關(guān)沂山，單少卿，孟獻強

中油工程管道局國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

國際油氣工程項目的設(shè)計管理直接關(guān)系到項目整體的風(fēng)險、進度和費用的控制，是項目能否實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此受到了廣泛研究和報道[1]-[17]。此類研究主要針對EPC 工程(Engineering,Procurement and Construction:EPC)，對設(shè)計的流程、風(fēng)險和范圍管理進行了詳細的報道[1][2][3][7][8][9][10][11]。但在油氣工程項目中，PC工程(Procurement and Construction:PC)模式同樣廣泛使用：PC項目的工作范圍中不包含具體的設(shè)計工作，承包商主要是按照已經(jīng)完成的設(shè)計圖紙執(zhí)行采購和施工[15][16][17]。常識性認為，此類PC項目因不包含設(shè)計工作，因此也就無需執(zhí)行設(shè)計管理，故如何在PC項目中執(zhí)行設(shè)計管理鮮有報道。

從業(yè)主選擇PC與EPC等不同的項目執(zhí)行模式分析，其主要差別在于PC項目中業(yè)主已經(jīng)先期開展并完成了設(shè)計工作：其初衷是壓縮設(shè)計與采辦/施工的銜接時間，明確工作范圍，降低變更風(fēng)險，盡快實現(xiàn)竣工投產(chǎn)。因此，PC項目相比EPC項目，主合同中采辦和施工工期將更加緊湊，且業(yè)主會盡力規(guī)避設(shè)計方案中的問題，要求承包商義務(wù)對設(shè)計圖紙進行驗證工作。

以國際最大的油氣生產(chǎn)公司沙特阿美石油公司為例，在執(zhí)行PC項目過程中，主合同條款往往存在以下挑戰(zhàn)：1.承包商有義務(wù)在合同簽署的120天內(nèi)完成所有設(shè)計圖紙驗證工作，若在要求期限內(nèi)未提出相應(yīng)的圖紙問題，則承包商無法針對設(shè)計問題再提出合同延期索賠申請；2設(shè)計圖紙只作為參考，且只提供可閱讀版(不提供設(shè)計可編輯版)，承包商有義務(wù)根據(jù)現(xiàn)場實際情況以紅線圖形式更新圖紙，并根據(jù)圖紙采購材料；3主合同要求采辦和施工里程碑異常緊張，要求承包商快速啟動，超前相應(yīng)，采購工期中不包含設(shè)計方案的澄清和消化時間；4承包商負責(zé)與在建其他工程溝通確認工程界面，界面處的設(shè)計圖紙在項目執(zhí)行階段逐步完善釋放。且承包商應(yīng)在14個工作日內(nèi)向業(yè)主提出因界面所產(chǎn)生的變更申請，超期則視為放棄變更索賠權(quán)力。

綜上所述，PC項目中雖然沒有具體的設(shè)計任務(wù)，但從項目挑戰(zhàn)層面分析，由于設(shè)計信息的不對稱，承包商如果不能短時間內(nèi)高度理解設(shè)計方案，理清設(shè)計圖紙，會對項目執(zhí)行帶來無法彌補的損失。因此本文著眼于國際PC項目，從設(shè)計團隊管理角度報道設(shè)計管理，對項目化解重大風(fēng)險，提質(zhì)增效具有重要意義。

2.設(shè)計管理的工作范圍與團隊建設(shè)

