周淑妍 王 雪

一、A公司概況

A公司位于廣西宜州市，1995年由中英合資成立，雙方各占股份40%和60%，公司注冊資本為3.25億元，資產(chǎn)總額為8.9億元。2016年南寧南塘產(chǎn)業(yè)并購基金收購英方60%股份，公司轉(zhuǎn)為國有控股企業(yè)。

A公司主營蔗糖類生產(chǎn)，目前擁有兩個糖類品牌商標(biāo)、三家機(jī)制糖生產(chǎn)工廠及1 207位在職職工，每日可處理原料蔗2.25萬噸，產(chǎn)品在國內(nèi)外市場都獲得良好聲譽(yù)。從公司2016年至2018年的主要財務(wù)數(shù)據(jù)來看，這三年里公司的營業(yè)收入和歸屬上市公司股東凈利潤都是呈上升趨勢，2018年較2017年分別增長28.03%和14.87%。公司上繳財政稅收最高為12 400萬元，是當(dāng)?shù)刎斦е推髽I(yè)。

二、A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理的組織架構(gòu)

A公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中設(shè)置了預(yù)算管理委員會、運(yùn)營預(yù)算管理室和預(yù)算管理辦公室，下面敘述分別用a、b、c來表示。b和c是a的下屬單位，其中a負(fù)責(zé)預(yù)算的計劃制定、方案審批和效果反饋；b負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)傳達(dá)給下屬單位，同時監(jiān)督和反饋各階段預(yù)算實施效果；c下設(shè)各職能部門預(yù)算管理組、各子公司預(yù)算管理組和各生產(chǎn)車間預(yù)算管理組，負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（二）預(yù)算編制的現(xiàn)狀

A公司聘請了財務(wù)專家協(xié)助完成公司的預(yù)算編制，預(yù)算編制遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則，總體由董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算室專業(yè)評委小組和職能部門子公司四個部門負(fù)責(zé)。預(yù)算編制分三步走：第一步，確定預(yù)算目標(biāo)，這個目標(biāo)不能偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二步，將預(yù)算目標(biāo)分解給各部門，部門編制各自預(yù)算草案，并交給預(yù)算管理委員會修改審批；第三步，董事會審核預(yù)算管理委員會上報的最終預(yù)算草案，批準(zhǔn)通過后，各部門予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算的執(zhí)行和控制

一般來說，各部門要嚴(yán)格執(zhí)行本部門的預(yù)算方案，如有特殊情況，需上報上級部門，待上級部門批準(zhǔn)后才可對原預(yù)算方案進(jìn)行修整。

首先A公司財務(wù)部門需要編制公司的預(yù)算表，根據(jù)預(yù)算表將指標(biāo)分解給各個部門；其次，財務(wù)部門全面核算公司資金，并根據(jù)各單位的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行資金分配；然后，各單位要將預(yù)算執(zhí)行情況匯報給財務(wù)部，財務(wù)部進(jìn)行核算處理；最后，A公司財務(wù)部完成全面預(yù)算報告，并且交給預(yù)算管理委員會，輔助公司進(jìn)行重大決策。

月初，公司會有一個針對上個月預(yù)算完成情況的總結(jié)例會，財務(wù)部門會根據(jù)例會的內(nèi)容去編制本公司的預(yù)算差異分析表，用于適當(dāng)調(diào)整下個月的預(yù)算方案。除此以外，公司每個季度會依據(jù)內(nèi)外部市場環(huán)境，開展季度預(yù)算分析調(diào)整會議。為了確保預(yù)算的剛性，公司會對制定的年度預(yù)算進(jìn)行存檔保管，沒有特殊變動不允許修改。若遇到市場利率變化、國家出臺政策導(dǎo)致大的行業(yè)環(huán)境改變等外部客觀因素變動，公司可以進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整。

（四）預(yù)算的考評與激勵

公司采用變動的薪酬制度，依據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況下發(fā)不同的薪酬。如果超額完成了單位的預(yù)算目標(biāo)，則會獲得年度獎金；如果沒有完成預(yù)算目標(biāo)，則會依據(jù)考核目標(biāo)表中的明細(xì)對獎金進(jìn)行比例扣減，扣減最高限額為獎金的80%。在A公司考核目標(biāo)表中，不同考核目標(biāo)所占的權(quán)重不同，其中凈利潤占50%、毛利潤占15%、銷售收入占13%、銷售收入增長率占7%、營業(yè)費用增長率占7%、應(yīng)收賬款增長率占4%、資金占用增長率占4%。

