中也有可能出現(xiàn)無法自主選擇想要扮演的角色而無法提出異議的情況；③是在某些人身上容易出現(xiàn)對自己角色表演的刻板化呈現(xiàn)；④是在場的評價者，可能會對表演者有一定程度的影響，這些缺點無疑會對最后培訓結果產生消極的影響作用。

5 結論

基于勝任力模型，我們得到了醫(yī)院管理人員進行員工培訓的具體要求與有效方式。即根據(jù)醫(yī)院要求與員工能力的差距來確定具體的培訓目標，加強培訓講師的能力，同時配以相對應的解決方式，明確培訓的重點，達到補短的效果，這是醫(yī)院開展員工培訓的目的。其能幫助員工更好地發(fā)展，能有利于實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標，同時對營造醫(yī)院文化，加強員工的向心力和凝聚力有著重要的作用。