王強(qiáng) 杜孟云

[摘 要] 員工培養(yǎng)是各大石油公司人才發(fā)展的一部分內(nèi)容，人才發(fā)展又是各大石油公司長期可持續(xù)發(fā)展的基石。石油公司的競爭從表面看是科技的競爭、裝備的競爭，從深層看是制度的競爭、人才的競爭。文章從石油公司員工培養(yǎng)的角度出發(fā)，比較國內(nèi)外石油公司的人才培養(yǎng)模式，通過分析得出國內(nèi)石油公司需要加強(qiáng)和改進(jìn)之處。

[關(guān)鍵詞] 石油公司；人才；培養(yǎng)

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

由于新冠疫情、經(jīng)濟(jì)低迷和市場需求乏力，國際油價(jià)再次進(jìn)入低潮期，各大石油公司采取技術(shù)革新、數(shù)字化、業(yè)務(wù)重組、降薪、裁員等手段，既要確保度過目前的艱難階段，又要為恢復(fù)后的市場與自身業(yè)務(wù)做打算。

當(dāng)市場重啟的時(shí)候，什么樣的公司才是有競爭力、有發(fā)展?jié)摿Φ?？一流的設(shè)備需要人才有效且合理地使用，尖端的技術(shù)需要人才與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新，商務(wù)條款的博弈需要人才豐富的理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因此，擁有優(yōu)秀人才的公司才能在疫情過后、經(jīng)濟(jì)重啟之時(shí)，具備強(qiáng)大的競爭力[1]。

一、人才來自哪里

經(jīng)常在各大石油公司年報(bào)或分析報(bào)告中看到人才不足的語句，在市場化、國際化競爭中，常常因?yàn)閰⑴c項(xiàng)目的人員業(yè)務(wù)不熟練、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)不足、語言能力不夠、法律法規(guī)不熟等因素而導(dǎo)致失標(biāo)、談判被動(dòng)、項(xiàng)目虧損等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的發(fā)生是否真的歸因于個(gè)體能力問題，還需要深入去看。

按照正常情況，參與人員的選擇是有一定標(biāo)準(zhǔn)的，能夠參與進(jìn)項(xiàng)目，特別是國外項(xiàng)目，本身就說明了這些人員在公司內(nèi)部是相對優(yōu)秀的，但是對于人員和人才的標(biāo)準(zhǔn)，可能還有很大的距離。

我們常說“十年樹木、百年樹人”，指的是一個(gè)國家的人才培養(yǎng)是長久之計(jì)。同樣，石油公司的人才培養(yǎng)是公司長期高質(zhì)量發(fā)展與核心競爭力之本。因此，人才來自于從頂層設(shè)計(jì)開始，公司全產(chǎn)業(yè)鏈對于員工理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累的打造[2]。

二、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)模式簡要比較

（一）員工入職階段培養(yǎng)比較

這一階段分為幾個(gè)部分，包括招聘、面試、雙向選擇、入職、公司培訓(xùn)、試用期培養(yǎng)和階段性定崗等。當(dāng)然，在公司與大學(xué)生互相見面前，雙方各自還有很多準(zhǔn)備工作要做，對于公司來講，人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求是一些最基本的準(zhǔn)備；對于大學(xué)生來講，公司性質(zhì)、經(jīng)營情況、發(fā)展前景也是需要了解的。在這些基礎(chǔ)上，根據(jù)雙向選擇確定了大學(xué)生成為國內(nèi)石油公司的員工，然后例行的培訓(xùn)、定崗，一名新員工就這樣開始了在石油行業(yè)的職業(yè)生涯。而國外石油公司在這一階段會(huì)更細(xì)致一些，對于公司來講，他們會(huì)有一套關(guān)于人員與發(fā)展的系統(tǒng)性分析，不限于數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求，會(huì)跟蹤到以往每年入職員工的發(fā)展情況、能力增值情況、對于公司的價(jià)值貢獻(xiàn)、個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況、公司人員技能短板、人員依專業(yè)與性質(zhì)的流失率情況、結(jié)合發(fā)展愿景的各專業(yè)需求數(shù)量等，會(huì)有詳細(xì)的分析報(bào)告，然后經(jīng)過雙向選擇，對大學(xué)生在試用期階段進(jìn)行高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)與考核，不合格者將被淘汰。如全球最大的油田技術(shù)服務(wù)公司斯倫貝謝，在經(jīng)過層層篩選招聘優(yōu)秀畢業(yè)生后，經(jīng)過系統(tǒng)的入職培訓(xùn)后，安排嚴(yán)苛的考核，兩次不通過就解除勞動(dòng)合同，并嚴(yán)格執(zhí)行?？梢韵胍?，能夠留下來的大學(xué)生學(xué)習(xí)能力與抗壓能力，將是今后這名員工個(gè)人發(fā)展與對公司價(jià)值貢獻(xiàn)的保證[3]。

