熊越

摘要：目前，由于演出市場的不成熟、劇院管理模式的不完善，我國劇院發(fā)展緩慢，大多數(shù)劇院依靠引進國外演出劇目來吸引觀眾，占領市場份額。江南劇院作為南京市區(qū)歷史較為悠久的劇院之一，立足市場，順應時代，以打造自身品牌為目標，不斷改變和調整思路，形成了一條因時制宜、因地制宜的現(xiàn)代化劇院管理模式。

關鍵詞：江南劇院 ?運營模式 ?品牌

中圖分類號：J0-05文獻標識碼：A文章編號：1008-3359（2020）22-0168-03

近年來，隨著城市經(jīng)濟的不斷發(fā)展，演出市場作為南京市文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分也在逐漸復蘇，這種復蘇要求演出主體不斷探索、更新管理模式。目前，南京話劇市場尚不夠繁榮，一部分原因是由于演出劇目缺少吸引力、演出劇場陳舊等。而劇院作為用來承載話劇、戲曲、歌劇等舞臺藝術的場所，是建設現(xiàn)代都市和現(xiàn)代文化的重要載體。正確發(fā)揮劇院的功能性作用可以幫助南京話劇市場加快復蘇步伐。

劇場的發(fā)展首先要保證其必要的收入。劇場的收入來源主要有四種：各種形式的政府補貼、演出收入（包括票房和場租）、贊助收入、劇場相關演出配套設施所產(chǎn)生的收入等等。劇場的運營支出除去維修改造和大型設備更新費用外主要有四項：演出成本、人員開支、運營費用（主要是水電煤）、銷售稅金。不同的收支分配方式對劇院發(fā)展不同，如國家大劇院是由政府全額撥款扶持的劇院，相對于民營劇團來說，它的資金壓力相對較小，這種情況使其有條件將更多資金投入到演出劇目的制作中，某種程度上保證了演出質量，因此采用什么樣的模式分配劇場收支對劇場建設而言是不可回避的問題。

江蘇省演藝集團在江蘇省文化藝術產(chǎn)業(yè)中占主導地位，它在省委、省政府的正確領導和大力支持下整體轉企改制，并于2004年8月20日正式以市場主體身份參與競爭。在這一過程中，實行全員身份置換，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法人治理結構，改革內(nèi)部用人機制和分配機制，成為全國第一家整體轉為企業(yè)的國有文藝院團。江南劇院作為集團改制后推出的面向市場運營的首家劇院，在劇院管理模式上發(fā)展出一套較為完善的管理體系，對于以南京市為代表的二線城市內(nèi)中小型劇院建設和管理具有一定的借鑒意義。

一、市場化的管理模式

目前我國的劇場運營大體有四種模式：“差額撥款”“場團合一”“自收自支”“所有權和經(jīng)營權分離”。上海大劇院是典型的“差額撥款”模式，作為事業(yè)體制，它隸屬于當?shù)卣嚓P文化部門，其運營主要依靠財政的差額撥款。在建成初的十年里，“上海大劇院的財政撥款資金約占總收入的14.8%，自2006年以來，這一比例呈明顯下降趨勢”。①“場團合一”是歐洲大多數(shù)傳統(tǒng)劇院采取的經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式強調劇場和劇團為同一法人。由于我國的特殊國情，只有少數(shù)劇院采用這種管理模式，如北京人民藝術劇院。在這種管理模式下，院團之間的關系既緊密合作又相對獨立。目前國內(nèi)絕大多數(shù)的劇院主要采用“所有權和經(jīng)營權分離”的運營模式，即劇院所有者將劇院委托給專門的管理公司，雙方簽訂具體的委托協(xié)議，然后劇院所有者不再干涉劇院的經(jīng)營活動，雙方根據(jù)協(xié)議分配劇院收入。這種模式相對適用于地方劇院和中小型劇場，其中上海東方藝術中心（以下簡稱“東藝”）是國內(nèi)率先實施這種管理模式的國有劇院。雖然東藝由劇院管理公司負責運作管理，而該管理公司屬私營企業(yè)，但東藝本身仍屬事業(yè)單位，同樣獲得政府撥款補貼?！皳?jù)統(tǒng)計，在2006-2008年，東藝共獲得政府補貼1740.1萬元，占其收入比例的11.51%”。②所以，東藝雖然主要依靠“所有權和經(jīng)營權分離”的運營模式，但也得到了政府的“差額撥款”資助?！白允兆灾А钡倪\營模式在我國也相對普遍，很多民營企業(yè)都是采用這一運營模式。他們立足于市場，自己獨立建立一套運營體系。相較于國有企業(yè)來說，他們具有更多的靈活性和自主性。江南劇院在江蘇省演藝集團改制后就是典型的“自收自支”模式。

