摘要：在黨中央、國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)收入分配制度改革提出新要求的背景下，市場化程度較高的國有企業(yè)需貫徹這一要求，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的績效考核評價體系。目前，中國同輻股份有限公司建設(shè)項目數(shù)量和經(jīng)費(fèi)大量增加，技術(shù)質(zhì)量要求提高，對項目全過程管理和精益化管理提出了更高的要求。本文以中國同輻股份有限公司為研究對象，全面闡述了其近年來不斷創(chuàng)新優(yōu)化形成的基于PDCA的“全主體、全流程”建設(shè)項目績效考核評價體系。

關(guān)鍵詞：PDCA;績效考核;建設(shè)項目

中圖分類號：F275 ?文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0052-03

作為健全國企市場化經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)，落實市場化薪酬改革、持續(xù)完善激勵約束機(jī)制一直是國企改革中的關(guān)鍵問題。中國同輻股份有限公司作為市場化程度較高的國有企業(yè)，貫徹中央深化國有企業(yè)收入分配制度改革的要求，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的績效考核評價體系，尤其在建設(shè)項目領(lǐng)域，加強(qiáng)重大建設(shè)項目建設(shè)是擴(kuò)內(nèi)需、防下滑的重要內(nèi)容，以保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。

為此，面對愈發(fā)激勵的國內(nèi)外競爭局面，采取有效措施更好地發(fā)揮重點建設(shè)項目人力資源的作用，已成為中國同輻股份有限公司在全球范圍內(nèi)獲取市場競爭優(yōu)勢、推進(jìn)行業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的重要任務(wù)。

一、案例概述

中國同輻股份有限公司（以下簡稱：中國同輻）是中國核工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱：集團(tuán)公司）控股子公司，2018年7月6日在中國香港聯(lián)合交易所成功上市（中國同輻，1763.HK），是一家處于充分競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋核技術(shù)應(yīng)用大部分領(lǐng)域，核醫(yī)藥、放射源等產(chǎn)品市場占有率處于領(lǐng)先地位，具有良好的市場信譽(yù)和品牌優(yōu)勢，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國內(nèi)核技術(shù)應(yīng)用龍頭企業(yè)，肩負(fù)著我國核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任。

進(jìn)入新時代，中國同輻提出新時代戰(zhàn)略，為促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略落地，亟須從制度建設(shè)、工作流程、考核激勵等方面，全面加強(qiáng)管理，持續(xù)改進(jìn)，盡快扭轉(zhuǎn)管理薄弱的局面。而實施重大建設(shè)項目是實現(xiàn)新時代戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，是將固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的現(xiàn)實舉措。

2017年以來，中國同輻建設(shè)項目數(shù)量和經(jīng)費(fèi)大量增加，對進(jìn)度、質(zhì)量和成本要求提高，對項目全過程管理也提出了更高的要求，而績效管理是驅(qū)動戰(zhàn)略、落實建設(shè)項目年度目標(biāo)最有效的手段。因此，不斷創(chuàng)新優(yōu)化績效考核評價體系，推進(jìn)建設(shè)項目精益化管理，是當(dāng)前和今后一個時期提升中國同輻建設(shè)項目管理能力和水平的重要舉措，同時也為集團(tuán)公司推廣基于PDCA的建設(shè)項目績效考核評價體系提供借鑒和支持。

二、構(gòu)建“全主體、全流程”建設(shè)項目績效考核評價體系

2017年之前，中國同輻有很多推進(jìn)滯后的建設(shè)項目，且在項目管理上存在著精細(xì)化管理不夠、過程管控不到位、現(xiàn)場管理粗放、標(biāo)準(zhǔn)化水平不高、施工方案預(yù)控等問題，以醫(yī)藥中心建設(shè)為例，加快布局是中國同輻放藥市場競爭力的保障，而目前多個項目各階段工作未按計劃時間完成，以近期投入運(yùn)營的成都、橫店項目為例，自廠房GMP改造至取得GMP認(rèn)證時間均低于計劃工期。由此反映建設(shè)項目管理上存在很多問題，特別是在績效考核評價體系上，存在著激勵約束機(jī)制不健全、設(shè)計不合理、月度監(jiān)控缺位等，不少員工績效意識不強(qiáng)，激勵管理流于形式，不利于有效地吸引、留住并激勵企業(yè)需要的人才，不利于穩(wěn)定、高效的員工隊伍建設(shè)，不利于中國同輻重大建設(shè)項目加快推進(jìn)、實現(xiàn)高效管理和健康發(fā)展[1]。

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出，由戴明采納、宣傳，獲得普及，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，分為四個階段，即Plan（計劃，從問題的定義到行動計劃）、Do（執(zhí)行，實施行動計劃）、Check（檢查，評估結(jié)果）和Action（處理，標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣）。目前，PDCA不僅運(yùn)用在質(zhì)量管理體系中，也適用于一切循序漸進(jìn)的管理工作[2-3]。

