孟晶

摘要：近年來，我國商業(yè)銀行績效考核機(jī)制建設(shè)和應(yīng)用取得了卓有成效的進(jìn)展，在商業(yè)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)管理、戰(zhàn)略發(fā)展等方面發(fā)揮了重要的作用。但是，隨著中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，利率市場化、“互聯(lián)網(wǎng)+”日益成熟及新型金融市場業(yè)務(wù)的興起，商業(yè)銀行需要建立更加全面、系統(tǒng)的考核體系，以支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此績效管理重要性更加凸顯出來。本文在分析商業(yè)銀行績效管理的重要性基礎(chǔ)上，探討了商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了完善商業(yè)銀行績效管理的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效管理;績效考核

一、引言

商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，通過績效管理來激勵(lì)和約束各利潤（成本）中心及員工個(gè)人，有效改善商業(yè)銀行的運(yùn)營狀況，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。通過績效管理，商業(yè)銀行可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題，跟蹤績效考核和計(jì)劃實(shí)施效果，并適時(shí)調(diào)整和修正策略，保證發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)有效的績效管理，對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展非常重要，不僅能夠?qū)τ邢薜馁Y源進(jìn)行優(yōu)化配置，而且能夠激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)業(yè)績的提升，從而推動(dòng)員工個(gè)人和商業(yè)銀行共同價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

二、商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題

商業(yè)銀行績效管理是經(jīng)營管理者為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，運(yùn)用績效激勵(lì)手段促使各組織機(jī)構(gòu)和員工達(dá)成目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行考核分析評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理過程。商業(yè)銀行績效考核體系的建立，經(jīng)歷近十幾年的發(fā)展后，已經(jīng)形成較為科學(xué)、系統(tǒng)和有效的管理體系，一般由考核辦法制定、經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)、政策輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)組成，各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，相輔相成，在提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力、實(shí)現(xiàn)組織和員工的價(jià)值提升等方面起到了重要的作用，是商業(yè)銀行由高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在催生動(dòng)力。由較為粗放的績效管理到逐步精細(xì)化的績效管理，商業(yè)銀行的績效管理體系不斷完善和健全，既重視結(jié)果導(dǎo)向又關(guān)注過程管理。但是，在過程管理的具體實(shí)踐中，仍然存在制度不夠細(xì)化、執(zhí)行存在偏差和持續(xù)性不強(qiáng)等問題，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）績效管理的制度不夠細(xì)化。商業(yè)銀行年度績效管理制度的建立，需要充分考慮穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的引導(dǎo)和指揮作用，在兼顧戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，綜合考慮各組織機(jī)構(gòu)的不同規(guī)模、所處地域、管理半徑和發(fā)展特色等因素，統(tǒng)籌安排經(jīng)營戰(zhàn)略，具體考慮指標(biāo)設(shè)置，最大限度促進(jìn)各組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營管理。但在實(shí)踐中，商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行精細(xì)化經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)不足，在績效管理方面也存在粗放式管理或考慮不夠全面、細(xì)化的問題，對(duì)于不同的組織機(jī)構(gòu)未采取差異化的考核導(dǎo)向，未能使不同組織機(jī)構(gòu)和人員有效的按照績效管理制度中提出的目標(biāo)開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。

（二）績效考核政策與年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行不同步。年度經(jīng)營計(jì)劃和績效考核密切相關(guān)，績效考核政策圍繞年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施才最有針對(duì)性和有效性，然而績效考核政策與年度經(jīng)營計(jì)劃的下達(dá)和執(zhí)行往往不匹配。首先是時(shí)間的不匹配，年度經(jīng)營計(jì)劃提前于考核政策下達(dá)時(shí)，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)往往更專注于其容易達(dá)成的目標(biāo)任務(wù)，而未充分考慮經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)規(guī)劃;年度經(jīng)營計(jì)劃滯后于考核政策下達(dá)時(shí)，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)往往更關(guān)注于能為其帶來更多收益和績效的指標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略和社會(huì)責(zé)任方面的指標(biāo)容易忽視。其次是執(zhí)行的不匹配。商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)受宏觀環(huán)境、當(dāng)?shù)厥袌龊屯瑯I(yè)競爭等因素影響，在執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)存在不可預(yù)見性和執(zhí)行偏差，如果商業(yè)銀行對(duì)績效政策的調(diào)整考慮不足，被考核機(jī)構(gòu)缺乏足夠的政策支持，則當(dāng)年的業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向作用將不能充分體現(xiàn)，難以確保圍繞經(jīng)營計(jì)劃制定的綜合考核辦法達(dá)到有效的激勵(lì)約束。

