曹平

[摘 要] 績(jī)效管理是企業(yè)管理中非常重要的一項(xiàng)管理活動(dòng)，也是衡量企業(yè)生命力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)都有適合于自己的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括了制定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋與績(jī)效診斷等多個(gè)步驟。該如何將績(jī)管理循環(huán)系統(tǒng)鑲嵌到企業(yè)的日常管理工作中，在此過程中組織、管理人員和員工都應(yīng)該扮演怎樣的角色，又該如何進(jìn)行三方協(xié)調(diào)。文章重點(diǎn)討論了企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理循環(huán)的優(yōu)勢(shì)及各方人員在整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)中應(yīng)注意的事項(xiàng)。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理；績(jī)效管理；持續(xù)改進(jìn)

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)管理中，績(jī)效管理是衡量該組織生命力的一項(xiàng)重要工作。出色的績(jī)效管理工作可以為組織帶來更強(qiáng)的生命力，以此來幫助和適應(yīng)組織不斷發(fā)展的愿景。反之，如果績(jī)效管理工作沒有起到相應(yīng)作用，則會(huì)拖累組織發(fā)展步伐，相應(yīng)的員工管理、激勵(lì)制度也會(huì)成為空談。本文將以員工管理實(shí)例，闡述績(jī)效管理循環(huán)在實(shí)際工作中的應(yīng)用問題。

作為應(yīng)用非常廣泛的管理應(yīng)用工具，PDCA循環(huán)又稱戴明環(huán)，通常分為四個(gè)階段：計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Act）。四個(gè)階段的串聯(lián)將管理工作形成閉環(huán)，在不斷的改進(jìn)提高中獲得進(jìn)步，組織也將得以發(fā)展壯大。

成熟的企業(yè)均有運(yùn)行較為暢通的管理體系，這可以是企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理，也可以是通過認(rèn)證評(píng)價(jià)活動(dòng)所建立的管理體系，其實(shí)無論采取何種方式，企業(yè)應(yīng)該對(duì)PDCA循環(huán)比較熟悉。

目前，很多企業(yè)或組織考慮到組織成本和業(yè)務(wù)的特殊性，需要聘用較多的具有專業(yè)技術(shù)人員，按照聘用人員的類型，大致可以分為專職人員、兼職人員和管理崗人員共同組成。專職人員指無需坐班辦公，工作全部為外派參加工作；兼職人員指有臨時(shí)工作時(shí)邀請(qǐng)參加工作的外部人員；管理崗人員指作為企業(yè)日常坐班管理人員，在工作需要時(shí)，外派參加具體業(yè)務(wù)工作的人員。綜合上面三種工作的特殊性與管理難題，組織內(nèi)部進(jìn)行了分析梳理，并將PDCA績(jī)效管理工具良好地應(yīng)用其中。

一、制定績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效管理工作是由管理者和員工共同承擔(dān)的。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)新的績(jī)效目標(biāo)的開始。管理者應(yīng)根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作重點(diǎn)來制定績(jī)效計(jì)劃，并就計(jì)劃的內(nèi)容與員工間形成統(tǒng)一意見，只有這樣才能取得成功。管理者要有一個(gè)清晰且堅(jiān)定的績(jī)效目標(biāo)，否則，績(jī)效目標(biāo)的貫徹工作將難以實(shí)施。為此，機(jī)構(gòu)績(jī)效管理人員要做好以下幾項(xiàng)工作：

（一）分解績(jī)效目標(biāo)

管理者需要根據(jù)組織的工作目標(biāo)制定員工的績(jī)效目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化分解到具體項(xiàng)目。首先，這些具體項(xiàng)目一定是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這里我們要杜絕將員工所有工作內(nèi)容事無巨細(xì)的羅列，造成無法識(shí)別關(guān)鍵指標(biāo)，造成績(jī)效評(píng)價(jià)工作內(nèi)容冗長(zhǎng)，影響績(jī)效評(píng)價(jià)工作的效率；其次，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，可以解釋為：具體的（Specific）、可度量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Relevant）、有截止期限的（Time-bound）。