為此，結(jié)合中國同輻新時代發(fā)展戰(zhàn)略，在吸收了現(xiàn)代績效管理體系先進(jìn)成果的基礎(chǔ)上，以解決當(dāng)前建設(shè)項目績效管理存在的問題為出發(fā)點，形成基于PDCA的“全主體、全流程”建設(shè)項目績效考核評價體系，通過強(qiáng)化實施，依托強(qiáng)大的組織保障和執(zhí)行體系，運(yùn)用科學(xué)的管理理念、豐富有效的監(jiān)控手段，實現(xiàn)中國同輻建設(shè)項目管理體系優(yōu)化，推動戰(zhàn)略落地。具體如圖1所示。

三、聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建全主體績效考核評價體系

在結(jié)合中國同輻建設(shè)項目實際的基礎(chǔ)上，新體系在吸收了現(xiàn)代績效管理體系先進(jìn)成果的基礎(chǔ)上，建立以工期為導(dǎo)向全程倒排和全主體績效考核評價機(jī)制，致力于聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，并能調(diào)動全系統(tǒng)資源達(dá)成目標(biāo)，以解決中國同輻當(dāng)前建設(shè)項目績效管理存在的問題為出發(fā)點，構(gòu)建“全主體、全流程”的績效考核體系，新體系運(yùn)作機(jī)理以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以量化考核為手段，以月度為節(jié)點，充分發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用，通過強(qiáng)化實施，成功實現(xiàn)中國同輻建設(shè)項目管理體系優(yōu)化，有力促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動經(jīng)營管理水平不斷提升。

1.建立項目標(biāo)準(zhǔn)工期機(jī)制

面對部分“時間緊、任務(wù)重”的重大建設(shè)項目，建立以工期為導(dǎo)向全程倒排機(jī)制，嚴(yán)加獎懲。以醫(yī)藥中心建設(shè)為例，中國同輻全面組織全面梳理項目階段劃分，從內(nèi)部決策開始到項目完成總體竣工驗收，全周期劃分為四個階段，每個階段又包括若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)明確標(biāo)準(zhǔn)時間[4]。為實現(xiàn)要在2022年前全國布局60家左右醫(yī)藥中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，新體系做出針對性設(shè)計，獎勵提前完成年度目標(biāo)的項目，反之嚴(yán)懲。其中，中國同輻2022年度設(shè)計的重點建設(shè)項目月度績效考核節(jié)點分解如表1所示。

2.建立全主體績效考核評價機(jī)制

年度重大建設(shè)項目是一條主線，貫穿“三個層面（公司領(lǐng)導(dǎo)、部門和建設(shè)項目單位）”和“十二個月”兩個維度，以此達(dá)到月度和年度節(jié)點目標(biāo)層層分解、促進(jìn)戰(zhàn)略落地。2018年，組織召開戰(zhàn)略解碼專題研討會，參會人員聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、月度和年度節(jié)點目標(biāo)分解、牽頭和配合部門（單位）職責(zé)，最終形成2019年重大建設(shè)項目重點戰(zhàn)略任務(wù)23項，構(gòu)建了覆蓋整個中國同輻的重大建設(shè)項目全員績效考核評價體系，有效引導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門和建設(shè)項目單位按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)開展工程項目建設(shè)。具體如圖2所示。

3.聚力核心項目實施重大專項激勵

為進(jìn)一步提高重大建設(shè)項目建設(shè)效率和質(zhì)量，中國同輻創(chuàng)新工作舉措，采取多項激勵機(jī)制，制定專項獎和突出貢獻(xiàn)獎獎勵辦法，對重大建設(shè)項目的質(zhì)量、形象進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行全方位的績效管理，全力激發(fā)重大建設(shè)項目有關(guān)責(zé)任公司領(lǐng)導(dǎo)、部門和建設(shè)項目單位以更加務(wù)實的辦法、更加有力的舉措，按時保質(zhì)完成年度目標(biāo)，盡快實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

四、實施項目精細(xì)化管理，構(gòu)建全流程績效考核評價體系

為切實加強(qiáng)中國同輻建設(shè)項目工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本管理，對各建設(shè)項目實施全過程、無縫隙管理，形成環(huán)環(huán)相扣的管理鏈，優(yōu)化各工序施工工藝，提高工程管理水平，全面實施項目精細(xì)化管理，構(gòu)建全流程績效考核評價體系，彌補(bǔ)以前項目建設(shè)考核存在的不足，從而保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理取得新突破[5]。

1.搭建過程監(jiān)控平臺

對建設(shè)項目對可能發(fā)生的偏差及重點問題及時進(jìn)行預(yù)警，并采取必要的保障手段，及時將隱患消滅于萌芽狀態(tài)，減少損失。外部環(huán)境的變化直接影響中國同輻建設(shè)項目進(jìn)展，為此，緊密跟蹤國家政策、行業(yè)政策及主要競爭對手建設(shè)項目動態(tài)，對外部環(huán)境變化保持足夠的“靈敏”顯得愈發(fā)重要。同時完善建設(shè)項目重點戰(zhàn)略任務(wù)過程監(jiān)控平臺，加大過程監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度，通過對執(zhí)行過程的有效輔導(dǎo)、督促，確保達(dá)成績效目標(biāo)和提升組織能力[6]。