江南劇院在江蘇省演藝集團改制后就是典型的“自收自支”模式。2004年8月，江蘇省委、省政府聯(lián)合下發(fā)《江蘇省演藝集團深化改革的實施意見》，該文件要求江蘇省演藝集團全員轉企改制。改制后，政府在指導、促進演藝集團發(fā)展的方式上發(fā)生了巨大變化。“政府通過采購、獎勵、演出補貼、貸款貼息等形式，從“養(yǎng)人”為主轉變?yōu)橹С炙囆g創(chuàng)作、生產(chǎn)、演出為主，并鼓勵各院團創(chuàng)新劇目，多下基層演出，多代表江蘇省參加國內(nèi)外的重要演出活動”。③為了順應市場需求，2007年江蘇省演藝集團將江南劇院委托給劇院管理公司負責日常經(jīng)營，雙方簽訂協(xié)議確定各自義務。江南劇院通過企業(yè)化管理以市場化的方式分配各類資源，這一改革大大提高了其應對市場挑戰(zhàn)的能力。這一委托管理經(jīng)營模式可以視為“所有權和經(jīng)營權分離”模式的另一種形態(tài)。

不同于國家大劇院、上海大劇院這樣財政撥款的事業(yè)單位體制，江南劇院是完全自負盈虧的國有企業(yè)。演出營銷部正式掛牌獨立出來后，原有的劇院管理公司成為江蘇省演藝集團下屬子公司，負責劇院未來的經(jīng)營管理任務。它完全自主經(jīng)營、獨立于江蘇省演藝集團，劇院工作人員也都采用企業(yè)聘用制。江南劇院正是在江蘇省演藝集團的宏觀扶持下進行市場化運作，并且在市場中與其他劇院進行競爭。從收支管理模式看，江南劇院目前是“自收自支”的模式——“自主管理、自負盈虧”。尤其是在改制后，江蘇省委政府的投資方式由“養(yǎng)人”到“養(yǎng)戲”，以政府訂貨的方式鼓勵推出好的劇目。江南劇院在沒有任何政府撥款補貼的情況下，不斷提高自主創(chuàng)新能力，根據(jù)市場環(huán)境調整內(nèi)部運營模式，提高企業(yè)競爭力。從人事管理模式上看，江南劇院背靠江蘇省演藝集團，“注重企業(yè)內(nèi)部管理機制的深化改革，通過推行資產(chǎn)經(jīng)營制度、崗位責任制度、人員競聘制度以及收入分配制度進一步深化劇院體制改革”。人事管理模式的改革主要從兩方面進行：首先，“在用人機制上打破了事業(yè)單位的職稱終身制，改實行全員聘任制，擇優(yōu)上崗，并實行5%的末位淘汰制度”。④其次，在分配制度上打破了過去計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的狀況，按照“以崗定薪，多勞多得”的原則進行薪酬分配。在這種分配制度下，“江南劇院首先要在江蘇省演藝集團的支持下完成一定的演出數(shù)量任務，在任務完成的基礎之上，演職員工在各自的績效之下進行收入分配。通常演職員工的薪酬由三部分構成：基本工資、崗位工薪（考評）、效益工資。這種以崗定薪、崗變薪變、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配制度極大地調動了員工的積極性和創(chuàng)造性，劇院內(nèi)部真正的“活”起來了”。⑤

我國多數(shù)劇院，一方面缺乏政府補貼和社會贊助，一方面又要進行高成本的劇場運營和維護。在這種背景下，劇院管理模式的選擇顯得尤為重要。劇院的管理運營模式不能一成不變，應根據(jù)不同的時代和市場需求探索多種形式的經(jīng)營管理模式，進而提高劇場建設的科學化、標準化水平。

