馬 玲

（四川科銳得實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，四川 成都 610052）

在企業(yè)中建立財(cái)務(wù)管理體系，其主要目的就是采取有效的措施管理企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)和資金，為了能夠達(dá)到管理目標(biāo)，必須要在企業(yè)內(nèi)建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，及時(shí)分析財(cái)務(wù)管理制度在建設(shè)和使用過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)問(wèn)題提出確切的解決措施。隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理觀念的深入發(fā)展，企業(yè)若想得到進(jìn)一步發(fā)展，必須要在原有的企業(yè)管理方法基礎(chǔ)上，積極探索通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管理，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合管理。在此基礎(chǔ)上結(jié)合智能化實(shí)施方案，可確保該體系能夠高效運(yùn)營(yíng)以達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，同時(shí)也可以為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理決策的制定提供服務(wù)，為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)以客戶(hù)服務(wù)和持續(xù)改進(jìn)的文化為核心，實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向服務(wù)，促使組織在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而使各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造更多的附加價(jià)值。具體是指將具有重復(fù)性的、分散性的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從各個(gè)分支單位中提取出來(lái)，將其傳送到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一處理。這種新興的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于各大國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司和跨國(guó)公司中。采用財(cái)務(wù)共享模式能夠有效強(qiáng)化每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督管控效果，有效降低企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)交易成本，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行有機(jī)融合，為企業(yè)的發(fā)展提供更加精準(zhǔn)化的信息，也能夠?yàn)槠髽I(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件。相較于傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以將原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行優(yōu)化，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以將分散式下的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)各項(xiàng)核算工作共同集中到共享服務(wù)中心下完成，從而真正地實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)分離。一般情況下共享服務(wù)中心是獨(dú)立于公司財(cái)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)單位，并不是簡(jiǎn)單化的財(cái)務(wù)集中，而是為企業(yè)內(nèi)管理決策的提出，提供有效的數(shù)據(jù)信息支持[2]。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以與接受服務(wù)的單位簽訂契約，使各個(gè)單位之間可以組成一個(gè)利潤(rùn)中心。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式下存在的弊端

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式下，存在的弊端從以下幾個(gè)方面加以分析：

1.財(cái)務(wù)處理與業(yè)務(wù)前端分離

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式下，財(cái)務(wù)處理和業(yè)務(wù)前端呈現(xiàn)明顯的分離狀態(tài)，從而出現(xiàn)非常多冗余的環(huán)節(jié)。比如在費(fèi)用管控中，很多企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)流程化管控，設(shè)計(jì)了大量的控制流程，這樣一來(lái)就導(dǎo)致原來(lái)的預(yù)算申請(qǐng)流程與實(shí)際的交易之間脫節(jié)，而且事前預(yù)算申請(qǐng)流程也僅僅只是為了確保預(yù)算可以正確使用，通過(guò)事前申請(qǐng)預(yù)算，增加了一個(gè)審批流程。當(dāng)交易發(fā)生后，不管是業(yè)務(wù)人員、審批人員還是財(cái)務(wù)人員，大家都必須重復(fù)做很多事后工作，導(dǎo)致管理低效且成本上升。

2.財(cái)務(wù)流程鏈較長(zhǎng)

財(cái)務(wù)流程鏈條過(guò)長(zhǎng)是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式下工作效率低下的主要弊端之一[3]。財(cái)務(wù)流程鏈條太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致單據(jù)在每個(gè)節(jié)點(diǎn)滯留時(shí)間整體拉長(zhǎng)，從而使得財(cái)務(wù)處理時(shí)間滯后，財(cái)務(wù)信息無(wú)法及時(shí)反映環(huán)境變化，無(wú)法滿(mǎn)足使用者實(shí)時(shí)決策的需求。由于會(huì)計(jì)按權(quán)責(zé)發(fā)生制的要求確認(rèn)損益，憑發(fā)票入賬，有些企業(yè)啟用的業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)，讓單據(jù)從業(yè)務(wù)單發(fā)起，經(jīng)歷內(nèi)部各層級(jí)審批后傳遞至共享服務(wù)中心，鏈條至少長(zhǎng)達(dá)十個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)處理在時(shí)間上遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)變成冷數(shù)據(jù)，無(wú)法滿(mǎn)足使用者的實(shí)時(shí)需要。

