王曉琳 梁棟垚

【摘要】在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展背景下，建筑工程項目管理模式也呈現(xiàn)多元化發(fā)展，成為了建筑領(lǐng)域關(guān)注的重點話題。如今，我國建筑工程項目管理模式有很多，不同模式均有其優(yōu)缺點，因此要根據(jù)實際情況科學選擇。基于此，本文首先提出我國建筑工程項目管理現(xiàn)狀，進而對幾種項目管理模式進行分析。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程 項目管理 模式 現(xiàn)狀

建筑行業(yè)作為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，為了能夠保證建筑工程產(chǎn)品質(zhì)量、推動建筑行業(yè)科學發(fā)展，全面做好項目管理工作尤為重要。工程建設(shè)具有工程量大、影響因素多、工序繁瑣等特點，并且不同施工工藝或施工流程存在相互制約、相互影響情況，受到內(nèi)外部環(huán)境限制。建設(shè)工程項目管理作為一項組織、管理、協(xié)調(diào)性較強的工作，要有完善的管理機制和模式。我國建筑行業(yè)在幾十年發(fā)展中經(jīng)歷了多次變革，但依然存在一些不適應(yīng)的管理方法。特別是在經(jīng)濟全球化的今天，我國與國際接軌，向國際發(fā)達國家學習了新的管理模式，通過本土化改良可成為更科學的管理模式。

一、項目管理現(xiàn)狀

我國作為人口大國，在勞動密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有著巨大優(yōu)勢，其中就包括建筑領(lǐng)域。改革開放后，我國建筑工程承包業(yè)的發(fā)展能力逐漸提升，在勞動力輸出、價格、管理、施工等方面有著很大進步。雖然我國建筑行業(yè)發(fā)展了幾十年，但沒有在工程實踐中進行充分的分析、總結(jié)，很多新理論沒有落實到實踐當中[1]。再加上改革開放前的計劃經(jīng)濟影響，管理模式與市場經(jīng)濟規(guī)律發(fā)展方向相違背，導(dǎo)致工程項目管理水平止步不前。施工單位沒有嚴格按照工程具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，缺乏工作評價與衡量標準。

可見，傳統(tǒng)的建筑項目管理模式不順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需求，直至今日依然有很多限制性因素阻礙建筑業(yè)發(fā)展。如我國建筑承包商更多是集中在項目、承包方本身，而發(fā)達國家承包商除了涉及到這兩個方面，在資金、技術(shù)、綜合承包能力方面也更強。改革開放后，我國也先后學習了多種項目管理新方法，并在部分工程中得到了落實，如“設(shè)計—采購—建設(shè)”模式、項目承包管理模式、項目總控模式、動態(tài)聯(lián)盟模式等。

二、建設(shè)工程項目管理模式全面分析

（一）“設(shè)計—采購—建設(shè)”全面管理模式

“設(shè)計—采購—建設(shè)”模式也被稱之為EPC模式。該模式形態(tài)是業(yè)主將項目設(shè)計、施工均交給總承包商。我國之前就有“設(shè)計一建造”模式，而EPC模式是在此基礎(chǔ)上的一次延伸，延伸內(nèi)容有采購項目設(shè)計、施工中的設(shè)備與材料。在EPC模式中，總承包商全權(quán)負責工程的設(shè)計、施工、試運行以及總成本控制。結(jié)合承包商整體能力對工程進行設(shè)計、施工，自行選擇設(shè)計單位完成設(shè)計，之后通過招投標等方法選擇材料與設(shè)備的供應(yīng)商以及工程施工單位。

EPC模式中，業(yè)主承擔的責任、風險很小，項目工程合同工期短、成本低，工程施工質(zhì)量有保障，是一種典型的總價合同制。但是EPC模式也有很多缺點，包括：對EPC總承包的綜合能力要求非常高，目前具備全權(quán)負責一個工程項目的總承包數(shù)量非常少;項目管理中的成本管理、質(zhì)量管理、工期管理均由承包商負責，風險均集中在承包商身上;承包商對整個工程項目控制管理，業(yè)主的參與度較低，容易在承包商監(jiān)督方面存在漏洞：在EPC模式下，處于各類因素考量，承包商給出的項目估價往往要高于傳統(tǒng)模式的估價。而估價過高會降低項目建設(shè)的可行性。