三、A公司預(yù)算管理存在的問題

（一）缺少專門預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

比較完善的全面預(yù)算管理體系中應(yīng)該會設(shè)置一個專門預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，因為市場的生產(chǎn)和銷售環(huán)境是復(fù)雜多變的，當(dāng)遇到一個無法預(yù)見的外部重大變化時，這個決策機(jī)構(gòu)可以及時地對外部變化情況進(jìn)行分析和相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整。但是目前A公司并沒有設(shè)立，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法做到快速、高效地預(yù)算決策。

（二）預(yù)算要求不夠精細(xì)化

公司的預(yù)算管理指南比較籠統(tǒng)，并沒有詳細(xì)去闡述如何落實預(yù)算計劃、如果管控預(yù)算等。當(dāng)預(yù)算需要調(diào)整時，籠統(tǒng)的說明不便于部門進(jìn)行具體的調(diào)整。例如，A公司從事蔗糖的生產(chǎn)，前期大量投資，后期糖的銷售情況受市場影響很大，基于此，公司采取滾動預(yù)算編制方法，但是沒有指定具體的修改流程和方法，當(dāng)實際環(huán)境發(fā)生改變的時候，公司無法采取及時、正確的預(yù)算調(diào)整措施，沒有發(fā)揮滾動預(yù)算編制方法的最大效應(yīng)。

（三）預(yù)算編制過程較為松散

A公司有下屬三家子公司，子公司都是獨立法人，都追求利益最大化。在向A公司上報公司預(yù)算時，子公司往往容易夸大成本預(yù)算，而縮小利潤預(yù)算，這樣可以使子公司較為容易達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。但是這種行為會損害A公司預(yù)算編制工作，A公司無法實時掌握子公司的所有信息，一般依據(jù)歷史數(shù)據(jù)去判斷預(yù)算的合理性，如果子公司一直以這樣松弛的態(tài)度去制定預(yù)算，必然會形成惡性循環(huán)，不利于公司發(fā)展。

信息不對稱的問題，除了存在于母公司與子公司之間，還出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門與上級管理部門之間。業(yè)務(wù)部門工作人員熟悉業(yè)務(wù)的具體情況，但是為了使自己部門能夠輕松地完成預(yù)算目標(biāo)，也存在夸大預(yù)算成本、縮小預(yù)算利潤的嫌疑，而上級管理部門由于存在信息不對稱情況，不易發(fā)現(xiàn)預(yù)算的漏洞。

（四）預(yù)算指標(biāo)較為單一

公司都是追求可持續(xù)發(fā)展的，因此會制定公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而預(yù)算管理的最終目標(biāo)也是服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，所以需要綜合考略公司全年戰(zhàn)略目標(biāo)，但是現(xiàn)在A公司卻只考慮了公司年初工作目標(biāo)。另外，在預(yù)算指標(biāo)的選取中，公司也只是單一考慮財務(wù)指標(biāo)，而對于客戶滿意度、員工滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)并沒有考慮，不利于達(dá)到預(yù)算管理的預(yù)期效果。

（五）預(yù)算覆蓋范圍較為狹窄

在預(yù)算編制過程中，參與編制人員范圍偏窄。相對于管理人員，一線工作人員更加熟悉具體成本需求、銷量范圍和利潤目標(biāo)，但是參與A公司預(yù)算制定的大部分都是管理人員，一線工作人員的參與度低，不利于調(diào)動工作人員積極性，也不利于全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。而A公司本身預(yù)算內(nèi)容覆蓋面也很窄，沒有全面覆蓋公司經(jīng)營活動。例如，A公司目前存在頻繁的投資和融資活動，但是在公司預(yù)算管理中并沒有涉及到公司的投融資活動，這不僅不利于公司全面預(yù)算管理，也不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、對A公司全面預(yù)算管理優(yōu)化的建議