（二）制定績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)的制定通常為年初，每年制定一次，績(jī)效目標(biāo)一旦制定和發(fā)布便不可輕易修改。如果組織的管理基礎(chǔ)較為薄弱，績(jī)效目標(biāo)可半年制定一次，目的是確保制定的目標(biāo)符合組織發(fā)展的預(yù)期。但是如果績(jī)效目標(biāo)的周期過短，也會(huì)造成管理成本的增加，員工會(huì)將更多的精力浪費(fèi)在溝通、了解個(gè)人績(jī)效目標(biāo)上。另外，績(jī)效目標(biāo)的制定要充分與被評(píng)價(jià)人溝通，讓員工理解績(jī)效方向，從而可以更好地幫助員工達(dá)成目標(biāo)。切記不可在未充分與員工溝通的情況下，簡(jiǎn)單粗暴地下達(dá)任務(wù)、提出要求。管理者需要了解，此時(shí)員工與管理者的利益是一致的，組織需要員工去達(dá)成工作目標(biāo)。

作為管理者，我們需要準(zhǔn)備的文件包括：?jiǎn)T工崗位職責(zé)、員工績(jī)效考核表等?？?jī)效原則：PDCA績(jī)效管理循環(huán)。工具：SMART原則等?？?jī)效制定的主要流程有：發(fā)布績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行征求意見；按照各部門提出的績(jī)效目標(biāo)分配權(quán)重；確定員工績(jī)效考核表；發(fā)布評(píng)價(jià)要求。

二、績(jī)效溝通

績(jī)效目標(biāo)考核表確定后，管理人員首先要對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)，逐項(xiàng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行講解，幫助員工梳理清晰的工作思路，并匹配適當(dāng)?shù)馁Y源。績(jī)效溝通就是與被評(píng)價(jià)人建立持續(xù)的績(jī)效溝通，確保員工可以達(dá)到或者超越績(jī)效目標(biāo)。如此循環(huán)往復(fù)使員工的工作能力不斷得到提升，從而為組織的發(fā)展不斷提供動(dòng)力。同時(shí)，也有利于鍛煉員工在下一年度績(jī)效周期中可以達(dá)成更高的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效溝通包括但不限于考核人員與員工之間，有時(shí)績(jī)效指標(biāo)是由整個(gè)工作流程中涉及的多個(gè)部門共同制定的。溝通結(jié)論通常要形成記錄，這是非常重要的步驟。這些記錄將作為績(jī)效證據(jù)材料得以保存，為將來的績(jī)效反饋時(shí)提供佐證。在日常工作中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生被考核人對(duì)于考核低分項(xiàng)產(chǎn)生異議，如果管理人員沒有保留當(dāng)時(shí)的證據(jù)，那么將無法說服員工，考核工作的公平性也會(huì)受到質(zhì)疑[1]。

適宜的績(jī)效考核通常比較符合“印象”。所謂的符合“印象”是指管理人員在向員工通報(bào)考核結(jié)論的時(shí)候，結(jié)論比較符合雙方的預(yù)期，即考核結(jié)論對(duì)員工來說沒有過度的驚喜與意外。因?yàn)樗械目己四繕?biāo)完成情況都有日?？?jī)效證據(jù)的支撐，所以結(jié)論顯得比較公平、公正且讓人信服。通常情況下，管理人員在績(jī)效溝通時(shí)的態(tài)度表現(xiàn)對(duì)員工產(chǎn)生比較大的影響。這種溝通應(yīng)該是開放性的、引導(dǎo)性的、鼓勵(lì)性的，不要急于對(duì)被考核人下結(jié)論，應(yīng)當(dāng)全面地了解員工在執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)時(shí)遇到困難，達(dá)成目標(biāo)的難易程度等。另外要引導(dǎo)員工在無法達(dá)成或者較困難達(dá)成目標(biāo)時(shí)，需要分析難點(diǎn)在哪里，并及時(shí)提供必要的支持，如必要的知識(shí)和技能的培訓(xùn)等。最后，溝通的目的在于促使員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，通過鼓勵(lì)的方式讓員工增強(qiáng)信心，并利用好這個(gè)機(jī)會(huì)表達(dá)出改進(jìn)建議，這樣從對(duì)方的角度來說更容易接受。

