一、把最優(yōu)秀的人放到一線

對于很多管理者而言， 他們關(guān)心盈利和規(guī)模的增長， 關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化， 但是不愿意花比較多的時間來思考： 員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？ 如何提供員工成長的平臺？ 如何保證優(yōu)秀的人在一線最靠近顧客的地方？

如果不能夠注重對員工創(chuàng)造力和潛力的運用和開發(fā)， 公司最有效的創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了。 而接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的，正是一線的員工。 把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會具有明顯的競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白， 只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接、最快速的優(yōu)勢。

企業(yè)必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能。 因為這些員工直接面對顧客， 他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)； 這些員工也直接決定著公司的投入產(chǎn)出是否最大化； 更加直接決定著公司的成本有效性和最直接的競爭力。

所以， 我一方面堅持需要把優(yōu)秀的人放在一線， 一方面認為一線員工不能輕易被調(diào)整。 一些企業(yè)把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤， 末位淘汰應(yīng)該在管理者成員中，應(yīng)該在二線。

也正是這個原因， 我才要求管理者一定要關(guān)注一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)，把最優(yōu)秀的人放到一線， 讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)， 從而獲得與顧客在一起的機會。

二、 管理者要表達對員工的尊重

（一）肯定員工的貢獻

管理者應(yīng)該借助于任何一個機會，表達對員工付出的尊重。 尤其是對于一線員工， 他們很少接觸高層管理者，但是經(jīng)常接觸顧客，如果高層管理者不能及時肯定他們的貢獻， 會影響到員工工作的情緒和結(jié)果。 也許你認為這不是什么重要的事情，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。

要滿足顧客的期望， 只有不斷提升員工的工作效率， 激發(fā)員工的積極性和主動性， 而影響員工積極性和主動性的就是管理者和員工之間的伙伴關(guān)系。

作為伙伴， 管理者不僅要關(guān)心員工現(xiàn)在正在做什么， 員工的感受和想法， 還要關(guān)心員工的自我價值感和成就感。 當管理者表現(xiàn)出不僅僅是關(guān)心他們的工作任務(wù)本身，還關(guān)心其他方面的時候， 他們就會信任管理者， 也就會對這個企業(yè)更加忠誠，產(chǎn)出得更多。

正確地理解員工所承擔的任務(wù)，不管這項工作多么簡單，讓管理人員幫助員工， 使得員工完成這項任務(wù)后仍保持他們的自我價值的感覺。 管理者的挑戰(zhàn)就在于如何去定義這項任務(wù)， 使得員工都明白這項任務(wù)對企業(yè)的整個事業(yè)是如何重要，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。

（二）賦予工作意義

對于每一個員工來說， 工作并不是按部就班、 流水線上的步驟而已，工作應(yīng)該是不可或缺的，極具價值和貢獻的。 管理者對于員工工作的分配， 僅僅向他們解釋如何像機器一樣按部就班去做是絕對不夠的， 還必須向他們解釋為什么要這樣做。

舉個例子， 迪士尼樂園的清潔工人，并不是簡單地做清潔，還承擔了讓顧客娛樂的演藝事業(yè)。 迪士尼樂園的管理者同時還讓清潔工人明白，有時停止清掃向顧客微笑，并向他們傳遞快樂也是工作的一部分，因為這項工作的最終目的不在于清掃，而是在于給顧客快樂。

把一項任務(wù)放在大局中考慮，突出工作的重要性， 能夠體現(xiàn)出任務(wù)的品位和意義。 沒有為這些任務(wù)賦予這些品位和意義， 員工們只會機械地完成它， 而不會富于創(chuàng)造性并盡力改進工作， 或者不能對意外做出積極的反應(yīng)。 因此，尊重和自我價值的實現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。 貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方：客戶、員工和股東。 ” 讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。

（三）授權(quán)員工做改革

企業(yè)要更具競爭力， 最好的辦法就是更靈活，不斷革新。 既然企業(yè)的靈魂是它的職員， 那就意味著他們，尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人， 必須愿意且能夠去革新。 對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步， 但是除了尊重員工之外， 我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。

在一個充滿改革精神的企業(yè)里， 管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見， 然后授權(quán)他們?nèi)ジ伞?授權(quán)與改革是相輔相成、互相促進的。

在我自己擔任總裁期間， 工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。 我剛上任時，整整花了六個月的時間走訪所有的片區(qū)，傾聽一線人員的建議， 觀察一線人員的做法， 這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。 這種擁有無論是經(jīng)濟上的回報， 或者僅僅是額外的認同， 都會讓他們感受到成功的喜悅， 但它同時意味著革新者應(yīng)承擔革新的責任。 給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時， 革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任， 正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)， 是因鼓勵人的行為才存在的。 這一系統(tǒng)的輸入、 輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程， 都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定。 ”因此，企業(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本， 只有充分調(diào)動他們的積極性， 企業(yè)才能長盛不衰。

三、激活個體，創(chuàng)造共享價值

管理本身并不是要影響個體的發(fā)展，管理本身的核心是激活人。 如果我們不能夠很好地把人激活起來， 只能說明你的管理本身出了問題，而不是說管理價值的喪失。

我們大部分的情況下， 沒有把管理的效率發(fā)揮得非常好， 很大原因是大家把管理看成是一種管控，是一種限制，甚至當設(shè)計流程時，也常常把流程變成是一種控制本身，并不是讓它去優(yōu)化， 去提升人的效率，這實際上違背了管理的價值。

管理本身最大的價值是讓不能勝任工作的人可以勝任。 從這個意義上來講， 管理實際上是在激發(fā)和幫助人的價值釋放。 我們之所以沒有把管理做得很好， 是基本的管理價值沒有被管理者承擔下來， 而人們更在意權(quán)力，更在意職位，更在意管控。 如果我們能夠反過來把管理本身的價值發(fā)揮出來， 其實是可以幫助到人的。 管理要回歸到管理本身來， 就需要讓每個人在他的崗位發(fā)揮作用。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的挑戰(zhàn)，可能就是雇員社會的消失， 我們會更關(guān)注在新的格局下， 每個成員個人價值的成長。 當個體價值崛起時，組織管理的一些基本概念可能都被做了調(diào)整， 這些調(diào)整也帶來根本性的變化。

組織中的個體變了， 管理方式要改變，核心就是激活個體。 不僅外部要打破邊界，內(nèi)部也要打破。 如果用一個簡單的詞來概括這種管理的新范式，就是“創(chuàng)造共享的價值”。 拆開來就是：以共享價值為基礎(chǔ)，以個體創(chuàng)造為核心， 組織要擁有開放屬性，價值共享平臺的打造。

這意味著， 不能用以往的組織價值來考慮整體， 而必須激發(fā)個體內(nèi)在的價值創(chuàng)造共享的價值。 那么這就要求具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導者，他所做的最重要的工作就是依賴于個體內(nèi)在價值來激活組織， 而不是用以往的組織價值來要求組織。 “最優(yōu)秀的管理者，沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。 ”我希望大家記住這句話，我也這樣要求自己。