張 浩

（中移互聯(lián)網(wǎng)有限公司，廣東 廣州 510640）

一、作業(yè)成本法概述

作業(yè)成本法以“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”為原則，將成本資源根據(jù)資源動因分配到各項作業(yè)成本，然后將各項作業(yè)成本根據(jù)作業(yè)動因分配至各成本對象，如產(chǎn)品，最終完成成本計算的過程。作業(yè)成本法一般適用于以下特征的企業(yè)：作業(yè)類型較多且作業(yè)鏈較長；企業(yè)規(guī)模較大且管理層對產(chǎn)品成本準(zhǔn)確性要求較高；產(chǎn)品、客戶和生產(chǎn)過程多樣化程度較高；間接或輔助資源費用所占比重較大等。

二、Y公司成本管理現(xiàn)狀和問題

1.Y公司簡介

Y公司是YD集團(tuán)（主要經(jīng)營通信業(yè)務(wù)）面向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域設(shè)立的子公司，立足個人市場，輻射家庭、政企等其他市場，助力打造開放、創(chuàng)新、共享的無疆界互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)；面向傳統(tǒng)通信轉(zhuǎn)型升級、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)合作等發(fā)展方向開展業(yè)務(wù)運營，打造相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)和運營創(chuàng)新平臺。為用戶提供一站式、高品質(zhì)的數(shù)字生活服務(wù)，致力于成為移動互聯(lián)網(wǎng)特色產(chǎn)品的引領(lǐng)者。Y公司按照“扁平、精簡、靈活、協(xié)同”的總體原則和“組織支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)、組織適配產(chǎn)品發(fā)展、組織助力資源協(xié)同”的設(shè)計思路，設(shè)置了四個前端部門、四個中端部門和三個后端部門。前端部門包括生態(tài)事業(yè)部、通信事業(yè)部、云事業(yè)部、平臺事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和運營拓展等；中端部門包括市場部、研發(fā)部、系統(tǒng)部和品質(zhì)部，主要負(fù)責(zé)商務(wù)合作、營銷拓展、技術(shù)規(guī)劃、計費運維、品質(zhì)客服等；后端部門包括人力資源部、財務(wù)部，綜合服務(wù)部，主要負(fù)責(zé)人財物力等綜合服務(wù)。

2.Y公司成本管理現(xiàn)狀

Y公司2016年成立以來就面臨激烈的競爭市場，其內(nèi)部經(jīng)營面臨諸多難題：其產(chǎn)品規(guī)模亟須提升，自主核心能力力度不夠，整體效益不佳，公司經(jīng)營管理無法對各個產(chǎn)品線經(jīng)營進(jìn)行有效評價。一方面，Y公司管理層要求財務(wù)部強(qiáng)化經(jīng)營效益引導(dǎo)，推進(jìn)產(chǎn)品成本核算，建立科學(xué)、合理的經(jīng)營目標(biāo)考核體系，為公司運營價值的持續(xù)提升奠定堅實的基礎(chǔ)。另一方面，Y公司屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，集中化運營程度越來越高，間接成本占總成本比例達(dá)70%，并呈現(xiàn)上升趨勢，傳統(tǒng)的產(chǎn)品核算方法顯然不適用于Y公司的成本核算。此外，Y公司的業(yè)務(wù)部門沒有成本管理意識，對產(chǎn)品資源需求認(rèn)為是多多益善，并沒有認(rèn)真考慮產(chǎn)品投入產(chǎn)出。在此背景下，Y公司亟待構(gòu)建閉環(huán)的產(chǎn)品業(yè)績評價與管理體系。為此，Y公司財務(wù)部開展了一系列的探索與實踐，創(chuàng)建出符合該公司特色的產(chǎn)品作業(yè)成本法核算管理體系，為公司的發(fā)展提供有力的財務(wù)數(shù)據(jù)決策支持。

三、作業(yè)成本法在Y公司的具體應(yīng)用

Y公司以高質(zhì)量規(guī)模發(fā)展為首要任務(wù)，不斷完善豐富產(chǎn)品形態(tài)，迅速做大連接規(guī)模，做強(qiáng)特色能力應(yīng)用，實現(xiàn)價值貢獻(xiàn)，力爭完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。Y公司在推行作業(yè)成本法時主要做法如下：

1.成立項目組織結(jié)構(gòu)

Y公司為實現(xiàn)產(chǎn)品成本精細(xì)化管理，成立了項目小組推進(jìn)實施作業(yè)成本法，公司總經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，負(fù)責(zé)落地項目公司層面的統(tǒng)一組織和統(tǒng)籌，制定項目工作總體戰(zhàn)略思路，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的資源，確保項目工作的整體開展。各部門負(fù)責(zé)人和各部門的作業(yè)成本管理人員合計30人，負(fù)責(zé)推進(jìn)產(chǎn)品作業(yè)成本法工作的開展，確定成本項目動因，制定成本庫分?jǐn)傄?guī)則，確保項目輸出效果評估等。該項目核心成員有4人，分別是財務(wù)部總經(jīng)理，財務(wù)管理經(jīng)理和項目主管，項目管理人員。

