陳艷

摘要：近些年，管樁行業(yè)產(chǎn)能的嚴重過剩，同業(yè)競爭的加劇，兼之日益高漲的勞動力成本，都使得管樁生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。面對如此嚴峻的市場環(huán)境和競爭壓力，擺在管樁生產(chǎn)企業(yè)面前一個迫切的問題就是要求變，并在變革中求生存、求發(fā)展。本文以浙江某管樁企業(yè)A公司為例為例，針對A公司存在的成本管理模式問題開始論述，提出基于精益思想下的成本控制模式，從而為目前國內(nèi)管樁行業(yè)的成本控制模式提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：成本控制；精益思想；項目成本；管樁

A公司作為典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)，長期以來一直沿襲傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為主線的成本管理模式。成本核算采用產(chǎn)品標(biāo)準成本法，以產(chǎn)品為對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用：根據(jù)當(dāng)月消耗=期初庫存+當(dāng)月月購入-期末庫存，倒推出當(dāng)月直接材料成本，按照不同管樁型號的圖集定額材料消耗標(biāo)準進行分攤；人工成本根據(jù)定額工價對總?cè)斯こ杀驹诓煌瑯缎椭g進行分攤；制造費用根據(jù)不同樁型的混凝土方量進行分攤。成本管理則集中于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，關(guān)注生產(chǎn)過程中的料工費的成本。對成本的控制、分析及考核也主要集中在大宗材料的采購價格、生產(chǎn)部門的物料消耗、主材損耗率以及人工費、燃料動力、制造費用的高低等方面。

一、A公司目前成本管理模式存在的問題

（一）成本核算維度單一，無法滿足企業(yè)管理的多方位需要

管樁行業(yè)是一個比較特殊的生產(chǎn)制造業(yè)，大多數(shù)的管樁企業(yè)成本管理以產(chǎn)品為對象，但是銷售業(yè)務(wù)卻都是以項目形式出現(xiàn)，兩者口徑不一致，單純的產(chǎn)品維度的成本核算，無法取得項目、客戶、部門甚至業(yè)務(wù)員等多維度的成本數(shù)據(jù)，無法形成一個長期有效的數(shù)據(jù)歸集、分析、評價以及對項目的真實盈利水平的評判，同時，由于相關(guān)歷史數(shù)據(jù)的缺乏，也導(dǎo)致以項目投標(biāo)報價決策受到很大的制約。

（二）成本管理方向過于片面，缺乏全面成本管理

A公司單純以產(chǎn)品為維度進行成本核算的方式，直接決定了該公司長期以來，片面追求制造環(huán)節(jié)的成本控制，而忽視了項目全過程成本。公司管理層對成本管理存在著普遍的誤區(qū)，認為成本管理就是料工費等制造成本的管理。忽視了與項目相關(guān)聯(lián)的直接費用和間接費用以及不可預(yù)見費用的管理。同時，這種由于過分強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本節(jié)約而導(dǎo)致行業(yè)偷工減料情況較為普遍，因質(zhì)量問題造成退樁、爆樁，并引發(fā)后續(xù)補樁、后期檢測費、承臺加固費及賠償?shù)纫幌盗匈M用，不僅增加了企業(yè)成本，對企業(yè)的品牌形象也造成嚴重的負面影響。

（三）成本預(yù)測體制不完善，項目成本計劃缺失，成本管理過程控制薄弱

A公司缺乏成本預(yù)算和項目管理機制，無法把握歷史項目的真實成本，導(dǎo)致公司對投標(biāo)項目的成本無法準確預(yù)測而盲目投標(biāo)，大大增加了投標(biāo)報價的風(fēng)險。對于已經(jīng)簽約的合同，公司也缺少開工前的策劃，沒有制定相應(yīng)的項目成本計劃，制造過程中也無法對成本支出采取有效的措施進行控制。財務(wù)部無法確定各項成本費用的支出是否合理及有效，只是機械的反映和歸集，不能起到監(jiān)控的職能，項目的真實成本往往到了項目結(jié)束進行結(jié)算時才露出真容，由此導(dǎo)致該公司一直存在產(chǎn)品毛利率高，但項目實際利潤卻很低，甚至虧損的情況。

