李志丹 張思寧

【摘要】當一個品牌具備了一定的市場影響力之后，就可以考慮把品牌延伸到產業(yè)鏈上下游，形成品牌鏈。品牌鏈是品牌在產業(yè)鏈價值中的表現(xiàn)，它意味著要將品牌打造成一條鎖鏈。從品牌戰(zhàn)略來說，當品牌成為一條鎖鏈時，就可以鏈接品牌旗下的子品牌、子產業(yè)資源。本文通過對產業(yè)鏈、品牌鏈的分析，提出打造品牌鏈的建議，希望對品牌管理者提供有益借鑒。

【關鍵詞】品牌營銷;品牌鏈;品牌整合

從品牌資源整合角度來說，當一個成熟品牌的影響力推廣、擴展至上下游或相關產業(yè)鏈時，品牌鏈的效力便顯現(xiàn)出來。特別是當企業(yè)方擁有一個強大的品牌，其強大的市場價值可以輕松整合上游原料、上游配件，外包貼牌生產，融合外部資金，打通下游渠道，讓整個社會資源為品牌服務，成為品牌的生產車間和后勤部門，把整個產業(yè)鏈利潤平平的產品組合成為強大的高附加值品牌。這種整合既不是傳統(tǒng)意義上的產業(yè)鏈延伸，也不是品牌利用自身資源的對外投資延伸，而是品牌利用其影響力整合外部資源并化為己用，形成企業(yè)內外資源的協(xié)同，建立以品牌為核心的社會生態(tài)圈（或者融入生態(tài)圈），使整個品牌輕型化，更加集中于附加值較高的品牌部分。品牌鏈中的各個子品牌、產品線，可以快速借勢品牌的影響力進行背書，快速打開市場。例如，阿里系就是一條品牌鏈，它串起了阿里旗下的淘寶、支付寶、螞蟻金服，同時，當阿里進軍新零售時，它也提供了超出新生品牌多倍的市場啟動能量。

一、品牌的產業(yè)鏈營銷

當品牌的影響力足夠大時，就不必局限于一款產品或一個企業(yè)，它可以通過行業(yè)資源整合，將影響力擴展到整個產業(yè)鏈，形成品牌產業(yè)鏈模式。品牌產業(yè)鏈模式是以品牌為整合旗幟，以資本、管理或技術為組帶，撬動整個行業(yè)資源，整合傳統(tǒng)的上游原材料供應、中游生產加工、下游的市場營銷全部為企業(yè)所用，降低采購和生產成本，并將利潤較低的環(huán)節(jié)分給行業(yè)相關合作者，而以品牌名義控制利潤較高的環(huán)節(jié)。根據(jù)產業(yè)附加價值的微笑曲線，品牌和營銷控制微笑曲線的右邊，依靠對用戶和市場的控制而獲得高額利潤，并能反向控制產業(yè)鏈上游和中游。例如，金龍魚、耐克、蘋果和雀巢等都是依托一個強大的終端品牌，實現(xiàn)對產業(yè)鏈上環(huán)節(jié)的控制。

品牌產業(yè)鏈模式呈現(xiàn)兩種形式，一種是以企業(yè)品牌或產品品牌為驅動，自建全產業(yè)鏈模式，全面控制產業(yè)上、中、下游，如中糧的“從田間到餐桌”模式;另一種品牌產業(yè)鏈模式并非每個環(huán)節(jié)都完全自己做，而是發(fā)揮眾等、共享精神，以品牌為旗幟，整合、控制產業(yè)鏈的資源為企業(yè)所用，如耐克、蘋果。在互聯(lián)網“下半場”，這種整合模式更聚焦于品牌自有的附加值，具備快速拓展市場的能力。

（一）借助產業(yè)鏈營銷思維

當品牌不具備全面自建產業(yè)鏈的實力時，就必須具備品牌產業(yè)鏈營銷思維，從產業(yè)鏈整體的高度看待所在行業(yè)，以品牌自身特色融入整個產業(yè)鏈，調動行業(yè)資源為品牌所用，進而控制資源。如果想以一個單一品牌調動整個產業(yè)鏈資源，那么品牌必須做出專業(yè)、特色，以及對某一市場環(huán)節(jié)的影響力，成為產業(yè)鏈的重要一環(huán)，對上游原材料形成市場控制，對下游銷售形成品牌優(yōu)勢，這樣才能調動產業(yè)鏈資源為品服務。耐克是品牌產業(yè)鏈營銷思維的典型，其年銷售額高達20億美元。自己不采購原材料、不用生產，只專注品牌、設計及營銷，卻牢牢把握了控制行業(yè)資源的市場和品牌，獲取了整個產業(yè)鏈利潤中最豐厚的一塊。