根據(jù)背景中所闡述的主合同挑戰(zhàn)，PC項目的設(shè)計工作可以具體分為五個部分：設(shè)計圖紙驗證和管理、采辦技術(shù)支持、施工紅線圖繪制、工程界面溝通和工程量統(tǒng)計，根據(jù)這五部分工作，設(shè)計團隊又分為4個團隊：文控團隊、設(shè)計審查/紅線圖編制團隊、采辦支持團隊及界面控制團隊。這四個團隊的相對關(guān)系如圖1所示。設(shè)計審查/紅線圖編制團隊主要負責(zé)設(shè)計圖紙驗證，施工紅線圖繪制以及工程量統(tǒng)計等工作，是設(shè)計的核心團隊：他們通過審查圖紙，將設(shè)計圖紙中的問題意見，以及業(yè)主提供材料中的錯漏空缺反應(yīng)給采辦支持團隊，由采購支持團隊在采購合同中增改刪減；而采購支持團隊所審查的廠家技術(shù)文件，反饋回設(shè)計審查/紅線圖編制團隊，以確認滿足工程設(shè)計方案和要求。以鋼管設(shè)計與采購為例具體說明設(shè)計審查/紅線圖編制團隊與采辦支持團隊的協(xié)作關(guān)系：設(shè)計審查/紅線圖編制團隊根據(jù)IFC圖紙，統(tǒng)計核對各種鋼管用量，并對比業(yè)主提供的鋼管清單，以識別出需要PC承包商采購的鋼管。采購支持團隊根據(jù)此鋼管清單更新請購文件，并審查廠家提交的技術(shù)標(biāo)書。對于個別高強度薄管壁的鋼管，考慮生產(chǎn)周期和成本，供貨廠家可能提出技術(shù)偏離，提供低強度厚壁管以滿足管線設(shè)計壓力。采購支持團隊通過管線壓力計算復(fù)核，批準(zhǔn)廠家技術(shù)偏離后，應(yīng)將替代鋼管的技術(shù)參數(shù)反饋回設(shè)計審查/紅線圖編制團隊，將圖紙進行相應(yīng)更新。

設(shè)計審查/紅線圖編制團隊將圖紙的版次審核工作單獨委托文控團隊，由其進行核查管理，以設(shè)計文件清單時時更新的形式管理設(shè)計文件版次和內(nèi)容，保持設(shè)計圖紙的可追溯性。最后，界面控制團隊根據(jù)與其他承包商的界面協(xié)議，更新部分設(shè)計方案，并將成果反饋設(shè)計采辦支持團隊，以確保材料的增補刪減滿足界面的具體要求。

另外，根據(jù)圖1還可以分析出設(shè)計團隊與業(yè)主團隊、施工團隊，質(zhì)量團隊和施工團隊之間的協(xié)作關(guān)系。設(shè)計團隊完成的界面協(xié)議，技術(shù)評標(biāo)報告，紅線圖以及文件版次問題反饋給業(yè)主，業(yè)主進行對應(yīng)審批或者根據(jù)意見更新圖紙。采購團隊將廠家的技術(shù)標(biāo)書發(fā)送給設(shè)計團隊進行審核，設(shè)計團隊以技術(shù)評標(biāo)報告的形式反饋給采購團隊，采購團隊基于技術(shù)合格的廠家進行合同談判與簽訂。設(shè)計團隊將PC承包商需采購的材料清單提供給質(zhì)量團隊，質(zhì)量團隊準(zhǔn)備生產(chǎn)制造和現(xiàn)場施工的質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)和流程。例如上文提到的鋼管，質(zhì)量部應(yīng)據(jù)此準(zhǔn)備焊接工藝評定，作為現(xiàn)場焊接的工藝選擇的基礎(chǔ)和焊接質(zhì)量控制的手段。最后，施工團隊將現(xiàn)場連頭點的坐標(biāo)、材質(zhì)和壓力等級等信息反饋給設(shè)計團隊，設(shè)計團隊據(jù)此更新紅線圖圖紙。

3.設(shè)計團隊的職位，職責(zé)和授權(quán)

按照層級，設(shè)計團隊主要包含設(shè)計經(jīng)理，界面經(jīng)理，主管工程師，工程師以及文控等五個崗位，其對應(yīng)的職責(zé)和授權(quán)介紹如下。

設(shè)計經(jīng)理：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所有設(shè)計團隊內(nèi)部事務(wù)，重點關(guān)注設(shè)計各專業(yè)間的界面問題以及不同設(shè)計團隊間的銜接配合問題。代表PC項目部針對設(shè)計問題面向業(yè)主進行溝通。擁有獨自確認技術(shù)問題的權(quán)力，但針對涉及合同變更，合同范圍和費用工期等問題，需向項目經(jīng)理提出解決方案并在批復(fù)后方可執(zhí)行。

Figure 1.Engineering team breakdown structure and working connection with other associated department 圖1.設(shè)計團隊架構(gòu)以及與其他部門的業(yè)務(wù)關(guān)系

界面經(jīng)理：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)界面團隊內(nèi)部事務(wù)，代表PC項目部與和本項目存在工程界面的其他承包商溝通界面問題。擁有獨自確認界面技術(shù)方案的權(quán)力，但針對涉及合同變更，合同范圍和費用工期等問題，需向項目經(jīng)理提出解決方案并在批復(fù)后方可執(zhí)行。

