【摘要】HR三支柱（人力資源三支柱）模式，是IBM公司基于人力資源管理專家戴維·尤里奇的理論，結(jié)合企業(yè)人力資源管理實踐創(chuàng)新提出，其核心理念是通過重塑組織機構(gòu)，提升組織能力，促進HR有效服務(wù)于組織，并為組織提供增值服務(wù)。本文通過分析傳統(tǒng)人力資源管理面臨的困境，提出以HR三支柱理論重新構(gòu)建人力資源管理模式，為實現(xiàn)企業(yè)管理持續(xù)變革與創(chuàng)新提供保障。

【關(guān)鍵詞】HR三支柱;人力資源管理;實踐創(chuàng)新

一、HR三支柱模式概述

人力資源管理專家戴維·尤里奇于1997年提出通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴，對人力資源管理進行組織重建及流程再造的構(gòu)想，并以此促進四角色模型在企業(yè)中踐行?；谝陨侠碚撃Ｊ剑Y(jié)合自身實踐創(chuàng)新，IBM提出了HR三支柱模式，將人力資源管理部劃分為專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三部分。

（一）專家中心（Center ofExpertise，COE）

COE是指以人力資源顧問、高級經(jīng)理為主的專家中心、政策中心。COE具備嫻熟的專業(yè)技能和豐富的實踐經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、制度流程，制定人力資源政策及指導(dǎo)原則，為人力資源戰(zhàn)略伙伴提供專業(yè)技術(shù)支持。

（二）人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource BusinessPartner，HRBP）

HRBP與傳統(tǒng)HR最大區(qū)別在于HRBP深入業(yè)務(wù)部門，將業(yè)務(wù)單元作為首要客戶，在精通人力資源專業(yè)知識并掌握嫻熟技能的基礎(chǔ)上，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定人力資源規(guī)劃、設(shè)計工作流程及崗位職責(zé)、分析診斷業(yè)務(wù)及人才發(fā)展問題，提出解決方案并有效推動實施。

（三）共享服務(wù)中心（Shared ServiceCenter，SSC）

SSC是指企業(yè)將各業(yè)務(wù)單元人力資源常規(guī)事務(wù)性工作，如員工招聘、薪酬福利核算、人事信息管理、勞動合同管理等進行集中整合，建立共享服務(wù)中心，實現(xiàn)工作標準、服務(wù)標準一致性的目標，充分提高人力資源管理效率。

二、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的困境

基于360度績效考評維度分析，傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的困境包括：“上”不足以支撐企業(yè)戰(zhàn)略，“下”與業(yè)務(wù)體系嚴重脫節(jié)，“左”與員工溝通存在障礙，“右”無法精準服務(wù)于內(nèi)部客戶，具體體現(xiàn)于以下方面。

（一）HR難以為戰(zhàn)略制定提供有價值的洞察

戴維·尤里奇認為，人力資源部在企業(yè)戰(zhàn)略制定中發(fā)揮著重要職能，體現(xiàn)為個人能力和組織能力兩大維度延伸，其中個人能力強調(diào)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，組織能力強調(diào)團隊協(xié)作和思想統(tǒng)一。由此，人力資源部為組織創(chuàng)造價值的關(guān)鍵在于：人才（Talent）、文化（Culture）和領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）。

傳統(tǒng)人力資源管理工作重點傾向于招聘錄用、員工培訓(xùn)、績效考評、薪酬設(shè)計等專業(yè)職能，缺乏流程迭代、文化變革、組織活力提升、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等方面的知識和經(jīng)驗積累。傳統(tǒng)人力資源管理對戰(zhàn)略制定僅起到有限的支撐作用，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略“兩張皮”，徒增企業(yè)內(nèi)耗。

（二）HR與業(yè)務(wù)體系嚴重脫節(jié)