（一）引入平衡計分卡

平衡計分卡是一種全面考核指標(biāo)體系，能夠彌補(bǔ)公司現(xiàn)存的預(yù)算指標(biāo)單一、預(yù)算覆蓋范圍窄、忽視長期戰(zhàn)略的不足。它是一種動態(tài)的預(yù)算管理體系，能夠充分聯(lián)系公司的各個部門，及時了解各部門預(yù)算目標(biāo)的完成情況。第一，全面預(yù)算管理體系強(qiáng)調(diào)的是“全面”，因此在制定預(yù)算指標(biāo)的時候，就不能簡單地考慮財務(wù)指標(biāo)，而是要打破傳統(tǒng)思維，綜合考慮財務(wù)指標(biāo)和諸如員工滿意度、客戶滿意度的非財務(wù)指標(biāo)。第二，在A公司現(xiàn)存的預(yù)算編制體系中，除公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部相關(guān)人員外，其他員工參與度不高。而引入平衡計分卡方法后，可將全體員工納入預(yù)算管理體系，充分調(diào)動員工的積極性，使預(yù)算編制更精準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行更高效。第三，目前A公司注重的是短期目標(biāo)，忽視了長期戰(zhàn)略，平衡計分卡方法的引入可以彌補(bǔ)這個不足，將短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略相結(jié)合，可以更好地實現(xiàn)A公司的可持續(xù)發(fā)展。

（二）前期準(zhǔn)備工作

A公司在引入平衡計分卡之前，還需要做一些準(zhǔn)備工作。第一，建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)可以更好地服務(wù)于公司的預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)督工作，并且可以對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時響應(yīng)和解決，保證預(yù)算計劃的順利執(zhí)行。第二，開展調(diào)研工作。充分了解公司各個層級員工的需求、態(tài)度和對自身工作的認(rèn)知。第三，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)員工的參與度，但是并不是每一個員工都具有財務(wù)知識和技能，都能理解預(yù)算管理的內(nèi)涵，所以要想實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，公司就需要去提升員工的知識水平，事先進(jìn)行一些預(yù)算管理知識的培訓(xùn)，以便后續(xù)預(yù)算工作的開展。

（三）具體衡量指標(biāo)

A公司在引入平衡計分卡方法后可以從以下四個維度制定具體的預(yù)算目標(biāo)：財務(wù)層面可以設(shè)定存貨周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、資本累積率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和可控制成本費用降低率等預(yù)算指標(biāo)；內(nèi)部流程層面可以設(shè)定產(chǎn)品合格率、機(jī)器返修率、原材料供應(yīng)斷貨率、物料損耗率等指標(biāo)；客戶層面可以設(shè)定市場份額增長率、合同兌現(xiàn)率、客戶滿意度和項目實際完工率等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面可以設(shè)定任職資格達(dá)標(biāo)率、員工培訓(xùn)參與率、定額工時完成率、員工離職率等指標(biāo)。

（四）完善全面預(yù)算反饋和考評體系

建立全面預(yù)算反饋機(jī)制，能夠幫助管理層及時了解預(yù)算執(zhí)行情況。A公司可以通過編制預(yù)算報告來建立預(yù)算反饋體系，其中基本預(yù)算報告主要用于報告期內(nèi)沒有發(fā)生特殊情況，總結(jié)各部門預(yù)算完成情況；特殊預(yù)算報告用于報告期內(nèi)發(fā)生了特殊情況對預(yù)算的影響。各部門要對報告中預(yù)算偏差原因深入分析，并寫明解決方案，之后再交給上級領(lǐng)導(dǎo)審核調(diào)整。預(yù)算考評是預(yù)算管理中必要的一個評判和督促環(huán)節(jié)。A公司可采用問卷調(diào)查法，將指標(biāo)的重要程度分成五個等級，并賦予分值。其中，5分代表“非常重要”、1分代表“非常不重要”，從5分到1分，指標(biāo)的重要程度逐漸遞減（分值為整數(shù)）。專家打分匯總后，需要刪掉最高分和最低分，形成最終的考評指標(biāo)排名。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與度高、預(yù)算內(nèi)容覆蓋面廣、能夠及時掌握其完成情況，不是片面的財務(wù)預(yù)算，也不是僅局限于個別公司領(lǐng)導(dǎo)參與。因此，公司需要分析公司在傳統(tǒng)預(yù)算中存在的問題，優(yōu)化全面預(yù)算體系，促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。