（二）產業(yè)鏈營銷的優(yōu)勢

從實際應用上看，品牌全產業(yè)鏈模式把企業(yè)局部實力與行業(yè)整體資源進行充分結合，有利于控制產品品質、降低采購成本和中間環(huán)節(jié)交易成本，獲取行業(yè)捆綁營銷資源與高額壟斷利潤。從產品品質的角度來說，品牌全產業(yè)鏈模式因為可以與產業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)形成深度合作或控制，所以對產品品質提出更多的控制要求，使產品品質達到品牌要求，這符合消費者追求品牌消費和品質消費的潮流。從降低成本的角度來說，品牌全產業(yè)鏈模式具有強大的市場控制力和話語權，因此可以降低采購成本和中間環(huán)節(jié)交易成本。從獲取行業(yè)捆綁營銷資源的角度來說，品牌全產業(yè)鏈模式可以以品牌為龍頭，與產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)建立深度利益聯(lián)盟，共享同一客戶資源、營銷資源。從高額壟斷利潤的角度來說，品牌全產業(yè)鏈模式讓企業(yè)集中發(fā)展附加值最高的品牌環(huán)節(jié)，并且把品牌的影響力由市場轉向整個產業(yè)鏈，壓低成本、提高品牌收益，特別是控制產業(yè)鏈帶來的壟斷收益。

二、通過品牌鏈撬動產業(yè)鏈

（一）品牌撬動產業(yè)鏈

品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形資產，它的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合，其獲得高額附加值的源泉來自消費者心智中形成的選擇偏好和價值偏好。品牌能夠撬動產業(yè)鏈，前提是品牌要足夠強大，控制市場的某個環(huán)節(jié)。當然，強大的品牌不是憑空而來的，其表現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)上則是重視品牌建設、有高度的市場認知和忠誠度;表現(xiàn)在企業(yè)經營環(huán)節(jié)上則是有遠見的發(fā)展戰(zhàn)略、健康的資本、核心競爭力和人才團隊等的支撐。以三星電子為例，它能夠掌控手機產業(yè)鏈，是因為其目前掌握著近四成智能手機關鍵零部件的生產及定價權，包括手機芯片、內存、閃存、屏幕甚至手機外殼。即使強大的竟爭對手蘋果公司，也曾是三星的重要客戶，絕大多數(shù)手機廠商都擺脫不了三星。

當品牌足夠強大時，以其為杠桿撬動產業(yè)鏈，就可以依托品牌強大的整合能力，把所有被整合的資源統(tǒng)一在品牌旗幟下，這是單純地依靠資本、技術、原材料、人脈或信息撬動產業(yè)鏈難以比擬的。在品牌旗幟下，所有被整合的資源統(tǒng)一以品牌標準、品牌文化、品牌形象展示出來，并打上了品牌的烙印。例如，小米、蘋果的手機，其所用配件也會被其他品牌所使用，但那些采用同樣配置的手機卻不能獲得如小米、蘋果手機那樣的市場認可度，那是因為它們缺乏品牌所帶來的品質保障和優(yōu)越感。

許多企業(yè)都想通過產業(yè)并購建立自身的產業(yè)鏈，但往往會遇到內部資源一盤散沙的問題，其中一個原因就是它們缺乏一個具備產業(yè)鏈影響能力的強大品牌，多個競爭力不相上下的自有品牌很容易產生內耗，內部資源不能真正地整合，而品牌自有的文化凝聚力和市場號召力可以團結產業(yè)鏈資源，逐步從深處整合資源。在經濟全球化的今天，產品的競爭依賴于品牌的競爭，而品牌的競爭歸根結底還是產業(yè)鏈的競爭，沒有強有力的產業(yè)鏈作為后盾，產品和品牌本身也是不可能存在的。移動互聯(lián)網顛覆了傳統(tǒng)的價值鏈模型，在共享經濟和互聯(lián)網精神的推動下，企業(yè)有更多機會大量整合外部資源。企業(yè)應該把品牌價值鏈融進更廣闊的產業(yè)鏈，把價值鏈的低價值部分外包出去，如傳統(tǒng)的人力資源、研發(fā)、生產、銷售、售后等，從而把精力集中于附加值更高的品牌部分。

（二）成為產業(yè)鏈的一環(huán)

