文/嵇史君（華北電力大學(xué)）

集團(tuán)公司把母子公司視為主體，財(cái)務(wù)工作和其他類型存在一定不同。獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成集團(tuán)公司，集團(tuán)公司從本質(zhì)上來說是經(jīng)營聯(lián)合體，具有一定穩(wěn)定性。做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制工作，規(guī)避防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以此打造集團(tuán)工作健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在的問題

（1）集團(tuán)子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)力過大，從根本上來說集團(tuán)公司規(guī)模十分大，所涉及的業(yè)務(wù)也比較廣泛，有著比較復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系。這些因素的存在就導(dǎo)致集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)控制工作的時(shí)候處于很大的困境之中。集團(tuán)公司以集團(tuán)性管理為主，有些集團(tuán)公司管理權(quán)利進(jìn)行下放，出現(xiàn)分公司財(cái)務(wù)權(quán)利過大的現(xiàn)象，母公司財(cái)務(wù)權(quán)利空虛的現(xiàn)象。比如，項(xiàng)目投資過程中發(fā)生了子公司做主的現(xiàn)象，這讓集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)效益受到影響。

（2）未創(chuàng)設(shè)完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，財(cái)務(wù)制度沒有彰顯一體性價(jià)值。從綜合性角度入手，集團(tuán)公司有著很大的規(guī)模，管理層級(jí)多，利益關(guān)系十分復(fù)雜。因此，財(cái)務(wù)監(jiān)控工作想要發(fā)揮價(jià)值必須依托控制系統(tǒng)。子公司往往為了局部利益對(duì)集團(tuán)公司整體利益產(chǎn)生影響和損害，出現(xiàn)了投資失敗等現(xiàn)象，這讓公司的整體效益受到了很大的阻礙。內(nèi)部審計(jì)工作也僅僅在集團(tuán)公司內(nèi)部運(yùn)用，范圍不廣、工作形式化，沒有真正從根本上發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)控價(jià)值。

（3）激勵(lì)機(jī)制不完善。有些集團(tuán)公司針對(duì)管理人員并沒有形成符合發(fā)展的激勵(lì)模式，管理人員和所有權(quán)持有人員并沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，利益也不一致，這讓管理人員的綜合價(jià)值未能充分體現(xiàn)。以上是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在的問題，需要引起重視，要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制問題的合理解決。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在問題的解決對(duì)策

（一）優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

（1）形成完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，從根本上保證財(cái)務(wù)權(quán)利的有效控制。做好財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，這是財(cái)務(wù)控制體系完善的重要基礎(chǔ)，而且也會(huì)發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的價(jià)值。從集團(tuán)公司管理體系和實(shí)際管理要求入手，形成合理的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司創(chuàng)設(shè)一級(jí)核算單位，子公司創(chuàng)設(shè)二級(jí)核算單位。一級(jí)核算和二級(jí)核算單位之間為領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，在彰顯一級(jí)核算領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值的情況下，能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)崗位創(chuàng)設(shè)。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)得以合理完善，對(duì)子公司進(jìn)行合理財(cái)務(wù)控制，讓各個(gè)分公司發(fā)展獲得支持[1]。（2）形成合理的財(cái)務(wù)管理模式。從集團(tuán)公司入手，財(cái)務(wù)管理模式是不固定的。面臨擴(kuò)張的情況下，要把更多的權(quán)利給予子公司，以此找到良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓決策靈活呈現(xiàn)。集團(tuán)公司如果在風(fēng)險(xiǎn)控制階段，就要進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的合理調(diào)控。（3）形成完善的公司治理機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的升級(jí)，以股東引入為主，保證決策更加科學(xué)和民主，最終避免內(nèi)部人員的控制和越權(quán)問題。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員有效控制

為了讓集團(tuán)公司有效落實(shí)財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，全面提升公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)行為的約束，做好規(guī)范工作，這些目標(biāo)就需要集團(tuán)公司進(jìn)行子公司的財(cái)務(wù)行為監(jiān)督和管理。通常情況下，集團(tuán)公司管理工作人員應(yīng)該以財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位對(duì)其他分公司進(jìn)行監(jiān)管。比如，子公司投資等問題需要財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)其輔助，以此更好地將財(cái)務(wù)權(quán)利合理集中，讓集團(tuán)擁有最大的效益支持。同時(shí)，做好集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的時(shí)候，要發(fā)揮其實(shí)際作用。內(nèi)部審計(jì)工作的強(qiáng)化，讓集團(tuán)公司能夠更好獲得分公司的財(cái)務(wù)信息。內(nèi)部審計(jì)工作要獨(dú)立，發(fā)揮權(quán)威性價(jià)值。做好公司結(jié)構(gòu)的完善，不斷開展事前、事中和事后監(jiān)督，保證內(nèi)部審計(jì)更好地彰顯其價(jià)值[2]。

（三）健全財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系

通常情況下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系涉及了很多內(nèi)容，財(cái)務(wù)預(yù)算工作也具有一定的復(fù)雜性。同時(shí)，在信息技術(shù)發(fā)展的背景下，大數(shù)據(jù)技術(shù)和云數(shù)據(jù)計(jì)算技術(shù)合理運(yùn)用到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)中，其發(fā)揮的作用和效果十分明顯，讓財(cái)務(wù)控制發(fā)展獲得了機(jī)遇和重要的推動(dòng)力。集團(tuán)工作要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)，以實(shí)時(shí)開展子公司預(yù)算工作監(jiān)督為主。然后，對(duì)各個(gè)分公司的預(yù)算能力進(jìn)行全面檢查[3]。這樣的情況下，就會(huì)降低子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)產(chǎn)流失，以此做好預(yù)防工作，從根本上提升公司效益。

三、結(jié)論

綜合以上分析，財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)公司的運(yùn)營層面發(fā)揮著關(guān)鍵作用和價(jià)值。以科學(xué)財(cái)務(wù)控制體系打造為主，保證集團(tuán)公司擁有良好的利益支持。當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制上出現(xiàn)了一些問題，子公司權(quán)力過大、沒有健全監(jiān)督體系等，讓集團(tuán)公司發(fā)展進(jìn)入困境。在此情況下，要不斷完善財(cái)務(wù)控制模式，健全組織構(gòu)架，做好工作人員的控制體系建設(shè)，從整體上實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，讓財(cái)務(wù)控制體系得以優(yōu)化，保證集團(tuán)利益最大化地實(shí)現(xiàn)。