□高斯茉

行政人員的工作效率和服務(wù)質(zhì)量關(guān)系醫(yī)院管理的整體效益，挖掘職工的潛力，有效激勵職工，提高組織效率，從而提升醫(yī)院的軟實力。探索一種能促進管理部門進行管理方式改革、創(chuàng)新績效工資管理模式和考核分配的體系，對驅(qū)動醫(yī)院整體績效提升具有重要意義。

一、北京市某醫(yī)院行政人員績效工資現(xiàn)狀及存在問題

（一）醫(yī)院的基本概況

北京市某醫(yī)院是一所三級綜合性醫(yī)院，截至2020年6月，醫(yī)院在職職工1101人，其中編制內(nèi)職工691人，合同制職工410人。醫(yī)院行政人員共83人，按職務(wù)結(jié)構(gòu)劃分，主任14人，占行政人員的16.87%；副主任11人，占行政人員的13.25%；科員58人，占行政人員的69.88%。

（二）醫(yī)院行政人員績效工資現(xiàn)狀

醫(yī)院為北京市一家區(qū)屬差額撥款事業(yè)單位，在績效分配上實行總額最高限制，績效工資包括基礎(chǔ)性績效、獎勵性績效和一次性核增績效，只有獎勵性績效是由醫(yī)院進行自主分配。對于行政人員沒有專項的考核辦法，行政人員的月獎勵性績效按職務(wù)來分類，僅根據(jù)出勤進行扣發(fā)，與科室、工作量、業(yè)績表現(xiàn)及能力發(fā)揮無關(guān)，績效水平由所任職決定。行政主任的月獎勵性績效工資系數(shù)為院平均績效的0.8倍，副主任為院平均績效的0.7倍，科員為院平均績效的0.6倍。

（三）醫(yī)院行政人員績效工資存在問題

1.行政科室地位的無足輕重。醫(yī)院在績效工資管理方面只關(guān)注臨床業(yè)務(wù)科室，而忽視對職能部門的考核，往往采取滿意度測評的形式，以“德、能、勤、績、廉”為內(nèi)容的主觀性評分，結(jié)果也不與績效工資掛鉤，缺乏科學的醫(yī)院行政管理序列的績效工資管理體系。醫(yī)院領(lǐng)導層均出身于臨床，從管理者角度來講，行政人員的工作普遍被認為缺乏技術(shù)含量和無關(guān)緊要，存在的價值未能得到正確認識和肯定，行政人員績效工資管理的重要性并沒有被認識到。醫(yī)院現(xiàn)行的人力資源管理理念仍處于人事管理階段，管理層的要求僅停留在臨床對行政服務(wù)工作滿意度上，依據(jù)每月滿意度測評的結(jié)果來了解行政人員的工作動態(tài)。

2.行政科室管理的專業(yè)性不足。醫(yī)院行政科室人員配備存在問題，人員情況復雜，在純管理崗位上，一部分是管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的應(yīng)屆生，而另一部分則是因個人身體原因，從臨床安置到行政崗位上的，這些安置人員的行政工作經(jīng)驗為零，也未曾受過管理方面的培訓，由于臨床執(zhí)行的專業(yè)技術(shù)職稱比管理職稱基本工資高，工作年限又長，在獎勵性績效工資相同的情況下，導致實際工資高。醫(yī)院各管理崗位還沒有形成完整詳盡的崗位說明書，各科室在工作性質(zhì)和內(nèi)容上千差萬別，各個崗位的工作量也是相距甚遠。

3.行政人員的平均主義嚴重。醫(yī)院行政科室同級別獎勵性績效工資水平相同，在某種程度上也導致了行政人員的平均主義思想，容易造成人浮于事，工作效率不高，挫敗高績效工作表現(xiàn)人員的積極性。通過非結(jié)構(gòu)性訪談，發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)高的人員希望能從醫(yī)院角度進行考核，并且與工資待遇掛鉤；而表現(xiàn)一般的人員則認為沒必要，考核是形式主義，并表示如果因為對自己工作評價低而降低工資，就選擇辭職。這反映出實行績效工資管理的接受方阻礙，職工心理承受能力弱?？剖业墓ぷ髁渴窍鄬潭ǖ?，在崗的人需要承擔缺勤人員的工作，最常見的就是休產(chǎn)假，但多承擔了本職工作以外的人員，獎勵性績效工資并沒有增加。這反映出醫(yī)院行政人員沒有實現(xiàn)按勞分配、多勞多得，也沒有超額勞動補償機制。

二、北京市某醫(yī)院行政人員績效工資改進方案

（一）明確崗位說明書

進行績效工資管理，首先要對行政人員進行職位分析，以科室為單位，制定出每個崗位的崗位說明書，明確崗位責任和任職條件，將崗位信息詳盡地體現(xiàn)出來，這是績效工資管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。只有明確了崗位說明書，強化了崗位意識和崗位概念，確定了各項工作需達到的績效標準，在此基礎(chǔ)上進行北京市某醫(yī)院行政人員的績效方案改進，才能更好地推進績效工資管理工作。

（二）開展職位評價工作

從醫(yī)院角度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，由經(jīng)濟管理與統(tǒng)計部、人力資源部、財務(wù)部和院務(wù)部組成行政專項績效辦公室，選取出典型職位的崗位說明書，再由各職能主任代表、臨床主任代表、護士長代表、臨床對接行政工作的通訊員代表和職工代表構(gòu)成評價委員會，進行學習討論，再運用交替排序法由每位委員對典型職位進行排序，形成由高到低的職位等級，并將所有職位按相近的典型崗位來確定職位等級，取所有有效結(jié)果的平均值，建立起完整的職位等級表，并經(jīng)過職代會進行討論通過形成決議，在院內(nèi)進行公示。

（三）完善績效工資管理方案

行政人員的績效考核應(yīng)以工作量、工作質(zhì)量為依據(jù)，每月由科室負責人根據(jù)行政人員的月度表現(xiàn)進行考核打分，科室負責人的考核由主管院長來進行，行政人員月獎勵性績效工資系數(shù)＝院獎勵性績效工資均值×職位等級系數(shù)×考核得分情況。醫(yī)院現(xiàn)有的獎勵性績效工資中包含一部分無投訴獎勵，考慮到行政人員與臨床人員不同，并非需要天天面對服務(wù)對象，建議取消行政人員的無投訴獎勵，歸到月獎勵性績效工資中。

年終績效工資的分配方案要打破平均思想，拉開檔次，要納入工作有交集的其他人員的評價，行政人員的工作評估由平時工作上有交集的人來進行打分，分為平級和上級，上級的權(quán)重要小于平級，科室負責人的評估打分由本科室科員和主管領(lǐng)導來進行考核打分。同時運用關(guān)鍵事件法，記錄下當年的一些關(guān)鍵事件作為依據(jù)，對當年工作有突出貢獻或臨時承擔本職工作以外的人員予以適當傾斜?，F(xiàn)存的滿意度測評可以保留，但是臨床科室對行政人員的測評占比應(yīng)有所調(diào)整，如財務(wù)部、人力資源部這類制定制度的科室，應(yīng)多參考上級領(lǐng)導的滿意度測評，并將測評結(jié)果納入年終績效工資的分配方案中。

三、結(jié)語

綜上所述，本文運用相關(guān)的績效工資管理理論，對北京市某醫(yī)院行政人員的績效工資管理方案進行改進，符合醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，與醫(yī)院總體績效工資管理辦法相契合，提高了職工參與度和滿意度，提升了醫(yī)院績效工資管理水平，為北京市某醫(yī)院的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。