對眾多小品牌來說，做平臺或產業(yè)鏈整合的難度太大，比較可行的辦法是成為產業(yè)鏈的一環(huán)，加入巨頭生態(tài)，這樣將會大大增加品牌的合作空間和成長機會。小品牌想要成為產業(yè)鏈的一環(huán)，必須增強自身專業(yè)度，成為某一方面不可替代或有自身特色的專家。例如，APP市場里的各種小應用，就屬于APP產業(yè)鏈的一環(huán)，它們豐富了APP市場，而對于新的APP創(chuàng)業(yè)者來說，就必須開發(fā)新的應用場景，盡量補足產業(yè)鏈的缺口，避免重復開發(fā)而成為產業(yè)鏈竟爭的犧牲者。再如，一款新研發(fā)的老年桌面應用，因為可以作為老年互聯(lián)網產業(yè)鏈的入口，巧妙地填補了市場空白，最后被大品牌收購，成為產業(yè)版圖的一員。支付寶只提供在線支付服務，卻是網絡交易產業(yè)鏈中舉足輕重的企業(yè)，只因為它解決了網絡購物中非常關鍵的支付安全和程序問題，成為產業(yè)鏈連接的基礎工程是支付寶所采取的產業(yè)鏈嵌入模式。

產業(yè)鏈可大可小，小的產業(yè)鏈如大米產業(yè)鏈，擴展開是糧食產業(yè)鏈，再展開可以上升為國家農業(yè)戰(zhàn)略。又如光伏產業(yè)鏈，擴展開可以上升為國家能源戰(zhàn)略。產業(yè)鏈的長度和上升級別不同，整合的資源也不同。對于品牌產業(yè)鏈來說，建議可以先從一個短的產業(yè)鏈開始，逐步上升，進入大的產業(yè)鏈，擴大品牌資源的整合能力。

（三）顛覆、重構產業(yè)鏈

傳統(tǒng)產業(yè)鏈以生產工序為連接點，自然地分為上、中、下游，各自承擔不同的產品生產環(huán)節(jié)，聚合成不同的產業(yè)帶。大量企業(yè)不直接面對終端，受制于上游，或被下游拖累?；ヂ?lián)網打破了傳統(tǒng)的行業(yè)界限，重構了很多傳統(tǒng)產業(yè)的架構，最終走向一個更高水平的聯(lián)合，即商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以橫跨好幾個行業(yè)，使不同的企業(yè)走到一起，從而增加商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)各自的市場機會。電商重構了傳統(tǒng)的銷售，把面對面的買賣關系輕型化，超越了時空限制，解放了重型資產。社交網絡重構了熟人與交易，把人和人、人和企業(yè)、人和興趣、人和產品等連接并媒體化、商業(yè)化。例如，優(yōu)步、滴滴快車、共享單車重構了交通行業(yè)，把交通工具和乗客連接共產品化。這種重構，依托于互聯(lián)網技術，卻決勝于品牌的整體競爭力。當某一強勢局牌進入陌生領域，品牌發(fā)揮著強大的凝聚力和市場整合力。例如，平安進入金融領域、淘寶進入線下零售、騰訊進軍醫(yī)院。當某幾家新品牌同時運作某一新興事物時，品牌整體運作能力強、市場知名度高、美譽度高的品牌更容易獲得資源支持和市場認可。

品牌對產業(yè)鏈的整合，一種是通過品牌聚合的用戶來直接導向訂單式的產業(yè)鏈;另一種是通過品牌的號召力整合資源，構建品牌驅動式的產業(yè)鏈。另外，顛覆、重構產業(yè)鏈需要思考的關鍵問題是依靠什么來支撐顛覆。目前已經呈現(xiàn)的支撐點有：技術平臺如支付寶;新產品如蘋果的觸摸屏;數(shù)字化如騰訊對醫(yī)療行業(yè)的顛覆、淘寶對智能養(yǎng)老產業(yè)的顛覆。

三、打造品牌鏈的關鍵點

（一）以粉絲為核心

從單一品牌對應單一產品，到單一品牌對應多個產品，再到單一品牌對應多個品類，品牌延伸為“品牌鏈”，其擴張的邏輯核心是什么？回顧品牌的定義，我們再次明確“品牌是在消費者心中打下的烙印”。可以肯定，目標消費者，也就是粉絲，才是品牌擴張成為“品牌鏈”的邏輯核心。當小米以“米粉”為核心，將品牌相應的產品線擴張到電視機、空氣凈化器、小米盒子、手環(huán)等產品時，粉絲并沒有覺得突兀，反而熱情擁護。究其原因，就是小米注重用戶參與、尊重用戶情感，以完善用戶的科技體驗為宣傳導向。阿里巴巴從一個品牌邁向一個品牌鏈，也就是品牌的產業(yè)鏈化，如何拓展？阿里巴巴的經驗是圍繞客戶。客戶的需求到哪里，產業(yè)鏈就服務到哪里。阿里的主要客戶定位是“中小企業(yè)”，圍繞客戶融資難的問題，阿里和銀行合作開展貸款試點進而收購一達通，也在于為小企業(yè)辦理通關服務，同時，也獲得大量真實的交易數(shù)據(jù)，相應地又有利于阿里金融挑選合適的小額貸款企業(yè)?？梢妵@核心客戶做品牌鏈延伸，能夠很快促進品牌內部資源的良性融合。

