張潔

（天津鋼管制造有限公司 天津 300301）

引言

近年來，我國高度重視公司法人治理結構建設情況，國務院辦公廳下發(fā)《關于進一步完善國有企業(yè)法人治理結構的指導意見》（國辦發(fā)［2017］36號），要求企業(yè)不斷完善企業(yè)法人治理結構，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的決策能力、執(zhí)行能力和監(jiān)督能力。

1 法人治理結構的內涵

1.1 法人治理結構的定義

公司法人治理結構又經常被稱為公司治理，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。從經濟學的角度來講，指的是在所有權與經營權分離的基礎上，股東（大)會、董事會、監(jiān)事會和經營管理層、職工等利益相關方之間有關公司經營與權利的公司組織制度與運行機制。從法學的角度來講，則是指為維護股東、公司債權人以及社會公共利益，保證公司正常有效地運營，由法律和《公司章程》規(guī)定的有關公司組織機構之間權力分配與制衡的制度體系[1]。

1.2 法人治理結構的組成及職權

法人治理結構由四部分組成，它們的產生、組成、職權、議事規(guī)則等方面，都在《公司法》《公司章程》中作了明確規(guī)定[2]。

股東（大）會，由公司全體股東組成，它對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事，并對公司的經營管理有廣泛的決定權，是公司的最高權力機構。

董事會，由公司股東（大）會選舉產生，對公司的發(fā)展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益，是公司的決策機構。

監(jiān)事會，由股東（大）會選舉產生，對公司的財務狀況，董事和經營管理層的行為發(fā)揮監(jiān)督作用，是公司的常設監(jiān)督機構。

經營管理層，由董事會聘任，是公司的經營管理者。

2 法人治理結構運行中普遍存在的問題

2.1 公司缺乏獨立運營能力

國有控股企業(yè)在實際運作中，存在生產系統(tǒng)、供應系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)對控股股東嚴重依賴，人員、財務、資產、機構和業(yè)務五個方面與控股股東不能完全分開。如人事任免由大股東組織人事部門提名；財務缺乏獨立性，如資金存放和使用需控股股東審批；業(yè)務方面，如材料采購和銷售存在密切關聯(lián)性等，導致公司法人治理結構體系流于形式，不能發(fā)揮作用[3]。

2.2 中小股東“陪跑”現(xiàn)象嚴重

公司中普遍存在控股股東“一股獨大”的現(xiàn)象，公司進行重大事項決策時，無論是董事會還是股東（大）會對議題進行審議決策時，控股股東擁有絕對的表決控制權，即使決策傷害了中小股東的利益時，也經常會出現(xiàn)按表決比例強行審議通過現(xiàn)象，中小股東的決策意見被忽略，權益無法得到保證，一直處于“陪跑”的狀態(tài)[4]。

2.3 控股股東委派的董事履職盡責不夠

由于董事會成員構成中，控股股東委派的董事占有多數(shù)席位，董事長也由控股股東提名。當有利益沖突時，控股股東委派的董事在決策時，更多地考慮控股股東的利益，直接履行控股股東的決策意見，對公司重大事項決策不能公正客觀做出評價分析，難以保證公司利益最大化。股東委派的董事在履職時，以股東的意志為導向，缺乏自身客觀的決策意見，且對公司的注意義務和忠實義務履行中也存在較多問題。

2.4 監(jiān)事會監(jiān)督作用流于形式

監(jiān)事會的監(jiān)督職能是公司治理中的重要環(huán)節(jié)。但實際運行中，監(jiān)事會成員主要由控股股東委派，職工代表監(jiān)事通常是通過公司領導推薦，經職工代表大會選舉產生，因此監(jiān)事會難以保證相對的獨立性。監(jiān)事會對董事會和經營管理層的監(jiān)督作用不夠，難以發(fā)現(xiàn)并糾正公司董事、高管人員履行職務時的違規(guī)的情況。即使董事會審議通過的議案存在風險，監(jiān)事會也難以進行否決[5]。

3 天津鋼管解決法人治理結構設置及對策

3.1 天津鋼管法人治理結構設置情況

天津鋼管集團股份有限公司（以下簡稱“天津鋼管”）（英文縮寫TPCO）又稱“大無縫”，地處天津濱海新區(qū)，1989年開工建設。經過30多年發(fā)展，已成為國內無縫鋼管行業(yè)的領軍企業(yè)。天津鋼管有7家股東，分別是泰達控股、鋼投控股、渤?；?、信達資產、東方資產、華融資產、長城資產， 其中泰達控股持有57%股權，是絕對控股股東。董事會由9名董事構成，其中6名為股東按照股權比例委派的董事候選人，獨立董事3名，提請股東大會進行審議決定。

監(jiān)事會由8名監(jiān)事組成，其中5名為股東按照股權比例委派的監(jiān)事候選人，職工監(jiān)事候選人3名，由公司職代會選舉產生，提請股東大會進行審議決定。

