顧 浩

（北大荒米業(yè)集團（大連）有限公司，遼寧 大連 116000）

一、企業(yè)預(yù)算管理的概念及作用

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)的各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。預(yù)算管理首先要求企業(yè)全體員工共同參與，即集團所屬各分公司、各部門、各崗位都必須參與到預(yù)算編制與實施中；其次，預(yù)算管理涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，包括企業(yè)的人、財、物各方面，都應(yīng)納入預(yù)算管理之中；最后，預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的全部過程，企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的事前、事中和事后控制監(jiān)督等都應(yīng)納入預(yù)算管理中。

對于國有企業(yè)而言，實施預(yù)算管理既是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求，也是國有企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對加強國有企業(yè)內(nèi)部控制，提高整體管理水平，提升國有企業(yè)的核心競爭力，深化國有企業(yè)改革具有重要的作用。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及原因分析

目前，大多數(shù)國有企業(yè)已意識到預(yù)算管理的積極作用，并通過預(yù)算管理加強企業(yè)內(nèi)部控制，但在實際當(dāng)中仍然存在諸多問題。本文結(jié)合實際，通過深入研究發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)預(yù)算管理普遍存在以下幾個方面的問題：

1.管理者對預(yù)算管理認識程度不高

有些國有企業(yè)的管理者認為企業(yè)的預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情或者是以財務(wù)部門為主導(dǎo)其他部門被動配合的一種管理模式。由于對預(yù)算管理的認識不足、重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)首先在預(yù)算編制時責(zé)、權(quán)、利不明確、不匹配。其次，上行下效，由于企業(yè)管理者對預(yù)算的重視程度不夠，導(dǎo)致各個部門的負責(zé)人也不會積極對待預(yù)算管理，相反覺得總被一些指標(biāo)束縛而產(chǎn)生抵觸情緒，給預(yù)算管理工作帶來難度。由于其他部門對預(yù)算管理工作參與度不高，導(dǎo)致預(yù)算范圍受限。

2.預(yù)算編制不合理，導(dǎo)致計劃與戰(zhàn)略脫節(jié)

預(yù)算編制應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向。但在實際工作中，財務(wù)部門在編制預(yù)算時主要依據(jù)上年的實際數(shù)據(jù)增減變化來制定下一年度的預(yù)算，可依賴的數(shù)據(jù)不足，這樣制定出來的預(yù)算主觀臆斷性強，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃相脫離。此外，在預(yù)算編制過程中各個部門缺乏溝通、相關(guān)信息不能共享，導(dǎo)致難以提高預(yù)算編制的合理性。更多的時候是下級簡單地服從上級制定的指標(biāo)來制定預(yù)算，沒有實現(xiàn)全員參與預(yù)算的編制過程，使得預(yù)算管理流于形式。

3.預(yù)算管理的執(zhí)行力不夠

大多數(shù)國有企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)劃分的不夠細致，沒有把預(yù)算指標(biāo)全方位地分解到各個環(huán)節(jié)、各部門、各崗位。這樣的預(yù)算可執(zhí)行性差，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行比較隨意。各部門簡單被動地執(zhí)行自上而下的預(yù)算任務(wù)，在預(yù)算年度的前期壓縮成本費用，而到年底為了下一年度成本費用指標(biāo)不被縮減而開始大幅支出甚至超出預(yù)算，而超出的預(yù)算支出也沒有及時上報審批。同樣，對于收入預(yù)算，為了下一年度沒有更高的預(yù)算任務(wù)，在完成本年度的任務(wù)后，會給下一年度的預(yù)算留有一定的余地，缺乏預(yù)算的嚴肅性。企業(yè)對預(yù)算的執(zhí)行沒有有效的控制，缺少事前、事中的控制監(jiān)督機制，難以實現(xiàn)對預(yù)算的動態(tài)管理和控制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離實際，無法實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

4.預(yù)算管理的分析考核評價不到位

分析、考核、評價是預(yù)算管理整個過程的重要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算能否有效執(zhí)行的評估指標(biāo)。然而，一些國有企業(yè)沒有一套合理、健全的考核評價機制，對預(yù)算指標(biāo)考核只有獎勵沒有懲戒，缺乏預(yù)算的剛性。其次，預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定不合理，僅僅考慮了財務(wù)指標(biāo)而忽視了非財務(wù)指標(biāo)。同時，還有一些國有企業(yè)在預(yù)算分析時只注重指標(biāo)的完成情況，卻不注重差異分析。再次，部分國有企業(yè)預(yù)算管理大多都是以財務(wù)部門為主，其他部門參與程度不夠，導(dǎo)致考核不能體現(xiàn)制度化和具體化。最后，由于對預(yù)算考核評價的結(jié)果不夠重視，無法調(diào)動員工的積極性。

三、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的對策探討

為加強國有企業(yè)內(nèi)部控制，提高預(yù)算管理水平，規(guī)范經(jīng)營行為，防范經(jīng)營風(fēng)險，保障發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進國有企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，提升國有企業(yè)的核心競爭力，筆者認為國有企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面完善其預(yù)算管理工作：

1.提升管理者對預(yù)算管理重要性的認識

預(yù)算管理在企業(yè)的整個內(nèi)控流程中起著決定性作用，國有企業(yè)應(yīng)通過有效措施提高管理層對預(yù)算管理的重視程度。首先，提升管理者對預(yù)算管理的認識，認清預(yù)算管理對于企業(yè)的重要性。其次，企業(yè)要定期對全體員工開展預(yù)算管理培訓(xùn)，不僅要管理者提高預(yù)算管理意識，企業(yè)的每個人都要提高預(yù)算管理意識，為企業(yè)預(yù)算管理工作的開展?fàn)I造良好的環(huán)境。同時，讓企業(yè)的各個部門都參與預(yù)算管理，不能僅僅依靠財務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算管理，而要把預(yù)算管理目標(biāo)分解落實在每一個部門、每一個環(huán)節(jié)，做到真正的全員預(yù)算管理。最后，要把企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)文化融合起來，形成適合本企業(yè)文化的預(yù)算管理體系，進而推動預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.提高預(yù)算編制精確度