品牌延伸要追求品牌核心客戶的價值最大化，即圍繞著品牌核心客戶的消費需求或習慣，將品牌從產業(yè)鏈的一個品類延伸至多個品類，從而實現(xiàn)單個客戶的價值最大化。這類的品牌延伸并不罕見卻容易被人們忽視，例如招聘平臺從招聘到培訓，到辦公用品和耗材生意，還有目前正盛行的零售店自有品牌現(xiàn)象，都是這一策略的體現(xiàn)。

（二）以情懷為連接點

情懷是一味良藥，它直通人心。品牌與目標消費者間同樣的情懷可以架起二者溝通的橋梁。品牌主打產品與延伸產品間同樣的情懷可以縮短兩者之間延伸的距離感。當一個品牌從A領域延伸到差異性比較大的B領域時，如果能給出一種消費者可以理解的情感理由，如應客戶需求，或方便顧客，提供整套解決方案等，消費者將會更容易敞開接納的懷抱。譬如幾年前褚時健與他的褚橙，是褚時健在公眾視野消失多年后，品牌精神與情懷的最佳聯(lián)動?！叭松傆衅鹇?，精神終可傳承”的品牌精神串起了褚時健和禇橙這個品牌，禇橙延續(xù)了褚時健的品牌精神。通過情懷指向的互聯(lián)網營銷，讓褚橙獲得大賣。

（三）以同類項延伸為半徑

品牌鏈可以無限延伸嗎？或者說一個品牌可以延伸到多少個產品線或品類呢？首先，品牌鏈不能無限延伸。當制造汽車的品牌推出嬰兒奶粉時，人們會覺得“味道怪怪的”。通常品牌都有自己的品牌定位或核心價值，圍繞品牌定位或核心價值進行適度擴展，比較容易獲得粉絲的認可。

同類用戶。當嬰童奶粉品牌喜寶推出米粉、嬰兒護膚品時，是圍繞同類用戶的擴展，不斷挖掘目標粉絲的消費潛力的。同理，當一個專做老年服裝的品牌改做童裝，消費者一時難以接受，此時，明智的做法是開發(fā)新品牌。

同類產品。舒膚佳從香皂到沐浴露，再到洗手液，聯(lián)想從電腦到打印機，再到掃描權，都屬于這一類。同類延伸有無邊界呢？我們建議同類延伸要以質量為核心，掌握一定的速度和數(shù)量。從凡客襯衣到凡客鞋服的全面展開，有人認為，過度的品類延伸傷害了凡客本來的品牌內核。在筆者看來，凡客品牌的品類延伸符合同類產品的延伸規(guī)律，只是過于快速的品類延伸和松懈的品質控制傷害了凡客的品牌，才會讓凡客在粉絲的眼中隕落。

同類平臺。從京東商城、京東全球購到京東物流，再到京東眾籌，基本都圍繞互聯(lián)網電商平臺展開，且產品層次均保持原有的品質，平臺和品牌共同整合延伸多個品類，顧客不覺得雜亂，反而獲得了更豐富的體驗。因為意識到搜索引擎技術對互聯(lián)網公司發(fā)展的重要性，阿里巴巴做出了并購雅虎中國的決定：為了阻擊eBay，阿里巴巴推出了淘寶：為了完善生態(tài)鏈，阿里巴巴推出了菜鳥網絡。核心客戶平臺不變，阿里巴巴延伸了圍繞客戶的服務長度和寬度，完善了自己的電商生態(tài)系統(tǒng)，也因此留住了客戶、拓展了客戶。

同類場景。從淘寶商城到淘咖啡，再到淘寶無人超市，從線上到線下，運作模式雖然不同，但其中領先的科技元素、時尚節(jié)奏、支付體驗等購物場景卻有相通之處。因為相通，所以用戶關聯(lián)性強且不排斥，品牌原有的資源可以順利過渡。

總之，品牌延伸不僅要追求品牌核心資產的價值最大化，也要把握市場對品牌延伸的接受能力，將品牌延伸到其核心資產同樣具有相似價值的其他品類，取得品牌價值最大化與延伸規(guī)律間的平衡。

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作者簡介：

李志丹（1990-），女，漢族，黑龍江人，本科，依文集團，研究方向：企業(yè)管理;

張思寧（1993-），女，漢族，北京人，本科，北京博網宇通信息技術有限公司，研究方向：企業(yè)管理