（四）成本管理部門分散，未落實成本管理責(zé)任制，缺乏成本統(tǒng)一管理

成本管理是一個全員參與的過程，需要項目各個環(huán)節(jié)的人員共同參與，相互配合。長期以來，A公司未落實項目成本管理制，沒有成立統(tǒng)一的成本管理部門。在實際操作過程中，相關(guān)部門各自為政，采購部關(guān)注采購價格而忽視了材料的質(zhì)量，生產(chǎn)部關(guān)注生產(chǎn)任務(wù)和物耗考核而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，財務(wù)部忙于成本核算而疏于成本管理，工程部則大多局限工程進度，質(zhì)量，安全施工等技術(shù)性工作，疏于與其他部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。這樣的組織方式造成了成本管理責(zé)任分散，出了問題相互推諉，無法對成本進行有效的管理。

二、運用精細成本管理理論構(gòu)建中小企業(yè)項目成本控制模式

項目成本的精細化管理就是從項目生產(chǎn)實施過程中，在保證質(zhì)量和滿足工期的前提下，通過成本的管理辦法，把成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，達到增加企業(yè)效益的目的。

對于管樁行業(yè)來說，項目成本管理就意味著從銷售定價的確定開始，針對具體的項目進行成本預(yù)算，抓住各個項目成本構(gòu)成要素，分析成本要素控制的重點和難點，在項目執(zhí)行的過程中有針對性的進行成本控制。改變財務(wù)部門的傳統(tǒng)職能，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使財務(wù)參與項目控制的全過程，及時收集整理并分析項目執(zhí)行各個環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)，根據(jù)項目執(zhí)行情況，實現(xiàn)動態(tài)信息管理，確保項目預(yù)算控制的順利執(zhí)行，同時給業(yè)務(wù)部門提供數(shù)字化引導(dǎo)，及時對實際執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進行對比，找出差異，對業(yè)務(wù)決策進行有效支持，也使得績效考核有客觀、具體的數(shù)據(jù)支撐，能夠發(fā)揮績效考核的獎懲作用，打通預(yù)算與績效管理系統(tǒng)銜接。

三、項目成本精細化管理的實施過程

（一）在投標(biāo)階段，根據(jù)項目估算成本進行報價。目前，大多數(shù)管樁企業(yè)成本預(yù)測體系不夠完善，項目的投標(biāo)風(fēng)險大。由于前期對項目成本的管控力度弱，無法把握歷史項目的真實成本，導(dǎo)致大多數(shù)管樁企業(yè)對投標(biāo)項目成本無法準確預(yù)測，業(yè)務(wù)員報價完全憑感覺或者經(jīng)驗，比如直接在競爭對手的報價基礎(chǔ)上下調(diào)一定幅度作為自身報價，無形中增加了潛在的、不可預(yù)測的風(fēng)險。通過項目成本預(yù)算制度，管樁企業(yè)可以逐步完善價格預(yù)測機制，為項目投標(biāo)報價提供科學(xué)、可靠的數(shù)據(jù)支持。

（二）在合同簽訂后對項目成本進行預(yù)算。銷售合同一旦簽訂，銷售收入就基本確定，公司的利潤水平，就直接取決于項目成本的高低。在進行項目成本預(yù)算時，企業(yè)需要根據(jù)各項目的情況，分別編制材料、人工、費用等資源需求計劃，同時根據(jù)項目進度安排生產(chǎn)計劃，嚴格把控時間，控制庫存，從成本中找效益，以確保公司獲得最大的利潤空間。

1.建立歷史項目資料庫。企業(yè)歷史項目資料庫對新項目的預(yù)測有非常重要的參考價值。

2.掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)。管樁生產(chǎn)所需的原材料，特別是鋼棒、線材和水泥，市場價格波動頻繁，且幅度較大。材料價格變動直接影響項目的成本預(yù)測的準確性。

3.對競爭環(huán)境及項目具體情況進行了解：項目的地質(zhì)條件、工程圖紙、工期安排，檢測方式，項目的驗收標(biāo)準，以及合同付款方式等，直接影響后期的項目成本，無論是投標(biāo)報價估算還是合同簽訂后的項目成本預(yù)算，都要對項目的具體情況進行深入了解。

（三）制定成本管理定額。根據(jù)企業(yè)自身的管理能力、施工水平、營利能力以及國家制定的定額標(biāo)準，并結(jié)合市場實際情況、相關(guān)工程造價情況，制定一個項目所必須的材料、人工、燃料動力、制造費用等各種成本要素的數(shù)量或金額標(biāo)準。并將總成本目標(biāo)層層分解到成本管理的各個職能部門，確定成本控制的關(guān)鍵點。