傳統(tǒng)人力資源管理者未能深入了解業(yè)務(wù)體系，制定政策往往基于經(jīng)驗而非企業(yè)發(fā)展需求，因此與企業(yè)戰(zhàn)略目標及業(yè)務(wù)發(fā)展方向嚴重不符。HR在思考機制、制定政策和建立流程時，通常會陷入自身的專業(yè)深井，將理論和工具用到極致，卻忽視產(chǎn)出結(jié)果是否符合業(yè)務(wù)部門的實際需求。即使在企業(yè)進入戰(zhàn)略人力資源管理階段，HR部門也只是從傳統(tǒng)的招聘、培訓(xùn)、績效考評等工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和文化層面，核心人力資源政策制定依舊局限于自身專業(yè)，缺乏對業(yè)務(wù)的深入理解和靈活運用。

（三）HR陷于事務(wù)性工作，導(dǎo)致效能低下

多數(shù)企業(yè)HR通常陷入無休止的日常事務(wù)性工作，無法將精力聚焦于能夠創(chuàng)造價值的工作，導(dǎo)致整體效能低下。

三、基于HR三支柱模式創(chuàng)新人力資源管理實踐

為有效解決傳統(tǒng)人力資源管理面臨的問題，需要重新界定人力資源管理理論與實踐體系，重新界定人力資源部職能、人力資源部管理理念、人力資源角色與勝任素質(zhì)，促進創(chuàng)新型人力資源模式從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、員工的角度全方位支持各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

（一）系統(tǒng)性重新界定人力資源部職能

重新界定人力資源管理戰(zhàn)略職能，以人才、領(lǐng)導(dǎo)力及文化重新界定人力資源管理產(chǎn)出，以員工、績效、數(shù)據(jù)等創(chuàng)新人力資源管理職能，更新HR角色與勝任素質(zhì)模型，針對多樣化經(jīng)營、矩陣式管理的大型組織，運用HR三支柱模式對人力資源組織架構(gòu)進行重新構(gòu)建。

（二）以結(jié)果為導(dǎo)向重塑人力資源部理念

重塑人力資源部理念，深入思考如何更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源管理不僅局限于員工招聘、薪資發(fā)放等職能工作，更應(yīng)將重心轉(zhuǎn)移至為企業(yè)創(chuàng)造價值，為客戶、投資者和員工等利益相關(guān)者提供價值。人力資源部應(yīng)從關(guān)注“做了哪些”轉(zhuǎn)向關(guān)注“取得了何種成果”，績效考評應(yīng)從過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向，即關(guān)注員工最終的工作成果，為企業(yè)創(chuàng)造的實際價值。

（三）基于HR三支柱模式重新設(shè)置人力資源組織架構(gòu)

專家中心（COE）扮演領(lǐng)域?qū)＜业慕巧缶ㄈ肆Y源管理專業(yè)知識，掌握人力資源領(lǐng)域縱深專業(yè)技能，同時具備豐富的實踐操作經(jīng)驗。COE以企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)伙伴為服務(wù)對象，通過參與制定企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略及實施方案為管理層提供服務(wù)?？偛緾OE負責(zé)宏觀戰(zhàn)略、政策制度、業(yè)務(wù)流程及實施方案的設(shè)計指導(dǎo)，各業(yè)務(wù)部門COE根據(jù)其業(yè)務(wù)線特點進行個性化定制，不僅保證集團目標一致性，同時滿足業(yè)務(wù)部門需求多樣性。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）扮演人力資源通才的角色，一方面要求掌握人力資源專業(yè)知識及技能，另一方面要求熟悉業(yè)務(wù)部門職能及工作流程。HRBP需要發(fā)揮敏銳洞察力，探究業(yè)務(wù)部門問題癥結(jié)，有效運用人力資源管理專業(yè)工具，為業(yè)務(wù)部門提供精準服務(wù)與支持，協(xié)助其優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升管理效能。

共享服務(wù)中心（SSC）扮演人力資源平臺與服務(wù)的角色，一方面SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的人力資源管理平臺支持，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。另一方面SSC為企業(yè)管理層及員工提供標準化服務(wù)，協(xié)助專家中心和業(yè)務(wù)伙伴擺脫日常事務(wù)性工作，同時深度發(fā)掘員工潛在需求，為其提供優(yōu)質(zhì)高效的人力資源服務(wù)。

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作者簡介：

張峰，女，副教授，呼和浩特職業(yè)學(xué)院，研究方向：人力資源管理。