（二）員工前三年培養(yǎng)與發(fā)展比較

國內(nèi)石油公司常用的做法是將大學(xué)生派至基層單位或項(xiàng)目組，安排一名師傅，通過傳幫帶和實(shí)踐學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提升個(gè)人能力并融入公司，過程中會(huì)有一些講堂式培訓(xùn)，但針對性是整體的“面”，而不是個(gè)體的“點(diǎn)”。如果新員工學(xué)習(xí)能力不足或?qū)λ峙傻娜蝿?wù)投入不夠，很可能個(gè)人的工作激情與發(fā)展趨勢會(huì)趨于平緩。

相對而言，國外石油公司常用的做法與國內(nèi)石油公司相近，但大多不固定崗位，同樣有導(dǎo)師制和實(shí)踐鍛煉。但關(guān)鍵是過程中的互動(dòng)比較充分，新員工與導(dǎo)師、基層單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有階段性交流，這種交流為強(qiáng)制性，一方面聽取新員工發(fā)展方向與工作需求，另一方面提出公司對于新員工目標(biāo)的設(shè)置，在雙方認(rèn)可的需求與目標(biāo)基礎(chǔ)上開展下一階段工作。同時(shí)，過程中培訓(xùn)針對性較強(qiáng)，即員工個(gè)體培訓(xùn)需求，當(dāng)然，此種培訓(xùn)模式會(huì)伴隨員工在公司的全工作周期。這樣，員工學(xué)習(xí)動(dòng)力更足，學(xué)以致用的效果會(huì)更好，也避免了培訓(xùn)全額成本投入高與產(chǎn)出效果低的情況[4]。

（三）員工職業(yè)生涯全周期培養(yǎng)比較

國內(nèi)石油公司在全周期培養(yǎng)方面，主要是采用講堂式培訓(xùn)、選取優(yōu)秀員工專項(xiàng)培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部專項(xiàng)培訓(xùn)等方式，對于培訓(xùn)效果與應(yīng)用情況多數(shù)缺乏事后跟蹤，可能造成培訓(xùn)無應(yīng)用、單純領(lǐng)證班的情況。

從公司角度出發(fā)，成本與產(chǎn)出不匹配，也達(dá)不到人才培養(yǎng)與使用的目的，很多情況是員工因參與某一項(xiàng)目，自費(fèi)學(xué)習(xí)某一知識、購買某一軟件或資料。國外石油公司多數(shù)情況下，它的基層單位會(huì)安排一名導(dǎo)師在前三年、一名基層領(lǐng)導(dǎo)在全周期，跟進(jìn)員工的工作、學(xué)習(xí)與發(fā)展情況。同時(shí)，上級單位會(huì)安排一名專員對某一批員工的發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析與提供報(bào)告給決策部門，以便在下一階段對這一批員工因才施策，并對未來的員工策略做一改進(jìn)與調(diào)整。因此，國外石油公司的實(shí)時(shí)性會(huì)更強(qiáng)，對于員工培養(yǎng)的力度與回報(bào)效果會(huì)更好。