三、績(jī)效結(jié)論反饋

由于績(jī)效考核目標(biāo)是由使用到員工的所有部門共同商議組成的，那么在這個(gè)環(huán)節(jié)需要績(jī)效考核管理人員收集并整理各個(gè)部門對(duì)于員工的績(jī)效反饋信息，可以是打分或者評(píng)價(jià)等方式，但應(yīng)提供相應(yīng)的員工表現(xiàn)證據(jù)來支持考核結(jié)論。此時(shí)，為避免因評(píng)價(jià)人的個(gè)人偏見產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，應(yīng)建立考核小組來對(duì)考核結(jié)論進(jìn)行評(píng)價(jià)[2]。必須經(jīng)過考核小組共同商議確定的考核結(jié)論才能作為最終的績(jī)效結(jié)論予以公示。此時(shí)考核小組的成員應(yīng)來自各個(gè)部門，本著公開、公平、公正的原則，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)要求做出公正的評(píng)價(jià)。通常情況下，個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤，為了體現(xiàn)績(jī)效考核的公開性，可對(duì)考核結(jié)論在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示，一是可以接受員工的監(jiān)督，體現(xiàn)考核的公開性，同時(shí)也可以對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。相信經(jīng)過上述的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，考核結(jié)論是具有公信力的。

四、績(jī)效診斷與改進(jìn)

在經(jīng)歷過一個(gè)考核周期后，我們需要識(shí)別績(jī)效考核目標(biāo)是否持續(xù)滿足組織的發(fā)展需要，并重新審視當(dāng)初建立考核目標(biāo)所期望達(dá)成的效果是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效診斷就是對(duì)績(jī)效考核工作的適宜性進(jìn)行診斷，表現(xiàn)為管理人員組織實(shí)施的績(jī)效目標(biāo)是否具有可操作性。通過一個(gè)周期的實(shí)行是否可以滿足組織的年度目標(biāo)等。另一層意思是對(duì)被考核人員出具診斷結(jié)論，應(yīng)包括績(jī)效不足的具體方面，后續(xù)需要改進(jìn)提高的建議等。將改進(jìn)項(xiàng)作為下一個(gè)周期PDCA績(jī)效循環(huán)的輸入，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的范圍非常廣，可以作為員工晉級(jí)、淘汰和發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)論較好的員工，也可以為組織篩選出優(yōu)秀的人才，讓組織形成氛圍良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

作為績(jī)效考核工作的末期，績(jī)效診斷工作不僅是管理人員與員工之間的單向行為，還應(yīng)包括員工與管理人員，員工與組織領(lǐng)導(dǎo)層的雙向行為。雖然績(jī)效考核工作是對(duì)員工的考核，但是員工作為實(shí)際參與人，他們對(duì)績(jī)效目標(biāo)的制定和效果擁有很高的話語權(quán)。

制度是否合身需要試過才知道，所以對(duì)管理層來說，員工對(duì)于績(jī)效考核工作的滿意度也是很重要的?？?jī)效考核工作不能是管理人員紙上談兵，需要向員工了解考核規(guī)則中存在的不足并加以改進(jìn)。每個(gè)員工的成長(zhǎng)離不開PDCA循環(huán)，每個(gè)組織的成長(zhǎng)也離不開PDCA循環(huán)，同樣，每個(gè)績(jī)效管理制度也離不開PDCA循環(huán)。因?yàn)闆]有一項(xiàng)管理制度是萬能的，都需要績(jī)效管理部門加以調(diào)整和適應(yīng)，所以我們的績(jī)效管理制度本身也是PDCA的循環(huán)，這也是開篇提到的PDCA績(jī)效管理循環(huán)。優(yōu)秀的企業(yè)都有一套適合自己的績(jī)效管理體系，這樣的管理體系往往并不是節(jié)點(diǎn)繁多，而是潛移默化的鑲嵌在日常工作流程之中。很多時(shí)候是我們自己把管理學(xué)想復(fù)雜了，往往為了所謂的高深理論而將自己困在了填寫各種復(fù)雜表單、記錄，增加過多不必要的管理流程等，這些都大大地增加了組織的負(fù)擔(dān)，使其與優(yōu)秀的企業(yè)相向而行。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒主編.人力資源管理概論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

[2]王壘.實(shí)用人事測(cè)量[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002.