劉娟

（中國(guó)石油集團(tuán)渤海鉆探工程有限公司 天津 300000）

引言

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)日益壯大的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)來說有著重要的意義。業(yè)務(wù)種類的擴(kuò)大、下屬企業(yè)的增多、走出國(guó)門的需求等現(xiàn)實(shí)，給企業(yè)管理帶來諸多壓力，固有的財(cái)務(wù)模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需求，迫切需要從業(yè)務(wù)端出發(fā)進(jìn)行流程再造。

1 財(cái)務(wù)共享的相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1 定義范疇

按照國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFSS）的定義，財(cái)務(wù)共享是共享服務(wù)下的一個(gè)分類，是一種分布式的管理模式，以IT技術(shù)為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的共享中心（SSC），對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的再造，將集團(tuán)內(nèi)所有關(guān)聯(lián)的企業(yè)實(shí)體甚至供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)納入共享中心，不限國(guó)家、地區(qū)和層級(jí)，目的就是優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、降低成本和提高效率，對(duì)內(nèi)可以為下屬企業(yè)和員工提供高效服務(wù)，對(duì)外則可以為外部客戶提供增值服務(wù)[1]。

1.2 特點(diǎn)

從功能特點(diǎn)出發(fā)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)有四個(gè)特點(diǎn)：

標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最大特點(diǎn)和建立基礎(chǔ)，包括流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化等。

規(guī)?；Ｆ髽I(yè)組織發(fā)展到一定規(guī)模，從降低成本、提高效率的目的出發(fā)，才考慮建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)為未來繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模打下基礎(chǔ)。

技術(shù)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托IT技術(shù)的發(fā)展而誕生的，也是伴隨IT技術(shù)在不斷創(chuàng)新優(yōu)化，未來發(fā)展空間巨大。

服務(wù)化。越來越多的企業(yè)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)，同時(shí)服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部和外部，滿足各方面的需求。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)動(dòng)機(jī)

2.1 順應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求

早前，財(cái)政部在關(guān)于印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》的通知（2013）中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。在《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（2014）中提出：“鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！苯鼛啄辏貏e是黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為總書記的黨中央提出創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念，指明了“十三五”乃至更長(zhǎng)時(shí)期我國(guó)的發(fā)展思路、發(fā)展方向和發(fā)展著力點(diǎn)。共享既是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，也是推進(jìn)社會(huì)高質(zhì)量發(fā)展的需要［2］。

2.2 提高運(yùn)營(yíng)效率

分散的財(cái)務(wù)資源對(duì)企業(yè)來說不但會(huì)占用大量的人力、物力成本，更會(huì)造成運(yùn)營(yíng)效率低下，難以發(fā)揮出大企業(yè)規(guī)模效應(yīng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)分散的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化整合，有效地降低成本支出，優(yōu)化工作流程，有利于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的控制，多層次地提升效率。

2.3 提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

財(cái)務(wù)管控能力代表了一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)高效運(yùn)行的關(guān)鍵所在，財(cái)務(wù)部門是極容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的部門，過于分散的財(cái)務(wù)資源會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)散播，帶來隱患。建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將風(fēng)險(xiǎn)歸一，用規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)財(cái)務(wù)工作，有效地對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和預(yù)警，也可以對(duì)關(guān)鍵部門甚至人員進(jìn)行必要地監(jiān)控，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2.4 提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用功能的增多，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已然成為企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，通過信息服務(wù)有效解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中出現(xiàn)的人、財(cái)、物的供需矛盾。新設(shè)業(yè)務(wù)或者子公司不必考慮財(cái)務(wù)、人力資源等職能支撐部門的限制，增強(qiáng)了企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的潛力。將企業(yè)管理人員的工作重心從繁雜的非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向核心業(yè)務(wù)，極大的提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[3]。