（三）績效考評(píng)與業(yè)務(wù)經(jīng)營的持續(xù)性存在差異?？冃Э荚u(píng)作為解決商業(yè)銀行自身發(fā)展障礙、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的指揮棒，在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，需要因時(shí)而動(dòng)、因勢(shì)而動(dòng)，但也需要具有延續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展性?？冃Э荚u(píng)的具體指標(biāo)會(huì)因商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的需要進(jìn)行調(diào)整，指標(biāo)調(diào)整會(huì)對(duì)商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生影響，使作為利潤或成本中心的組織機(jī)構(gòu)改變自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，增加發(fā)展轉(zhuǎn)型成本。

（四）績效管理的結(jié)果運(yùn)用較為單一。商業(yè)銀行績效管理的結(jié)果運(yùn)用主要體現(xiàn)在薪資報(bào)酬上，與人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)開發(fā)等相關(guān)性不大，績效管理的運(yùn)用結(jié)果較為單一。商業(yè)銀行績效管理在對(duì)員工的業(yè)績水平做出評(píng)價(jià)時(shí)并未對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，無法為人力資源規(guī)劃提供有效的信息。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)的結(jié)果也未對(duì)培訓(xùn)開發(fā)的需求提供信息，無法改善員工培訓(xùn)方案，使員工業(yè)績水平和組織績效可以有計(jì)劃、連續(xù)性的改善提升。

三、完善商業(yè)銀行績效管理的對(duì)策建議

隨著市場競爭的加劇，消費(fèi)者選擇方式的增多，利率市場化的加速，商業(yè)銀行靠息差盈利的傳統(tǒng)商業(yè)模式越來越不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，拓展多種業(yè)務(wù)渠道、提升多種盈利手段成為商業(yè)銀行提高自身生存能力亟待解決的問題。銀行需實(shí)施以價(jià)值為核心的績效管理，建立科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)、部門、崗位和人員等的經(jīng)營績效和管理狀況進(jìn)行客觀公正的考核和評(píng)價(jià)，并建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各方積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的整體目標(biāo)。

（一）建立科學(xué)的績效管理考核評(píng)價(jià)制度。商業(yè)銀行要建立和完善針對(duì)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、崗位和人員的不同的績效考評(píng)制度，依據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和其他相關(guān)信息，對(duì)組織機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)營管理績效進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。逐步引導(dǎo)被考核機(jī)構(gòu)提高價(jià)值創(chuàng)造能力和核心競爭力，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心業(yè)績指標(biāo)，從效益、風(fēng)險(xiǎn)、競爭力等多方面進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，落實(shí)經(jīng)營主體責(zé)任，客觀衡量被考核機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理績效?？冃Э己酥贫鹊慕⑿枰Y(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展實(shí)際，在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，首先建立整體績效考核評(píng)價(jià)體系，然后建立年度考核評(píng)價(jià)制度，且年度之間要相互關(guān)聯(lián)，具有可延續(xù)性，突出重點(diǎn)指標(biāo)導(dǎo)向，對(duì)于基礎(chǔ)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)要制定不同的考核權(quán)重，能夠切實(shí)引導(dǎo)基層執(zhí)行機(jī)構(gòu)和員工個(gè)人明確考核方向，從而制定具體的業(yè)績實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)?？己苏叩闹贫纫浞挚紤]不同被考核機(jī)構(gòu)的公平性，又要兼顧被考核機(jī)構(gòu)的區(qū)域、業(yè)務(wù)差別性，既要考慮遠(yuǎn)期經(jīng)營發(fā)展，又要兼顧被考核機(jī)構(gòu)的“最近發(fā)展區(qū)”和“發(fā)展?jié)摿^(qū)”。同時(shí)，在考核制度中，對(duì)于一級(jí)機(jī)構(gòu)和二級(jí)機(jī)構(gòu)也要區(qū)別對(duì)待，總行制定對(duì)一級(jí)分行的考核制度，一級(jí)分行制定對(duì)二級(jí)分行或基層行的考核制度，不同的制度要針對(duì)不同行的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營特色等制定不同的考核辦法，使各級(jí)機(jī)構(gòu)、各級(jí)人員有不同的業(yè)績目標(biāo)，所有的目標(biāo)最終指向總體考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)績效考核政策和年度經(jīng)營計(jì)劃的同步性。商業(yè)銀行在制定年度績效考核政策的同時(shí)要同步制定年度經(jīng)營計(jì)劃，確定被考核機(jī)構(gòu)的指標(biāo)項(xiàng)目、考核基數(shù)、年度目標(biāo)任務(wù)和不同指標(biāo)的考核權(quán)重?？己苏咧贫ㄐ麑?dǎo)時(shí)，年度計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)該結(jié)合其業(yè)務(wù)實(shí)際同時(shí)下發(fā)至被考核機(jī)構(gòu)，保持兩者的一致性和同步性，使被考核機(jī)構(gòu)在執(zhí)行年度計(jì)劃時(shí)能最大限度結(jié)合考核政策，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置。被考核機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心，將根據(jù)考核政策和計(jì)劃指標(biāo)，充分考慮如何增收節(jié)支，如何在實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)的同時(shí)將計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)分解到不同崗位、不同人員，充分發(fā)揮每位員工的主觀能動(dòng)性，提升經(jīng)營業(yè)績。