3.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較低

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的片面、失真，無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理需求[4]。從本質(zhì)上而言，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)是準(zhǔn)則導(dǎo)向、披露導(dǎo)向，不是業(yè)務(wù)導(dǎo)向、管理導(dǎo)向，ERP系統(tǒng)主要為流程操作服務(wù)，這就帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：一是財(cái)務(wù)信息客觀但未必真實(shí)。財(cái)務(wù)記賬以發(fā)票內(nèi)容為主體，但發(fā)票無(wú)法反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)脫離。這些都導(dǎo)致ERP財(cái)務(wù)信息失真，口徑無(wú)法滿(mǎn)足管理需求。二是財(cái)務(wù)信息為單一化的貨幣計(jì)量信息，而非企業(yè)綜合性的全面經(jīng)濟(jì)信息。貨幣計(jì)量的信息固然具有一定的綜合性，但非貨幣性信息對(duì)管理往往至關(guān)重要。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下智能化業(yè)財(cái)融合模式推進(jìn)困境

1.業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的差異

分析業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理工作的目標(biāo)，存在本質(zhì)上的差異。業(yè)務(wù)管理指的就是業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃是指針對(duì)企業(yè)特定的戰(zhàn)略項(xiàng)目和其目標(biāo)的文件，并在規(guī)定的時(shí)間必須完成或達(dá)標(biāo)。業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)基于企業(yè)宗旨制定戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行目標(biāo)分析并制定具體措施的部門(mén)中長(zhǎng)期規(guī)劃。其策劃的思路、方法以及其充分性、適宜性、有效性將對(duì)年度的工作方向及效率產(chǎn)生較大的影響。而財(cái)務(wù)管理目標(biāo)又稱(chēng)理財(cái)目標(biāo)，是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，它決定著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本方向。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是一切財(cái)務(wù)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)[5]。

2.缺乏整體協(xié)同機(jī)制

業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中的溝通較多存在脫節(jié)現(xiàn)象，雙方各自此從自身立場(chǎng)出發(fā)考慮問(wèn)題，不愿跨部門(mén)進(jìn)行協(xié)同交流，往往忽略工作整體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利。想要實(shí)現(xiàn)智能化業(yè)財(cái)融合模式的推進(jìn)與發(fā)展，就必須要建立完善的整體協(xié)同機(jī)制，利用該機(jī)制實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，但現(xiàn)如今的業(yè)財(cái)融合模式實(shí)際情況，整體協(xié)同機(jī)制的建設(shè)尚不完善，甚至存在一定的缺陷和漏洞，這也是迫切需要解決的一個(gè)問(wèn)題。

3.數(shù)據(jù)共享利用率偏低

當(dāng)下是一個(gè)萬(wàn)物共享的時(shí)代，幾乎所有數(shù)據(jù)信息都可以在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)共享，但是受到系統(tǒng)開(kāi)發(fā)不足等客觀因素影響，在智能化業(yè)財(cái)融合模式推進(jìn)過(guò)程中，存在著數(shù)據(jù)共享利用率比較低的現(xiàn)象，進(jìn)而阻礙了智能化業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合模式建設(shè)的發(fā)展。

4.智能化發(fā)展進(jìn)度較緩

大數(shù)據(jù)已覆蓋全行業(yè)，任何一個(gè)行業(yè)都離不開(kāi)大數(shù)據(jù)的支持，正因?yàn)榇髷?shù)據(jù)的發(fā)展，促進(jìn)了整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的智能化進(jìn)程。但是在現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下，受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及現(xiàn)有管理模式的制約，使得財(cái)務(wù)管理工作效率跟不上企業(yè)發(fā)展需要，在客觀上影響了智能化進(jìn)程，導(dǎo)致整體的智能化發(fā)展進(jìn)程比較緩慢，也對(duì)整個(gè)智能化業(yè)財(cái)融合模式的推進(jìn)形成不利因素。

5.會(huì)計(jì)核算節(jié)點(diǎn)后置影響工作質(zhì)效

現(xiàn)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下業(yè)財(cái)系統(tǒng)存在影響業(yè)務(wù)時(shí)效的主要原因之一是，經(jīng)辦人提交單據(jù)在前端內(nèi)控流轉(zhuǎn)完成后到核算端被發(fā)現(xiàn)各種不符合入賬條件的情況，導(dǎo)致退回經(jīng)辦人完善后再次通過(guò)業(yè)財(cái)系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，這種重復(fù)流轉(zhuǎn)往往耗時(shí)太長(zhǎng)，對(duì)工作質(zhì)效影響顯著：一是會(huì)增加業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員工作量，二是會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)單據(jù)入賬時(shí)間較實(shí)際發(fā)生嚴(yán)重滯后，生成的數(shù)據(jù)較多已不在當(dāng)期，對(duì)決策者準(zhǔn)確把握企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果造成不利影響。