3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)方案

筆者在SY集團(tuán)從事財(cái)務(wù)工作，集團(tuán)早期也是分散式的財(cái)務(wù)管理，每個(gè)分公司都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行獨(dú)立核算，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，分散的模式帶來了財(cái)務(wù)人員總量過剩與結(jié)構(gòu)性缺員矛盾、基礎(chǔ)性低附加值職能和高附加值職能發(fā)展不均衡、財(cái)務(wù)運(yùn)行效率和創(chuàng)效能力與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配等問題，給集團(tuán)發(fā)展造成了很大影響，于2017年2月啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。結(jié)合SY集團(tuán)財(cái)務(wù)共享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為財(cái)務(wù)共享建設(shè)的方案實(shí)施需考慮以下幾點(diǎn)：

3.1 前期準(zhǔn)備

在有了充分的調(diào)研之后，中心建設(shè)可以從財(cái)、物、人三方面入手準(zhǔn)備。首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目的雖然是降低成本并帶來收益，但是在建設(shè)初期，需要投入較大資本，而且一旦實(shí)施不成功，效果將會(huì)大打折扣。其次，信息技術(shù)的支持是項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，統(tǒng)一穩(wěn)定的IT系統(tǒng)是服務(wù)平臺(tái)健康運(yùn)行的保障。第三，服務(wù)中心的建設(shè)離不開人的參與[4]。在SY集團(tuán)，公司就是先將分散在不同地區(qū)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員匯集進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和工作安排，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中的流程進(jìn)行梳理，確保責(zé)任到人。

3.2 模式選擇

按照市場(chǎng)化程度由低到高來區(qū)分，可以分為基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式四種形式；從模式覆蓋面來區(qū)分，又可以分為集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心、產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享中心、區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心和項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心。企業(yè)在選擇時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施，不易求全求快。目前SY集團(tuán)主要的財(cái)務(wù)需求來源于內(nèi)部，近幾年產(chǎn)業(yè)鏈上的外部客戶也逐漸有財(cái)務(wù)管理的需求，因此企業(yè)選擇了以內(nèi)為主、以外為輔的市場(chǎng)模式。

3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

根據(jù)企業(yè)的需要，財(cái)務(wù)共享中心可以有一個(gè)，也可以有多個(gè)；可以是獨(dú)立部門，也可以附屬于其他部門管理，SY集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)體，獨(dú)立于總部財(cái)務(wù)部門，定位為運(yùn)營(yíng)中心、專家中心和創(chuàng)新中心，共享中心采用“1+3+N”的區(qū)域布局，服務(wù)集團(tuán)公司境內(nèi)外所有企事業(yè)單位。各地子公司的核算等職能全部歸到共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)，中心對(duì)財(cái)務(wù)部以及集團(tuán)內(nèi)部其他職能部門提供數(shù)據(jù)支持服務(wù)。

3.4 規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先是制定管理制度，主要分為內(nèi)部制度和外部制度。以SY集團(tuán)為例，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，規(guī)范了業(yè)務(wù)制度和運(yùn)營(yíng)管理制度，包含核算及報(bào)告、運(yùn)營(yíng)支持、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和綜合管理等方面。其次是業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，通常由幾方面組成：總體說明、總體原則、相關(guān)名詞解釋以及具體流程構(gòu)成。第三編制崗位操作標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)統(tǒng)一的崗位操作標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作要求之一，不同財(cái)務(wù)崗位的操作流程和責(zé)任以及合規(guī)要求，都要在中心的運(yùn)營(yíng)規(guī)范中明確并細(xì)化。在SY集團(tuán)中，為進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)共享工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，編寫了《SY公司財(cái)務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)》，涵蓋了采購付款、銷售收款、總賬報(bào)表三大業(yè)務(wù)主線的269項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程和57項(xiàng)專業(yè)業(yè)務(wù)流程[5]。

3.5 IT系統(tǒng)構(gòu)建

在服務(wù)中心的建設(shè)中，IT系統(tǒng)的構(gòu)建至關(guān)重要。前期，SY集團(tuán)考察了多家國(guó)內(nèi)外知名的系統(tǒng)供應(yīng)商，在與每家供應(yīng)商就需求和實(shí)施方案進(jìn)行了充分交流后，最終選擇了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)供應(yīng)商PL公司。