二、多樣化的發(fā)展途徑

值得一提的是，江蘇省演藝集團公司在轉企改制后通過資源重組，優(yōu)勢互補后，舉辦國外影響力較大的“演出季”活動，而江南劇院作為主要承辦單位之一，在這一過程中逐漸形成了自己獨有的品牌文化。江南劇院所承辦的江蘇省演藝集團的演出季與“場團合一”經(jīng)營模式下的演出季更為接近：都是劇場和演出劇團為一個建制單位，劇場為劇團提供演出場所。與國內(nèi)大多數(shù)劇院不一樣的是江南劇院的演出劇團并不歸江南劇院所有，兩者是平行關系，都隸屬于江蘇省演藝集團。這種關系雖一定程度上導致江南劇院的自主性降低（劇院作為一個承接方，在演出季的劇目選擇及工作的創(chuàng)造性上受到限制），然而，由于江南劇院和演出劇團同屬于江蘇省演藝集團下的內(nèi)部機構，因此免去了許多不必要的麻煩。如“我國更多的劇院和演出提供方使用的是臨時契約式演出管理方式，沒有長期的合作協(xié)議，雙方在時間、場地、經(jīng)費等條件完全滿足的情況下再協(xié)商互利的演出安排計劃”⑥。這樣的合作模式，容易造成演出市場混亂、扎堆的現(xiàn)象，尤其是在演出項目的運營上淡旺季會非常明顯。江南劇院作為演藝集團的內(nèi)定演出場地之一，具有先天優(yōu)勢：固定的長期合作，每年推出的三個演出季使劇院出現(xiàn)“空窗期”的機率減小。需要特別說明的是，江南劇院演出季與歐美劇院演出季在形式上也有很大的差異。歐美劇團的演出季通常以年度計起，大都制定兩年內(nèi)的演出節(jié)目內(nèi)容和宣傳銷售，而江南劇院的演出季按季度演出安排管理，如“春之演出季”“秋之演出季”等，同時演出劇目的“固定性”“計劃性”也是江南劇院根據(jù)本國、本地的具體情況的一種自覺選擇，這在一定程度上有利于保持和擴大劇院的影響力。

“演出季”這一活動形式在我國現(xiàn)在的中小型劇院運營中較為普遍，合理地利用“演出季”，能為劇院培養(yǎng)一支視野開闊、前瞻性較強的專業(yè)團隊，進而保障劇院總體運營管理的規(guī)范、有序、高效。同時，演出季還可以通過上演劇目逐步確立自己的個性和特色，從而發(fā)展出一批固定的觀眾群。劇院的產(chǎn)業(yè)化運作，除了需要政府在宏觀層面上的扶持，為演出創(chuàng)造一個良好的市場環(huán)境之外，也需要劇院、演藝集團自身在微觀層面上探尋藝術推廣規(guī)律，用產(chǎn)業(yè)化的思維和運營機制對外合作。尤其是在演藝業(yè)不斷與國際接軌的環(huán)境下，民營資本的引入以及與民營劇團、公司的合作不僅可以使劇場獲得相對穩(wěn)定的收入，同時也提高了劇院的競爭力。

2013年3月江南劇院改名“520劇場”之后，專注打造南京市第一個專業(yè)小劇場話劇服務平臺?！?20劇場”是指一年52周零場租演出，在2013年4月至2014年3月這一年期間，江南劇院每周都會上映一兩場演出，全年演出將達到50到100場。520劇場演出季的運營及合作方式同上文提到的演藝集團的“演出季”又有所區(qū)別。在520劇場的演出季中，劇院和合作的劇團并不是在同一個單位建制之下，更多的是協(xié)議合作（如《蔣公的面子》）和票房分成的關系。劇院和劇團的關系大體上有兩種形式：1.劇院參與劇目生產(chǎn)，共同出品，投資出品劇目或者以劇團制作、劇場監(jiān)制的形式合作。演出后按比例分帳，這種方式完成了從生產(chǎn)到演出整個環(huán)節(jié)。2.劇院不參與生產(chǎn)，只與劇團簽訂演出協(xié)議，提供演出場所，然后收取場租或者按照協(xié)議演出分成，這種模式下，南京520劇場的票房經(jīng)濟收入和社會傳播度都穩(wěn)步上升。

三、結語

我國演藝市場發(fā)展相對滯后，優(yōu)秀作品少，演出形式單一，要想創(chuàng)造出具有時代深度和藝術震撼力的經(jīng)典之作，需要劇院和劇團的不斷開拓創(chuàng)新，劇院運營模式的變革對于劇院發(fā)展來說舉足輕重。過去十年，江南劇院的運營模式和發(fā)展途徑對于中小型劇院來說具有一定的借鑒意義。今后的發(fā)展，我國中小型劇院在不斷完善建立適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的同時，應吸取過去發(fā)展實踐中的教訓。在市場化的環(huán)境下，追求經(jīng)濟效益的同時也不能忽視藝術生產(chǎn)的精神品行和社會責任。

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