6.業(yè)務(wù)性財(cái)務(wù)管理人員嚴(yán)重缺乏

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作模式下，部分位于一線的財(cái)務(wù)管理工作人員通常身兼數(shù)職，這部分工作人員對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的流程非常熟悉，可以勝任多個(gè)財(cái)務(wù)崗位的工作，但是在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心管理模式后，雖然可以提高財(cái)務(wù)管理工作的專(zhuān)業(yè)性，按照實(shí)際需求將財(cái)務(wù)管理工作人員劃分為管理會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)等，但是在實(shí)際的工作中，一大部分財(cái)務(wù)管理工作人員還是需要從事簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算工作，相比于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作內(nèi)容所核算的內(nèi)容更加單一，從事的工作僅僅只是整個(gè)財(cái)務(wù)流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員每天都需要完成大量機(jī)械重復(fù)的工作，很難抽出精力來(lái)思考管理提升路徑，而且也很難在現(xiàn)有工作中探索自我增值[6]。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下智能化業(yè)財(cái)融合管理體系設(shè)計(jì)原則

財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)本質(zhì)就是對(duì)財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化與更新，所以在設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)遵循效率控制之間互相平衡的原則，具體指的是不僅要重視同質(zhì)性，也要兼顧特殊性[7]。設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，必須要與企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)以及業(yè)財(cái)系統(tǒng)等進(jìn)行連接。在如今的財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的設(shè)置中，應(yīng)將設(shè)置目標(biāo)定為財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，將上述各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行融合，而后再利用實(shí)物程序和電子程序兩個(gè)部分完成整體的業(yè)務(wù)流程，其中，需要先利用電子程序?qū)υ紤{證進(jìn)行逐步審批與掃描完成電子程序后再進(jìn)入實(shí)物原則，具體原則如下：

1.制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，是統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)條件和前提條件。在建立財(cái)務(wù)共享中心前，必須要建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，確保該制度適用于各個(gè)子公司，為各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理工作提供有效依據(jù)，這樣才確保共享中心能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮出預(yù)期的作用。

2.工作流程一體化

建立財(cái)務(wù)共享中心前必須要建立一體化的工作流程，確保系統(tǒng)流程設(shè)置和權(quán)限管理能夠滿(mǎn)足集團(tuán)下屬各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等財(cái)務(wù)管理工作要求，新的工作流程既要滿(mǎn)足各分公司內(nèi)控管理的要求，又要以實(shí)現(xiàn)高效管理為目標(biāo)，為智能化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.業(yè)務(wù)表單定制化

為推進(jìn)智能化發(fā)展進(jìn)程，財(cái)務(wù)系統(tǒng)中各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的表單應(yīng)統(tǒng)一定制，使其符合整個(gè)集團(tuán)下屬分子公司財(cái)務(wù)管理需要，不再保留各個(gè)公司差異化的傳統(tǒng)紙質(zhì)申請(qǐng)單據(jù)，為下一步RPA財(cái)務(wù)審核機(jī)器人上線做好準(zhǔn)備工作。

4.人員管理集約化

在企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)共享中心與其他部門(mén)并列，完成財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)后，為確保財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)施有效性，有必要對(duì)其中的財(cái)務(wù)管理工作人員進(jìn)行集中化管理，各個(gè)子公司內(nèi)部只保留少數(shù)管理會(huì)計(jì)人員，負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)控監(jiān)督、預(yù)算管理和納稅申報(bào)等相關(guān)工作的人員。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下智能化業(yè)財(cái)融合模式設(shè)計(jì)方案

1.全面系統(tǒng)的業(yè)財(cái)系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)

為確保業(yè)財(cái)系統(tǒng)盡可能的符合企業(yè)管理需要，應(yīng)組織企業(yè)關(guān)鍵崗位財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員應(yīng)與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行充分交流，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)操作流程、運(yùn)行節(jié)點(diǎn)或業(yè)務(wù)模塊存在的弊端進(jìn)行全方位梳理，可進(jìn)一步開(kāi)發(fā)系統(tǒng)功能將系統(tǒng)問(wèn)題進(jìn)一步優(yōu)化，將使得系統(tǒng)流程運(yùn)行順暢，且完全符合各個(gè)子公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的管理需求?；蛘卟豢紤]現(xiàn)有系統(tǒng)弊端，對(duì)業(yè)財(cái)系統(tǒng)進(jìn)行徹底再造，通過(guò)設(shè)計(jì)一套符合集團(tuán)現(xiàn)有管理模式的業(yè)財(cái)系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)真正得到有效融合。