主管工程師：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)部設(shè)計問題，作為各專業(yè)代表與其他專業(yè)確認技術(shù)問題。根據(jù)合同范圍審查本專業(yè)工程界面，確保和其他承包商工程界面技術(shù)匹配。擁有獨自確認專業(yè)內(nèi)設(shè)計方案，審查圖紙，核對材料，準(zhǔn)備材料采購清單，技術(shù)評議，審批廠家資料，解決施工現(xiàn)場澄清的權(quán)力。但針對涉及其他專業(yè)和其他承包商界面的技術(shù)方案，合同變更，合同范圍和費用工期等問題需要向設(shè)計經(jīng)理進行匯報。按照一般的油氣項目，應(yīng)在工藝，機械，材料，線路，配管，電氣，儀表，土建，鋼結(jié)構(gòu)，通信等各專業(yè)配備一名工程師。

工程師：根據(jù)主管工程師的意見，具體完成設(shè)計方案并提交主管工程師批復(fù)審核設(shè)計圖紙。在主任工程師的管控下，根據(jù)設(shè)計圖紙核對材料，準(zhǔn)備材料請購清單，并對施工現(xiàn)場的問題提出具體解決方案。

設(shè)計文控：面向業(yè)主接收發(fā)送設(shè)計文件。根據(jù)設(shè)文件升版流程，審查設(shè)計版次，并對設(shè)計文件版次進行記錄跟蹤，形成設(shè)計文件版次動態(tài)更新表格。針對文件版次未按照升版流程，或者文件版次沖突的情況，向設(shè)計經(jīng)理匯報后執(zhí)行解決方案。

為加強設(shè)計審查團隊與界面和采辦支持團隊的溝通，形成統(tǒng)一一致的設(shè)計方案，考慮到各主管工程師主要負責(zé)審批技術(shù)方案，因此可以在各個設(shè)計專業(yè)只配備一名主管工程師，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)審查，采辦技術(shù)支持和界面等事務(wù)。而在不同設(shè)計團隊中雇傭不同的工程師，以完成設(shè)計團隊中的具體不同工作。另外，考慮界面控制團隊中設(shè)計方案審查與更新，只是整體設(shè)計方案中的一小部分，因此可以由一名主管工程師帶領(lǐng)兩名工程師，由工程師內(nèi)部協(xié)調(diào)，同時完成設(shè)計審查和界面工作。上述將由相同的主管工程師同時負責(zé)不同的設(shè)計工作，可以有效的減少各個設(shè)計工作之間的界面，以應(yīng)對PC項目工期緊，索賠追訴期短等主合同挑戰(zhàn)。

4.設(shè)計團隊管理模式

管理者應(yīng)該充分相信設(shè)計團隊的每一個員工，因為信任才能產(chǎn)生尊重，而尊重是團隊高效協(xié)作的基礎(chǔ)。信任不只包含技術(shù)層面的，更應(yīng)該包含生活層面甚至信仰層面。在項目執(zhí)行中，設(shè)計團隊往往是由不同國家不同種族的人員組成的，因此信任和尊重宗教信仰顯得格外重要。中華民族是勤勞的，中方企業(yè)是高效的，因此面對諸如穆斯林等具有宗教信仰的人員每天禮拜，很多管理人員認為是低效的。誠然，單純從工作時間角度比較，這些員工的工作時間肯定無法和中方員工相比，但是不同背景人員本來就是互有長短的，我們不能只關(guān)注外籍的短板而否定其他一切優(yōu)點，只有特點互補的人員才能發(fā)揮團隊更大的能量。