（四）在項目施工工程中，通過對影響成本構(gòu)成的各種因素的管理，采取各種有效的措施，將施工中發(fā)生的各種消耗和支出控制在成本計劃之內(nèi)；并通過實際成本和計劃成本的對比，及時發(fā)現(xiàn)二者之間的差異，通過有效的分析，發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題；然后及時采取有效的改進措施糾偏，消除生產(chǎn)過程中的成本超標(biāo)的問題。

1.嚴格把控材料的采購價格和質(zhì)量。成立專門的采購詢價小組，建立材料供應(yīng)商考評機制，大宗材料采取集團采購等，在價格和質(zhì)量之間進行權(quán)衡，以達到經(jīng)濟適用的目的。

2.合理調(diào)整混凝土配合比。配合比直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量和成本。

3.有效控制人工成本：

（1）改善車間操作流程，消除無效勞動，精簡人員結(jié)構(gòu)，提高單位人員的勞動效率；

（2）控制工資總量，搞活內(nèi)部分配。

4.制造費用成本控制：廢水循環(huán)利用；充分利用峰谷電價；關(guān)注煤的質(zhì)量、含水率，適當(dāng)使用燃煤添加劑，促進煤的充分燃燒；提高蒸養(yǎng)池的利用效率，降低空置率，定期清理避免蒸養(yǎng)池積水。

4.有效降低運輸成本：

（1）合理有效安排發(fā)樁計劃；

（2）與運輸單位簽訂運輸承包合同；

（3）增強防范意識，確保運輸安全；

（4）結(jié)合實際需求，合理調(diào)度車輛；

（5）引入競爭機制，與兩家運輸單位簽訂承包協(xié)議，避免一家獨大。

5.提高項目施工質(zhì)量，降低售后服務(wù)費用。成立專門的售后服務(wù)部，制定了嚴格的施工技術(shù)規(guī)范，并派遣工地代表現(xiàn)場指導(dǎo)并監(jiān)督施工的全過程。嚴控施工過程中的輔材消耗，人工費、檢測費。避免因質(zhì)量問題導(dǎo)致的爆樁、退樁、補樁、承臺加固費，三類樁費等。

6.項目其他費用控制：項目的其他費用主要是指銷售費，設(shè)計費，管理費，財務(wù)費用等。對其他費用的控制，主要實行預(yù)算管理，輔以過程控制。

（五）引入作業(yè)成本管理法，將成本計算深入作業(yè)層次，對企業(yè)的所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，根據(jù)動因分析重新確定分攤要素及分攤比例，成本核算多維度。

1.利用信息化系統(tǒng)，針對不同規(guī)格型號，不同長度的管樁的要素驅(qū)動因素，重新核定人工成本的分攤標(biāo)準和直接費用的分攤系數(shù)。

2.以項目為主線進行成本管理，并不否認傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算方法，而是在產(chǎn)品成本核算的基礎(chǔ)上，為了滿足企業(yè)經(jīng)營決策的需要，將成本核算的范圍擴展到項目的全過程，以項目為成本歸集的對象，進行資源使用費用的歸集分配并精確計算項目成本。項目的全成本核算，不僅可以用于項目的盈利分析評價及決策中，同時可以為公司從客戶、區(qū)域及業(yè)務(wù)員等更多的角度進行更有針對性的分析和管理提供數(shù)據(jù)支持。

（六）項目結(jié)束后，采用一定的技術(shù)分析方法，對成本形成過程和影響成本增減變動的因素進行分析，并且將目標(biāo)成本和實際成本進行對比，對成本偏差及其原因進行分析，最終根據(jù)分析的結(jié)果采取措施進行糾偏并尋求進一步降低成本的途徑。同時，對施工項目成本的各責(zé)任者進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果對他們的成本管理進行評定，以此作為獎勵和處罰的依據(jù)。通過考核做到有獎有罰，獎罰分明。有效調(diào)動項目每位員工完成成本目標(biāo)的責(zé)任心和積極性。

在實際分析的過程中，經(jīng)常是多種分析方法同時運用，多角度分析。即包括針對產(chǎn)品成本的產(chǎn)品成本構(gòu)成分析、單位成本環(huán)比分析、單位成本差異量價分析，也包括針對項目的退樁率、爆樁率、費用損失率分析及項目預(yù)算與實際差異分析。

建立健全項目成本考核制度，對考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標(biāo)、評價與獎懲原則等作出規(guī)定。根據(jù)成本目標(biāo)、按月度、季度、年度對項目實際成本進行綜合檢查與考核評價?！?/p>

作者簡介：陳 艷（1977—），女，漢族，江蘇人，浙江華海藥業(yè)股份有限公司，大學(xué)本科，中級會計師，主要從事內(nèi)部審計研究。