2.構(gòu)建模型體系

基于作業(yè)成本法理論，在項目制的成本管理基礎(chǔ)上，Y公司財務(wù)部的核心成本團(tuán)隊構(gòu)建產(chǎn)品作業(yè)成本管理模型，該模型主要邏輯如下：

一是歸集產(chǎn)品成本和作業(yè)成本庫成本。將公司全部成本歸入成本項目，按照前端、中端和后端的屬性，對成本項目進(jìn)行直接成本和間接成本分類，直接成本可直接歸集到產(chǎn)品成本或成本庫成本，對于間接成本項目的成本，由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)項目成本動因分配到產(chǎn)品成本和成本庫成本。二是作業(yè)成本庫的分配計算。歸集各個作業(yè)成本庫的成本根據(jù)不同的作業(yè)動因，將成本分配到產(chǎn)品成本上。三是匯總產(chǎn)品成本。將產(chǎn)品的直接成本，項目成本分配成本，作業(yè)成本庫的分配成本合并匯總，計算得出產(chǎn)品的總成本。

3.成本類別劃分

對公司發(fā)生的所有成本費用進(jìn)行項目制管理，每一筆費用均需歸入項目成本中，建立成本項目明細(xì)表臺賬。然后對成本項目劃分為兩類別：一類是直接成本，即可直接歸集進(jìn)入產(chǎn)品成本或成本庫的成本；另一類是間接成本，為需分配成本項目的成本。比如，開發(fā)者的預(yù)運營支撐項目為產(chǎn)品的直接成本，產(chǎn)品測試資源池項目為作業(yè)成本庫的直接成本，折舊攤銷費項目、人工成本、營銷費、機(jī)房帶寬租賃和辦公場地租金為間接成本。精確劃分成本類別為后續(xù)項目的成本分配打下夯實的基礎(chǔ)。

4.作業(yè)成本庫確定

Y公司的跨部門專業(yè)團(tuán)隊，通過對產(chǎn)品作業(yè)流程進(jìn)行訪談，梳理出Y公司的六項核心作業(yè)模塊如下：作業(yè)1，品質(zhì)管理成本庫，為產(chǎn)品提供上線驗收、撥測監(jiān)控、體驗測評、投訴管控；作業(yè)2，資源池成本庫，為產(chǎn)品軟硬件維保、集中監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)部署、應(yīng)用性能監(jiān)控；作業(yè)3，安全服務(wù)成本庫，為產(chǎn)品提供網(wǎng)站評估、內(nèi)容審核、安全合規(guī)評估；作業(yè)4，基礎(chǔ)研發(fā)成本庫，為產(chǎn)品提供駐點研發(fā)、ODC服務(wù)、UIUE設(shè)計、創(chuàng)新孵化；作業(yè)5，計費能力成本庫，為產(chǎn)品提供實時計費、聚合支付、話單計費、對賬結(jié)算；作業(yè)6，數(shù)據(jù)中平臺成本庫，為產(chǎn)品提供大數(shù)據(jù)支撐、功能點設(shè)計、用戶畫像構(gòu)建、SDK服務(wù)。此處注意作業(yè)流程的成本分配不可逆，否則會出現(xiàn)成本分配周而復(fù)始地循環(huán)。

5.作業(yè)項目分配

以“誰受益，誰承擔(dān)”的成本分配原則，對作業(yè)項目的成本分配到產(chǎn)品成本、作業(yè)成本庫上。部分成本項目分配如下：

成本之一：折舊攤銷費。梳理公司的每項資產(chǎn)的月折舊額直接對應(yīng)到產(chǎn)品成本和作業(yè)成本庫的成本。折舊攤銷費歸入作業(yè)成本庫，后續(xù)將進(jìn)行二次分配。

成本之二：人工成本。與人力資源部溝通，將每個人的人工成本直接對應(yīng)到產(chǎn)品成本和作業(yè)成本庫的成本。人工成本歸入作業(yè)成本庫，后續(xù)將進(jìn)行二次分配。

成本之三：辦公場地租金。Y公司各產(chǎn)品人員的辦公地位于不同樓層，因此，辦公場地租金采用占用面積這個成本動因來分配資源不合適。經(jīng)跨部門項目小組討論認(rèn)為，采用人員數(shù)量成本動因來分配更合適，因此，辦公場地租金根據(jù)人員數(shù)量比例分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本、作業(yè)成本庫的成本上。