3.2 天津鋼管解決問題的對策

3.2.1 優(yōu)化董事會成員結構，使公司重大決策更公開透明

泰達控股是天津鋼管的控股股東，如果按照股權比行使表決權，泰達控股對公司的重大決策有絕對控制權。為了避免以控股股東意志對重大事項進行決策，能夠充分聽取中小股東的決策意見，天津鋼管首先在董事會構成設置上進行了限制。董事會由9名成員構成，大股東提名3名董事候選人，其他中小股東提名3名董事候選人，獨立董事3名由股東共同協(xié)商確定。從公司法人治理結構多年運行情況看，公司的重大決策能充分尊重中小股東的意見，規(guī)避了“一股獨大”帶來的弊端，保證了重大事項決策的公平性、科學性和合理性。

3.2.2 充分發(fā)揮專業(yè)委員會作用，提高董事履職能力

天津鋼管按照《上市公司治理準則》在董事會下設戰(zhàn)略投資委員會、薪酬與考核委員會、審計和風險控制委員會、提名委員會四個專門委員會，各委員會構成以獨立董事和外部董事為主，使決策更加科學、規(guī)范、民主；專門委員會對各重大事項的前期決策，作為董事會審議決策的重要參考依據(jù)，專門委員的有效運行，極大促進了董事的履職能力，提高了董事會的決策水平。

3.2.3 保證公司經營獨立性，維護各股東方權益

天津鋼管在實際運行中，真正做到了“三獨立”、“五分開”，各股東方與天津鋼管在人員、財務、資產、機構和業(yè)務方面完全獨立，對于公司的重大投資決策事項，需經投資決策委員會審議通過后，才能提報董事會進行審議。通過股東方在各自擅長領域給公司的重大決策事項提出意見和風險警示，公司要針對各項潛在風險點制定出風險防控措施，報董事會審議通過后，才可啟動相應的工作，從而實現(xiàn)維護各股東方的權益目的。

3.2.4 建立責任追究機制，確保監(jiān)事會履行監(jiān)督職能

天津鋼管為了切實發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督職能，制訂了董事、高管人員履行職務責任追究制度，使責權利相統(tǒng)一。為了充分保障監(jiān)事對公司經營情況的知情權，主動邀請監(jiān)事列席公司經營層會議、職工代表大會、董事會和股東會會議，并在會前，就重大決策事項充分征求監(jiān)事會意見。同時，公司監(jiān)事會根據(jù)天津市董監(jiān)處工作要求，結合專項審計需要，對公司開展定期和不定期的檢查工作，尤其是對重大決策事項密切監(jiān)督公司的經營活動，只要發(fā)現(xiàn)違規(guī)苗頭，就及時預警，充分行使了監(jiān)事會獨立的監(jiān)督權力，更好維護公司和股東的利益。

4 進一步完善公司法人治理結構的建議

4.1 加強黨的領導，充分發(fā)揮黨組織在公司治理中的作用

要進一步完善公司法人治理結構，必須堅持深化改革、堅持黨的領導、堅持依法治企和堅持權責對等四項基本原則；將黨組織寫入《公司章程》，充分發(fā)揮黨組織前置決策作用，使黨組織在國有企業(yè)法人治理結構中的法定地位更加牢固。要充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎作用。建立起黨組織前置，股東會、董事會、監(jiān)事會各司其職、相互制衡的公司治理結構。

4.2 建立獨立董事選聘制度，充分發(fā)揮獨立董事作用

建立了獨立董事選聘制度，選聘了符合要求的獨立董事，包括行業(yè)技術專家、大學教授、注冊會計師、律師等領域高端人才，讓獨立董事在對公司重大生產經營決策、重大關聯(lián)交易、對外投資等方面充分發(fā)揮各自專業(yè)領域優(yōu)勢。專業(yè)委員會構成要以獨立董事為主，讓專業(yè)委員會真正為董事會決策把好第一道關，守住風險審查第一道門。

4.3 完善激勵約束機制，充分調動管理層積極性

公司股東（大）會與董事會之間是信任委托關系，董事會與經營管理層之間是委托關系。公司所有權與經營權分離，使得各方利益不一致，所以要求公司必須建立完善的激勵約束機制，既要能限制住經營層管理的權限范圍，還要充分調動其經營管理的積極性。實現(xiàn)既要股東得到投資回報，又讓管理層獲得較為豐厚的薪酬。為此，公司可采取績效年薪制、股權激勵等措施充分調動管理層的積極性，確保公司持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

5 結語

隨著世界經濟形勢的變化，企業(yè)在法人治理結構上需要不斷完善，真正建立起產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代化企業(yè)制度，健全各司其職、各負其責、協(xié)調運轉、有限制衡的法人治理結構，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。