（二）項目管理承包模式

項目管理承包模式簡稱PMC模式，該模式是指業(yè)主聘請技術(shù)強、管理好、人才豐富的項目管理承包商為業(yè)主服務(wù)，代表業(yè)主進行項目管理。在工程建設(shè)不同階段，管理承包商工作內(nèi)容也有很大差異。在項目準備階段，管理承包商主要負責前期規(guī)劃、項目可行性分析、融資活動、風險防控、基礎(chǔ)設(shè)計、采購、方案編制等;中期階段，項目管理單位作為業(yè)主代表，要對各個施工承包商進行管理，將現(xiàn)場情況及時反映給業(yè)主。項目管理承包商與業(yè)主的目標、利益方向相同。PMC模式還可以細分為顧問型、純管理型、風險綜合型。

PMC模式中項目管理承包商具備專業(yè)能力，可以提高項目管理水平。特別是在項目初期階段，項目管理單位可以和業(yè)主一同完成相關(guān)工作，如順利融資、降低風險。PMC模式合同是采用成本加上薪酬模式，這樣雙方均有一定的約束、激勵，有助于減少成本。PMC模式缺點表現(xiàn)為：（1）業(yè)主參與程度不足、約束有限;（2） PMC模式較為適合大型工程、繁瑣項目，所以要找到綜合能力強的項目管理單位，但綜合性強的項目管理單位較少，難以找到合適的承包商。

（三）項目總控模式

項目總控模式簡稱Pc模式，是指通過獨立方法對項目管理內(nèi)容進行綜合規(guī)劃，構(gòu)建完善的目標控制體系。Pc模式作為一種全過程管理模式，要從立項開始展開一系列的活動，對項目實施提出可行性方法，作為管理層決策依據(jù)。大體上可以分為單平面項目總控模式、多平面項目總控模式。其中，前者是指業(yè)主一方只存在單個管理機構(gòu);后者是項目規(guī)模較大時，業(yè)主設(shè)立多個管理機構(gòu)進行總控。

（四）動態(tài)聯(lián)盟模式

動態(tài)聯(lián)盟是在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨發(fā)展機會較多，部分小型企業(yè)為了降低風險所建立的信息聯(lián)盟模式。動態(tài)聯(lián)盟要共同承擔風險、義務(wù)以及共同享受成果。其特點為：聯(lián)盟中不同個體的優(yōu)劣勢不同，可以實現(xiàn)互補;聯(lián)盟中成員具有很強的信任度、依賴性;聯(lián)盟構(gòu)建在信息基礎(chǔ)上，可以讓不同地區(qū)成員共同合作;聯(lián)盟成員性質(zhì)多樣，不同企業(yè)之間聯(lián)盟很難有開始點、結(jié)束點，所以聯(lián)盟具有無邊界特點。

三、結(jié)束語

綜上所述，對于項目工程項目管理來說，必須要結(jié)合工程實際特點以及業(yè)主需求選擇合適的管理模式，本文一共介紹了4種管理模式，第一、第二種管理模式在我國較為常見，剩余兩種在我國還處于初期發(fā)展階段，因此適應(yīng)性如何還要通過實踐總結(jié)得出。總之，不同模式各有優(yōu)劣勢，要貼合實際合理選擇。

參考文獻：

[1]彭春榮.建筑工程項目管理模式分析[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2015，（5）：111-112.

[2]胡鎮(zhèn)鴻.關(guān)于創(chuàng)新建筑工程項目管理模式的分析[J].科技致富向?qū)В?014，（12）：193-194.

[3]易玉青.新時期我國建設(shè)工程項目管理模式分析[J].中國房地產(chǎn)業(yè)，2017，（03）：125-127.