根據(jù)SY集團(tuán)的需求，PL公司搭建的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)共有兩大運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，分別是業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)和共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。服務(wù)中心結(jié)構(gòu)的搭建使用了目前最流行的代碼語言進(jìn)行編輯，對(duì)內(nèi)連接了企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、HR系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等系統(tǒng)，整合司庫平臺(tái)、交易平臺(tái)和報(bào)銷平臺(tái)等系統(tǒng)，可以進(jìn)行差旅、集采、發(fā)票認(rèn)證等資源共享，并為后續(xù)可納入共享的其他領(lǐng)域的專業(yè)系統(tǒng)余留接口，支持多區(qū)域中心運(yùn)營(yíng)。

3.6 人員隊(duì)伍培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常是在集團(tuán)本部規(guī)劃和建設(shè)完成，對(duì)于大部分基層員工和客戶來說，對(duì)中心的主要功能和操作制度并不了解，特別是IT系統(tǒng)的使用，因此，在正式上線前，集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)就格外重要。首先在全集團(tuán)內(nèi)要同步進(jìn)行思想轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)，集團(tuán)頂層要給予強(qiáng)有力的支持，有時(shí)可通過一些必要的制度設(shè)定或工作考核來推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。

業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面，SY集團(tuán)采取三部分四階段的培訓(xùn)機(jī)制。第一部分是核心員工集中培訓(xùn)，涵蓋第一階段，包括所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員，各業(yè)務(wù)部門、子公司的業(yè)務(wù)骨干人員等。對(duì)這部分核心員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，由PL公司軟件人員和共享中心服務(wù)人員對(duì)崗位職責(zé)、系統(tǒng)功能、操作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范等進(jìn)行了詳細(xì)培訓(xùn)，進(jìn)行了多次實(shí)戰(zhàn)模擬演練和達(dá)標(biāo)測(cè)驗(yàn)，確保核心人員全部合格上崗。第二部分是跟單測(cè)試培訓(xùn)，涵蓋第二和第三階段，在實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)圍繞各類業(yè)務(wù)開展實(shí)時(shí)培訓(xùn)，主要講解填單方法，熟悉審批流程，針對(duì)測(cè)試問題答疑解惑。第三部分是推廣培訓(xùn)，涵蓋第四階段，對(duì)象是集團(tuán)內(nèi)的普通用戶，這部分人包括了集團(tuán)內(nèi)所有銷售業(yè)務(wù)員、采購中心員工、物資管理員、報(bào)賬員等。由于分散在不同部門和地區(qū)，工作時(shí)間也有差異，因此這部分員工的培訓(xùn)采取了核心員工指導(dǎo)培訓(xùn)、線上培訓(xùn)、區(qū)域集中培訓(xùn)等多種方法，員工在60天內(nèi)基本都達(dá)到了使用系統(tǒng)的要求。

4 存在的問題和優(yōu)化建議

4.1 信息整合不完善。

共享中心建立后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成方式已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化，但是多數(shù)系統(tǒng)由于對(duì)接缺口不足，或存在人工操作的問題，使得集團(tuán)內(nèi)各系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)共享，集成后的數(shù)據(jù)不能完全滿足企業(yè)財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略決策的需求，降低了中心的工作效率；反過來也在影響不同子公司業(yè)務(wù)的開展。另外，部分系統(tǒng)照搬國(guó)外軟件，存在與中國(guó)會(huì)計(jì)制度不符合的地方，明細(xì)表不完整，流程邏輯性不強(qiáng)，有些軟件操作界面過于復(fù)雜，有的則缺少國(guó)外語言的支持，這些都是普遍存在的問題。