三、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)對比的啟示

（一）建立公司人員分析數(shù)據(jù)庫

要想對公司人才進(jìn)行有針對性地培養(yǎng)，需要首先建立人員分析系統(tǒng)，用科學(xué)的方法、依靠有效數(shù)據(jù)，對公司人員結(jié)構(gòu)、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、結(jié)合公司需求的發(fā)展?jié)摿?、方向，需要有多維度的分析。只有深入、具體的掌握自有人員的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才能將招聘新員工、培養(yǎng)已有員工的實(shí)施策略更有針對性，員工在公司的發(fā)展進(jìn)程中才能更有效地向人才邁進(jìn)。

（二）全周期跟蹤與實(shí)時(shí)分析

在這一點(diǎn)上，國外石油公司目前有較大優(yōu)勢，它們已經(jīng)建立起了一套從上至下的跟蹤模式，不論是基層的一對一跟蹤，還是上級單位的一對多跟蹤，各層級對人員發(fā)展?fàn)顩r的及時(shí)跟進(jìn)，保證了公司整體人才水準(zhǔn)的不斷提高，進(jìn)而推動(dòng)公司在各項(xiàng)競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

（三）透明與科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置

首先，人才的培養(yǎng)需要以不斷達(dá)到某一設(shè)定目標(biāo)為階段，而目標(biāo)的設(shè)置需要以員工和公司雙方的約定為基礎(chǔ)。過高的目標(biāo)，員工可能會(huì)因?qū)嶋H性不強(qiáng)或信心不足而放棄；過低的目標(biāo)，公司可能會(huì)對員工采取的激勵(lì)措施或控制不足而不符合公司發(fā)展需要。因此，科學(xué)的目標(biāo)設(shè)置是人才培養(yǎng)所必需的。其次，目標(biāo)設(shè)置與考核透明化是員工與公司更進(jìn)一步的必要條件，如部分企業(yè)采用的打星模式，所有員工都認(rèn)可且可見，為獲取更多的績效打星，員工會(huì)努力達(dá)到目標(biāo)，進(jìn)而有利于公司發(fā)展。

（四）針對“點(diǎn)”的培訓(xùn)與事后應(yīng)用

“大水漫灌”式的培訓(xùn)，不但費(fèi)用較高，而且效果相對較低。如果采取針對“點(diǎn)”的培訓(xùn)，既調(diào)動(dòng)了員工學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性，又能利用針對性較強(qiáng)的特點(diǎn)，使員工學(xué)習(xí)的知識更好地應(yīng)用于實(shí)際工作中。通過實(shí)際參與項(xiàng)目或業(yè)務(wù)運(yùn)行，成功的經(jīng)驗(yàn)保留，失敗的教訓(xùn)補(bǔ)齊短板，將人才的能力與標(biāo)準(zhǔn)漸進(jìn)式地提高，通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累與知識及時(shí)的補(bǔ)充，高技能的復(fù)合型人才或?qū)I(yè)性人才將成為石油公司未來成功發(fā)展的保證。

綜上，石油公司間的競爭，既是科技、設(shè)備的競爭，又是體系、人才的競爭，人才的培養(yǎng)不是一朝一夕的事，國際知名石油公司強(qiáng)大的競爭力也不是一夜爆發(fā)式的達(dá)成。只有將人才培養(yǎng)作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，決策層、執(zhí)行層、人力分析部門、培訓(xùn)部門共同發(fā)力，具有競爭力、符合行業(yè)與公司需求的人才才能層出不窮。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊廷偉.極簡公司：把公司做小、把用戶做大的新型企業(yè)運(yùn)營模式[M].北京：金城出版社，2018：35.

[2]陳新彬，劉彥，張旻，等.國際石油公司員工培訓(xùn)體系借鑒及啟示[J].石油教育，2016，32（3）：108-111.

[3]姚偉強(qiáng).企業(yè)新員工培訓(xùn)培養(yǎng)模式開發(fā)與研究[D].上海：上海交通大學(xué)，2011.

[4]繆維軍.M公司大學(xué)生新員工前三年培養(yǎng)方案研究[D].南京：南京理工大學(xué)，2016.