第一，要做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計，并進行全面的市場調(diào)研。全面預(yù)算包括財務(wù)收支預(yù)算和貨幣資金預(yù)算。財務(wù)收支預(yù)算要以國有企業(yè)下達的利潤和營收指標(biāo)為依據(jù)，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，以之前三個年度的經(jīng)營情況為基礎(chǔ)，結(jié)合本年度經(jīng)營目標(biāo)，對本企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行科學(xué)的分析和預(yù)測。貨幣資金預(yù)算要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，以銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、成本費用預(yù)算等為基礎(chǔ)，按照收付實現(xiàn)制原則，合理預(yù)計現(xiàn)金流入。第二，要圍繞本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，重點管控專項指標(biāo)，堅持突出重點，確保預(yù)算切實可行。在預(yù)算編制過程中要結(jié)合實際，充分考慮影響企業(yè)經(jīng)營的客觀因素，如自然災(zāi)害不可抗力、現(xiàn)時國家政策、本企業(yè)歷史遺留問題等。第三，預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)按照“自上而下、上下聯(lián)動、分級編制、逐級匯總”的原則確定。各個部門首先要確定業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌融資預(yù)算等，然后以財務(wù)預(yù)算的方式編制企業(yè)的全面預(yù)算。第四，預(yù)算編制方法可以參照本企業(yè)自身的特點選擇，預(yù)算方式不局限于一種方法，可采取固定預(yù)算與彈性預(yù)算、增量預(yù)算與零基預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算等比對和相互參照的方法確定，以確保指標(biāo)測算更加客觀全面。

3.強化預(yù)算執(zhí)行力度

第一，國有企業(yè)要高度重視預(yù)算執(zhí)行工作，建立健全的預(yù)算組織機構(gòu)，完善預(yù)算執(zhí)行機制，明確工作任務(wù)和責(zé)任，細化工作方案和保障措施。各個部門要本著求真務(wù)實的態(tài)度，對預(yù)算結(jié)果進行科學(xué)的分析測算，杜絕主觀臆斷。第二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)各項具體業(yè)務(wù)的審批權(quán)限，嚴格執(zhí)行審批程序；財務(wù)部負責(zé)加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，嚴格控制費用支出。對于預(yù)算內(nèi)的重大事項、超預(yù)算事項以及預(yù)算外事項，必須報經(jīng)管理層，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，并由管理層指定部門或人員進行重點跟蹤和監(jiān)控，及時報告進展情況。超過管理層審批權(quán)限的，還需上報董事會批準(zhǔn)。第三，對于預(yù)算執(zhí)行進度緩慢的，由公司管理層集體討論改進措施和方案，落實執(zhí)行部門和責(zé)任人，并指定部門或人員負責(zé)跟蹤和監(jiān)督，及時通報進展情況。

4.構(gòu)建全面的預(yù)算分析考核評價機制

第一，要根據(jù)企業(yè)的自身情況量身定制預(yù)算考核評價機制。預(yù)算考核應(yīng)當(dāng)與預(yù)算目標(biāo)相一致，并定期對預(yù)算目標(biāo)完成情況進行全面的分析。對于分析出來的問題要及時糾正，對于完成好的指標(biāo)要總結(jié)經(jīng)驗，并將預(yù)算執(zhí)行情況通報預(yù)算執(zhí)行單位及和公司管理層，采取應(yīng)對方法，及時糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題。預(yù)算管理委員會應(yīng)嚴格監(jiān)控重大預(yù)算項目內(nèi)容和進度，各責(zé)任部門應(yīng)密切跟蹤各自業(yè)務(wù)實際進度和完成情況。第二，預(yù)算考核的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)并重，不能忽視不能量化的非財務(wù)指標(biāo)。不同預(yù)算責(zé)任中心考核指標(biāo)的側(cè)重點不相同，例如：銷售部可考核銷售增長率、新客戶開發(fā)率、顧客滿意度等，并要逐一下達量化考核指標(biāo)，把考核指標(biāo)分解到每個環(huán)節(jié)，真正做到層層分解、落實。第三，加強各個部門的溝通與配合機制，嚴格執(zhí)行績效考核制度，將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評充分聯(lián)系起來。對預(yù)算目標(biāo)完成好的給予獎勵，對沒完成預(yù)算目標(biāo)的要給予懲罰，獎懲分明才能充分調(diào)動全體員工的積極性，促使各個部門的目標(biāo)一致，從而使得預(yù)算管理的實施自上而下得到保障。

四、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)的預(yù)算管理是內(nèi)控系統(tǒng)中重要組成部分，已成為國有企業(yè)核心競爭力的利器。但目前國有企業(yè)的預(yù)算管理還面臨諸多問題。為了實現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，推動預(yù)算管理的良好開展，企業(yè)必須要認真分析、及時解決面臨的問題，管理者必須要提高自身的預(yù)算管理意識，制定全面的預(yù)算考核與評價機制，同時還要及時對預(yù)算方法進行調(diào)整，并認真貫徹執(zhí)行預(yù)算方案，充分調(diào)動各個部門的積極性，實現(xiàn)動態(tài)化的預(yù)算管理。