2.建立月度考核體系

推行中國同輻建設(shè)項目月度看板管理，對年初下達(dá)的建設(shè)項目任務(wù)月度進(jìn)展情況跟蹤預(yù)警，并在宣傳欄公示一周，對于未完成月度目標(biāo)的任務(wù)亮紅燈，對于完成月度目標(biāo)的任務(wù)亮綠燈，以督促相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)項目單位和部門及早采取應(yīng)對措施完成年度任務(wù)。通過自我監(jiān)督、月度監(jiān)控和重點管控三個方面，及時發(fā)現(xiàn)建設(shè)項目存在的問題。

建立月度考核機(jī)制，對建設(shè)項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點滯后和月度節(jié)點完成率較低的扣減有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)、建設(shè)項目單位領(lǐng)導(dǎo)和部門月度績效并通報預(yù)警。2019年，建設(shè)項目單位被通報預(yù)警8次，涉及17個項目。通過實施月度考核機(jī)制，督促責(zé)任公司領(lǐng)導(dǎo)、單位、部門提高效率、勇于擔(dān)當(dāng)、強(qiáng)化運(yùn)作，確保拖期建設(shè)項目按期完成。

五、加強(qiáng)績效反饋，建立定期復(fù)盤檢視機(jī)制

當(dāng)前，復(fù)盤在企業(yè)管理中得到了廣泛應(yīng)用，通過復(fù)盤能對企業(yè)當(dāng)前面對的問題進(jìn)行全面的梳理，找出問題的根源，認(rèn)清問題背后的問題，挖掘解決辦法，發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與思路，然后萃取出可復(fù)制的成功經(jīng)驗，指導(dǎo)下一步的企業(yè)行為，把成功轉(zhuǎn)化為能力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。

為引導(dǎo)中國同輻項目建設(shè)單位定期自我檢視、改善，推動績效考核評價體系不斷迭代升級，搭建了以各級黨支部為載體的“月度+年度”復(fù)盤檢視和看板管理、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)等工作機(jī)制，以解決過程管控中溝通渠道、過程輔導(dǎo)的缺乏。使得管理者更清楚下屬員工在當(dāng)月的工作計劃和工作完成情況，并為其配置實現(xiàn)目標(biāo)所需的相關(guān)資源;而員工提高了對具體工作計劃、實施舉措及相關(guān)資源等管理的自主性[7-8]。

1.月度復(fù)盤檢視

堅持高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，各級黨支部發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用，針對每月未完成節(jié)點目標(biāo)的建設(shè)項目，有關(guān)責(zé)任項目建設(shè)單位在支部會上作交流發(fā)言，就瓶頸問題、下一步推進(jìn)思路和需要協(xié)調(diào)解決事項等深入溝通，提出建議解決方案。推行全系統(tǒng)建設(shè)項目月度重點戰(zhàn)略任務(wù)完成情況看板管理，實現(xiàn)過程監(jiān)控公開化、透明化，對年初下達(dá)的重點戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)展情況跟蹤預(yù)警，并公示一周，對各項任務(wù)狀態(tài)進(jìn)行直觀化的分析預(yù)警，督促及早采取應(yīng)對措施。

2.年度復(fù)盤檢視

馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種需求。中國同輻從馬斯洛需求層次理論出發(fā)，設(shè)計的建設(shè)項目激勵管理體系不僅包括物質(zhì)激勵層，還包括年度授予業(yè)績突出的建設(shè)項目榮譽(yù)、人文關(guān)懷和建設(shè)項目重大進(jìn)展通報表揚(yáng)等精神激勵層，并且在績效分配過程中，設(shè)計全量化工作方案，將個人貢獻(xiàn)顯性化，提高分配的科學(xué)性和公正性。對于未完成年度目標(biāo)的建設(shè)項目，有關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)、單位和部門針對問題原因，提出下一步具體優(yōu)化調(diào)整建議方案[9-10]。

六、結(jié)語

經(jīng)過三年多的實踐，中國同輻逐步建立了基于PDCA的建設(shè)項目績效考核評價體系，隨著新體系逐年的推廣應(yīng)用，工作方法已覆蓋到中國同輻各個層面，運(yùn)轉(zhuǎn)成效已體現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，激發(fā)了建設(shè)項目員工的積極性，培養(yǎng)鍛煉了一支專業(yè)隊伍，為中國同輻后期發(fā)展打下了堅實的人才基礎(chǔ)。新體系激發(fā)了中國同輻的經(jīng)營活力，建設(shè)項目平均工期提高6.5個月，建設(shè)項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理等再上新臺階。新體系正推動中國同輻形成主動面對競爭、主動迎接挑戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化，已成為中國同輻戰(zhàn)略落地的重要保障。

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作者簡介：

劉麗，供職于中國同輻股份有限公司，高級經(jīng)濟(jì)師，碩士;研究方向：績效考核。