管理者的尊重和信任，將逐漸在團隊中產(chǎn)生互信互助的團隊理念。按照Tuckman ladder 團隊發(fā)展的理論模型[18]，組建期階段(Norming)是團隊個體識別個體差異，并調(diào)整個體工作方式和工作習(xí)慣以適應(yīng)團隊的重要步驟。而上述過程只有在互信互助的團隊理念的指引下，才有可能順利完成。另外，信任尊重的團隊理念，也可以在分歧管理中發(fā)揮重要的作用。對于設(shè)計團隊來說，很多設(shè)計方案的確定不僅涉及工程技術(shù)方面，更涉及合同范圍和工期費用等管理因素，因此設(shè)計方案的分歧是司空見慣的。不同層次的設(shè)計人員，對于項目的管理認知水平不同，往往在確定設(shè)計方案時無法從項目利益最大化的角度出發(fā)，而局限于僅僅滿足功能要求的方案。因此，本著尊重信任的理念，將不同方案的優(yōu)缺點開誠布公，互相討論，共同成長，有助于統(tǒng)一團隊的思想。團隊核心人員在和諧融洽的氛圍內(nèi)實現(xiàn)自我管理和成長，將使團隊內(nèi)部形成無數(shù)個推動工作的源動力，常常比自上而下的管理模式更加高效。因此，管理者的尊重和信任，以催生自我管理和自我成長的團隊，是在執(zhí)行工期異常緊張的PC項目對抗千頭萬緒的設(shè)計工作最有力的武器。

實現(xiàn)團隊自我管理的另外途徑是承認與獎賞。管理者在日常的工作中應(yīng)重視對于團隊個人的肯定與鼓勵，不以事小而不為，工作流程中任何一件小事都值得管理者的肯定。管理者的肯定不僅是對某一個人獎賞，而是面向整個團隊明確什么東西是值得效仿的，積少成多地形成團隊良好的氛圍。更為重要的是，承認和獎賞應(yīng)該因人而異，了解每個個體的述求，才能準(zhǔn)確選擇有效的獎賞方式，更好地調(diào)動員工積極性，最終形成自我管理團隊文化。對于國際化的員工，往往渴望成長，對于中國的崛起有著獨特的向往，因此采用教育培訓(xùn)，榮譽表彰，甚至到中國國內(nèi)進行學(xué)習(xí)交流，都是有效的激勵途徑。

最后，項目團隊的高效溝通也是設(shè)計管理的重點之一。按照常用的互動溝通模型[19]，溝通應(yīng)有發(fā)送方和接收方共同參與，共包括5個步驟；1發(fā)送者將信息編碼為各種符號(如文本和聲音等)2發(fā)送者通過溝通渠道發(fā)送信息；3收到信息時，接收方通過溝通渠道需告知對方已收到信息。4接收方將收到的信息解碼還原為對自己有用的形式。5接收方對收到的信息進行解碼并理解之后，接收方把還原出來的思想或觀點編碼成信息，通過溝通渠道再傳遞給最初的發(fā)送方。如果發(fā)送方認為反饋與原來的信息相符，代表溝通已成功完成。從上述溝通模型可以看出，其中2，3和5步均涉及溝通渠道是否通暢，是決定溝通效率的關(guān)鍵步驟。因此，原理上看高效溝通應(yīng)減少溝通渠道內(nèi)產(chǎn)生的“噪音”，加快信息在溝通渠道的傳遞時間。具體反應(yīng)到我們具體執(zhí)行設(shè)計管理，應(yīng)盡力安排所有設(shè)計人員集中辦公，鼓勵利用會議和電話直接溝通，盡量規(guī)避郵件和聊天軟件等所產(chǎn)生的“延時”效應(yīng)；對于復(fù)雜信息，利用共同的工作平臺實現(xiàn)傳遞共享：建立局域網(wǎng)的文件共享編輯服務(wù)器，利用釘釘?shù)仍诰€同時更新數(shù)據(jù)，利用電子審批表單完成信息的確認等。設(shè)計的溝通因涉及工程技術(shù)方面，信息量多，數(shù)據(jù)形式豐富，數(shù)據(jù)本身又晦澀難懂，所以上述的高效溝通手段在設(shè)計團隊管理中尤為重要。

5.結(jié)束語

結(jié)合PC項目的具體執(zhí)行經(jīng)驗，此類項目雖然沒有包含明確的設(shè)計工作，但項目所面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險巨大，通過合理籌劃和有效執(zhí)行設(shè)計管理，為PC項目完成工期和費用控制目標(biāo)提供保障。在新型能源逐步取代化石能源的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)油氣企業(yè)勢必將進一步壓縮工程周期，降低工程費用，因此PC工程作為業(yè)主降低風(fēng)險的承包形式將進一步推廣使用。本研究有望從設(shè)計優(yōu)化管理角度指引未來油氣工程承包企業(yè)提質(zhì)增效。