（三）保持績效管理考核評(píng)價(jià)的連貫性。商業(yè)銀行尤其是中小商業(yè)銀行要在短期發(fā)展目標(biāo)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合平衡下，經(jīng)過科學(xué)測(cè)算，合理選擇考核指標(biāo)和考核規(guī)則，是追求利潤最大化還是規(guī)模優(yōu)先，是提高收益率實(shí)現(xiàn)利潤還是增加規(guī)模以量補(bǔ)價(jià)。在績效管理考核評(píng)價(jià)中，既要考慮短期內(nèi)業(yè)績的增長和效益的提升，還要考慮業(yè)績?cè)鲩L的可持續(xù)性、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性及績效考核的連貫性，不能在一個(gè)或相鄰的兩個(gè)考核周期內(nèi)大范圍的調(diào)整考核方向和考核比重，否則會(huì)削弱被考核組織機(jī)構(gòu)的導(dǎo)向作用，使被考核機(jī)構(gòu)缺失方向性，削減業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)力。保持績效管理考核評(píng)價(jià)的連貫性，可以增加被考核機(jī)構(gòu)和員工的穩(wěn)定性、安全性，同時(shí)，機(jī)構(gòu)和員工能更充分的掌握考核政策，有充足的時(shí)間進(jìn)行業(yè)績規(guī)劃和具體方案實(shí)施。

（四）強(qiáng)化績效管理和人力資源管理的有效融合。

商業(yè)銀行績效管理需要明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并定期對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，人力資源管理要滿足銀行當(dāng)期及長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，因此，績效評(píng)價(jià)的結(jié)果不僅要運(yùn)用于薪酬工資，還要運(yùn)用于人力資源的規(guī)劃及教育培訓(xùn)等方面。通過績效考核，可以較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)員工的業(yè)績水平，業(yè)績水平的高低又反映出員工知識(shí)和能力的高低，可以優(yōu)化人力資源配置。商業(yè)銀行在教育培訓(xùn)方面，往往僅針對(duì)新入職人員或新開發(fā)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)、重點(diǎn)考核項(xiàng)目的業(yè)績狀況等所涉及專業(yè)內(nèi)容同樣需要查漏補(bǔ)缺，及時(shí)開展教育培訓(xùn)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果能夠?yàn)榕嘤?xùn)開發(fā)需求提供有效的信息，改善培訓(xùn)方案，進(jìn)而彌補(bǔ)績效管理中存在的不足，提升員工業(yè)績，促進(jìn)業(yè)績指標(biāo)的盡早實(shí)現(xiàn)。

（五）加強(qiáng)績效管理的綜合分析評(píng)定。商業(yè)銀行績效管理較偏重于對(duì)結(jié)果的考核與評(píng)價(jià)，對(duì)績效管理過程中出現(xiàn)的偏差與客觀影響，較少進(jìn)行調(diào)整，對(duì)某些組織機(jī)構(gòu)的考核激勵(lì)與其實(shí)際付出不完全正相關(guān)。商業(yè)銀行績效管理的總體原則是遵循穩(wěn)健經(jīng)營、合規(guī)引領(lǐng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、綜合平衡和統(tǒng)一執(zhí)行，但在資源配置的過程中，既要遵循效率優(yōu)先、兼顧當(dāng)期與長期利益，又要對(duì)不同機(jī)構(gòu)、部門、人員綜合分析評(píng)定，在資源配置方面給予不同的傾斜;既要向業(yè)績好的機(jī)構(gòu)配置更多的資源，又要激勵(lì)業(yè)績差的機(jī)構(gòu)努力完成業(yè)績目標(biāo)，還要激勵(lì)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展特色業(yè)務(wù)，走特色經(jīng)營道路，最終引導(dǎo)各級(jí)機(jī)構(gòu)合力實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，在高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的過程中，商業(yè)銀行要與實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展保持步調(diào)一致，通過加強(qiáng)績效管理，強(qiáng)化考核指引，做好實(shí)體經(jīng)濟(jì)的融資服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展。

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（作者單位：青島銀行股份有限公司濟(jì)南分行）