2.大力推進(jìn)財(cái)務(wù)智能化進(jìn)程

目前智能化應(yīng)用場(chǎng)景較多的是智能識(shí)別、自動(dòng)提單、智能審核，通過(guò)對(duì)系統(tǒng)上某個(gè)工作節(jié)點(diǎn)實(shí)施的智能化應(yīng)用，這對(duì)解放財(cái)務(wù)的簡(jiǎn)單重復(fù)的工作產(chǎn)生了明顯效果，也在一定程度上減少人工判定識(shí)別的誤差。但下一步應(yīng)思考如何將這些節(jié)點(diǎn)上應(yīng)用的智能化手段銜接起來(lái)，讓經(jīng)辦人提交單據(jù)后經(jīng)后續(xù)一系列智能化操作最終完成會(huì)計(jì)核算和資金支付并傳遞經(jīng)辦人，真正形成在業(yè)務(wù)流程上自動(dòng)化的閉環(huán)管理。

3.財(cái)務(wù)審核節(jié)點(diǎn)設(shè)置到流程前端

新的業(yè)財(cái)系統(tǒng)流程設(shè)置可將財(cái)務(wù)審核節(jié)點(diǎn)提前至經(jīng)辦人提交的下一節(jié)點(diǎn)，即處于整個(gè)流程的第二個(gè)節(jié)點(diǎn)，一旦經(jīng)辦人單據(jù)提交出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)計(jì)核算節(jié)點(diǎn)即可發(fā)現(xiàn)并退回，待經(jīng)辦人修改正確后，核算節(jié)點(diǎn)審核無(wú)誤推送至下一節(jié)點(diǎn)，然后系統(tǒng)自動(dòng)依次推送到一下節(jié)點(diǎn)直至完成內(nèi)控流程后自動(dòng)生成單據(jù)，以此避免了內(nèi)控流程的重復(fù)流轉(zhuǎn)，可大大提高單據(jù)推送處理效率。在簡(jiǎn)單重復(fù)的業(yè)務(wù)，比如差旅費(fèi)，財(cái)務(wù)審核節(jié)點(diǎn)將可由機(jī)器人只能審核替代，將進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)處理時(shí)效。

4.強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員高度關(guān)聯(lián)

從集團(tuán)公司層面來(lái)統(tǒng)一各個(gè)子公司認(rèn)識(shí)是業(yè)財(cái)融合得以有效實(shí)施的關(guān)鍵。主要通過(guò)以下幾點(diǎn)進(jìn)行實(shí)施：第一，從集團(tuán)整體目標(biāo)出發(fā)，大力推廣業(yè)財(cái)融合管理模式，將業(yè)財(cái)融合指標(biāo)具體化，并作為對(duì)子公司主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)與業(yè)績(jī)掛鉤。第二，共享服務(wù)中心定期開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)服務(wù)，一方面對(duì)業(yè)務(wù)人員開(kāi)展財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，另一方面也讓共享中心的財(cái)務(wù)人員更多的參與企業(yè)業(yè)務(wù)工作，讓業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)高度關(guān)聯(lián)。

5.加大培訓(xùn)力度推動(dòng)人員轉(zhuǎn)型

智能化管理體系的實(shí)施讓財(cái)務(wù)人員有更多精力思考轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑，企業(yè)可通過(guò)不定期培訓(xùn)來(lái)引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員確定自己的發(fā)展方向，首先要有意識(shí)的轉(zhuǎn)變觀念，共享服務(wù)重點(diǎn)是服務(wù)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員習(xí)慣于固有單一的工作模式，培訓(xùn)中應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)對(duì)于服務(wù)意識(shí)的提升，主要體現(xiàn)在溝通的方式上，一方面，要不斷強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)技能，在工作中能夠有堅(jiān)強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)支撐，真正做到能夠預(yù)防問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。另一方面，要以服務(wù)的意識(shí)將自己的專(zhuān)業(yè)判斷反饋給業(yè)務(wù)人員，用更好的溝通方式與業(yè)務(wù)人員及各協(xié)調(diào)部門(mén)進(jìn)行交流，以業(yè)務(wù)的視角去思考問(wèn)題，將工作延申到業(yè)務(wù)前端，體現(xiàn)業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員的優(yōu)勢(shì)。下一步共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員可按兩條路線發(fā)展，一是繼續(xù)在專(zhuān)業(yè)上深造成為獨(dú)當(dāng)一面的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，為各個(gè)公司提供稅收、審計(jì)等專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)；二是向管理方向發(fā)展，為各公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)分析，識(shí)別財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)并提供切實(shí)可行的改進(jìn)方案，形成產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值。

六、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)企業(yè)發(fā)展是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，也是一個(gè)很好的機(jī)遇。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集約化管理奠定更加扎實(shí)的基礎(chǔ)，提高企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的運(yùn)用效率，共享服務(wù)中心這個(gè)平臺(tái)也將隨著企業(yè)的發(fā)展壯大形成一個(gè)更具規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。