上述問題可以從三方面進(jìn)行優(yōu)化，一是加強(qiáng)IT系統(tǒng)一體化建設(shè)，從縱向和橫向兩個(gè)方面入手，打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)內(nèi)部各部門的節(jié)點(diǎn)，保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、安全傳遞以及有效整合，真正實(shí)現(xiàn)資源共享的目標(biāo)。二是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫過多會(huì)造成數(shù)據(jù)錯(cuò)亂和調(diào)取延時(shí)等問題，需要企業(yè)建立唯一和完整的數(shù)據(jù)庫，保證標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和數(shù)據(jù)來源的同一性。三是建立反饋機(jī)制，隨時(shí)聽取系統(tǒng)用戶反饋意見，及時(shí)升級(jí)更新系統(tǒng)。

4.2 層級(jí)管理問題。

集團(tuán)內(nèi)各子公司開展不同的業(yè)務(wù)，流程不一樣，存在管理差異，在使用同一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，會(huì)存在個(gè)性化需求與統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)的之間的矛盾，造成收集的財(cái)務(wù)信息效率低、可比性低。比如在在資金管理方面，資金收入和支出設(shè)置的層級(jí)過多，導(dǎo)致資金收付環(huán)節(jié)手續(xù)繁瑣、耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，效率低下。

在企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，不斷出現(xiàn)新業(yè)務(wù)、新子公司階段，面對(duì)這樣的問題，需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心始終保持創(chuàng)新性，圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略，以提質(zhì)增效為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)自身流程，突破流程中的瓶頸，必要時(shí)可以對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行重塑，以適應(yīng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化和業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要。

4.3 人才建設(shè)問題。

由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量也在隨之增大，需要的專業(yè)財(cái)務(wù)人員越來越多，特別是分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)逐漸向公司本部集中后，更多的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)也需要本部來完成，對(duì)共享中心的人員來說，工作繁重、壓力大、難以抽出時(shí)間整理分析問題以及自我學(xué)習(xí)，一些有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的員工也會(huì)因?yàn)楣ぷ骺菰锏仍螂x開公司，使得離職率居高不下，給工作帶來很大影響。

改變這一問題要從公司人才制度上入手，首先積極宣傳公司文化，提升員工的歸屬感和忠誠度。其次在共享中心內(nèi)部要建立起學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的氛圍，鼓勵(lì)員工對(duì)日常工作多思考、多學(xué)習(xí)、多交流，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)全局思考能力，在解決問題的過程中為公司帶來了效益，同時(shí)提升自己的個(gè)人價(jià)值和能力。第三，制定適合的獎(jiǎng)懲機(jī)制，通過設(shè)立標(biāo)兵、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等方式，鼓勵(lì)員工積極上進(jìn)，爭(zhēng)先爭(zhēng)優(yōu)，并給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。第四，建立輪崗機(jī)制，定期對(duì)各業(yè)務(wù)線的財(cái)務(wù)人員調(diào)換崗位，使得員工技能更加全面。

4.4 職能拓展和創(chuàng)新不足

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面向的主要對(duì)象是在公司內(nèi)部，日常的基本業(yè)務(wù)就是會(huì)計(jì)核算、報(bào)銷以及財(cái)報(bào)分析等，多數(shù)服務(wù)中心缺乏對(duì)服務(wù)職能的拓展和創(chuàng)新，難以發(fā)揮出服務(wù)中心更大的作用。

共享中心的作用大小很大程度依賴于其戰(zhàn)略定位高低，在集團(tuán)內(nèi)部要明確共享中心的提供的職能不應(yīng)僅限于有關(guān)財(cái)務(wù)方面的各種基礎(chǔ)工作，而是應(yīng)該逐步向高級(jí)管理業(yè)務(wù)拓展，例如可以依托共享中心建立企業(yè)、行業(yè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃提供更多數(shù)據(jù)支持和咨詢服務(wù)等。

5 結(jié)語

共享服務(wù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，可以非常有效地提升企業(yè)的管理效率，使財(cái)務(wù)共享功能得以不斷增強(qiáng)、覆蓋面變得更加廣泛。