成本之四：營銷費。根據(jù)產(chǎn)品的實際使用營銷資源情況，將成本直接計入產(chǎn)品線成本，公司級別的品牌傳播及整合營銷，按照實際投放情況，如展覽展示的占比情況分配到產(chǎn)品成本。

成本之五：機(jī)房帶寬租賃費。該項目成本分為兩部分，一部分成本是獨立系統(tǒng)產(chǎn)生，按照機(jī)柜和網(wǎng)絡(luò)臺賬的統(tǒng)計，相應(yīng)成本可以直接歸入產(chǎn)品線成本；另一部分成本是資源池使用的帶寬租賃費，根據(jù)產(chǎn)品線的設(shè)備數(shù)量比例分?jǐn)偝杀镜疆a(chǎn)品成本或成本庫的成本上。

6.作業(yè)成本庫分配

經(jīng)過直接成本和間接成本分配，已經(jīng)將公司所有成本分配到產(chǎn)品線成本、成本庫的成本上。Y公司現(xiàn)需對六項作業(yè)成本庫的成本根據(jù)作業(yè)動因分配到產(chǎn)品線的成本上。不同的成本庫需要使用不同的作業(yè)動因進(jìn)行分配，相同的成本庫，根據(jù)公司的實際情況成本庫的各項成本可根據(jù)不同成本動因進(jìn)行分配，具體依據(jù)跨部門團(tuán)隊討論分?jǐn)傄?guī)則結(jié)果來執(zhí)行。以Y公司的品質(zhì)管理成本庫為例，該作業(yè)成本庫的總成本包括互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品測試項目成本，人工成本和折舊攤銷費。測試項目成本根據(jù)作業(yè)動因撥測量進(jìn)行分配到產(chǎn)品成本，歸集的人工成本根據(jù)作業(yè)動因測評支撐工作量（即支撐次數(shù)*人天單價）進(jìn)行分配到產(chǎn)品成本，而歸集的折舊攤銷費根據(jù)作業(yè)動因功能點數(shù)量進(jìn)行分配到產(chǎn)品成本。

7.產(chǎn)品成本計算

綜合上述步驟，產(chǎn)品作業(yè)成本法計算總結(jié)如下：首先歸集產(chǎn)品直接成本，然后將間接成本根據(jù)不同成本動因分配到產(chǎn)品成本，最后合并匯總計算得出產(chǎn)品的總成本。作業(yè)成本法于傳統(tǒng)成本法的區(qū)別在于，其將間接成本更為合理精細(xì)化地分配到產(chǎn)品成本或服務(wù)中，因其“相關(guān)性”提高從而提升成本信息的精確度。

四、作業(yè)成本法實施成效與啟示

Y公司通過探索嘗試運用作業(yè)成本法工具，核算出互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品成本，并將產(chǎn)品成本運用于公司內(nèi)部的績效考核，設(shè)置產(chǎn)品超額激勵獎，取得較好的成本管理效果。

一是增強(qiáng)全公司全員的成本意識。在公司內(nèi)部，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對于產(chǎn)品資源投入更為謹(jǐn)慎，時刻考慮產(chǎn)品的投入產(chǎn)出，提升資源使用效率。例如Y公司推進(jìn)產(chǎn)品作業(yè)成本法核算實施兩年后，某產(chǎn)品通過持續(xù)創(chuàng)收，嚴(yán)控產(chǎn)品成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)品盈虧平衡。Y公司全員樹立“一切成本皆可控”理念，促進(jìn)公司上下形成“效益為先”氛圍，強(qiáng)化全員、全要素、全過程的成本管控。

二是消除非增值作業(yè)。在推動產(chǎn)品作業(yè)成本法管控產(chǎn)品成本過程中，Y公司能夠重新審視業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的融合，并對非增值作業(yè)進(jìn)行流程再造。Y公司通過資源動因分析，評估作業(yè)消耗資源的必要性，重新評價作業(yè)的有效性。并重新配置資源，減少浪費，還積極清理低效無效資產(chǎn)，防止無效營銷費支出，實現(xiàn)總量效益提升、單位成本降低。

三是管理精細(xì)化。作業(yè)成本法核算出產(chǎn)品成本過程清晰，全程透明，可追溯每一步數(shù)據(jù)加工過程，便于前端部門制約中端、后端部門的無效成本項目支出，促進(jìn)前中后端形成合力?？筛鶕?jù)經(jīng)營管理需要，向新的成本管理對象進(jìn)行延伸，向新產(chǎn)品延伸，向新的業(yè)務(wù)活動延伸?？梢哉f產(chǎn)品作業(yè)成本法的工具是提升管理水平的重要抓手。